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河北钢铁集团于2008年6月组建而成，目前拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢、矿业等15个子（分）公司，在册职工14万人，总资产2617亿元，形成了年产5000万吨钢的综合生产能力。2009年，集团实现营业收入1770亿元，位居世界企业500强第314位，中国企业500强第26位。在此期间，企业文化的融合对推动集团的实质整合起到了重要的引领和推动作用。
企业整合，文化先行
河北钢铁集团的联合重组，是省委省政府顺应钢铁产业发展趋势，为实现河北钢铁产业结构调整而作出的重大战略决策。要将这一重大战略决策转化为集团广大干部职工的自觉行动，必须先统一思想认识。面对各子公司历史沿革、地域特点、经营方式不尽相同的状况，用什么统一思想认识呢？答案就是企业文化。
作为一个企业集团，必须建立共性的东西，要有一面旗帜，有自己统一的目标、精神、核心价值观。我们用了一个月的时间，在职工中广泛征集集团的核心理念，经过专家论证，集团班子决策，形成了“国内领先、国际一流”的企业目标，“科学发展、追求卓越”的企业精神，“报效国家、奉献社会、成就员工、回馈股东”的企业使命，“同心同力、共创共享”的企业核心价值观。这些理念融合了各子公司之长，铸就了集团的精神支柱，成为了集团统一思想的法宝和利器。
对于职工信仰什么、遵从什么，为什么说组建集团是正确的决策等问题，我们都从集团文化中找到了答案。这样一来，判断是非就有了标准，谁在整合中“拉斜套、打横炮”，谁就不符合“共创共享”；谁想让“小河水满，大河水干”，谁就不符合“同心同力”。大家用集团的新理念来指导、衡量自己的思想和行动，整合就容易推进了。
企业文化必须融入管理层和制度层
企业文化建设，只有落地才能产生巨大的推动作用。落地落到哪儿？答案是落到管理层和制度层。落到管理层就是要思想到位，落到制度层就是要保障有力。
集团整合，是实质性整合，是人财物产供销的集中统一。这是一个非常艰难的过程。仅以销售整合为例，由于各子公司销售模式、渠道、区域不同，又各有优势，统一起来不容易。但是，从一开始我们就坚信销售整合的效应是巨大的。比如，我们几家子公司的不同产品都为一个客户配货，客户就不用分别采购了，客户得到便利，也降低了成本，这就是“为客户创造财富”。当然，也有个别干部想不通，认为销售统一后，产品不好卖了，影响利润了，抵触情绪挺大。我们以“坚定不移、理顺完善、减少纠缠、顾全大局”的整合工作理念，快速理顺了情绪，进一步坚定了整合的信心，这就是“同心同力、共创共享”核心价值观的具体落实。
实践证明，企业文化融入整合的管理层和制度层，效果是明显的。比如，2009年，整合建材，降低了采购费用13亿元，节约财务费用3.6亿元；整合矿产资源，实际掌控量达到44亿吨以上。
在企业文化引领下，集团的发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、资金管理、人力资源、营销管理实现了“七统一”；进出口、矿山资源、产品销售、原材料采购、技术研发等同类业务实现了实质统一；唐钢股份、邯郸钢铁、承德钒钛三家上市公司成功整合为一，还先后组建了矿业公司、销售总公司、采购总公司、国贸公司、钢铁研究院等单位，集团整合工作进一步深化。
实践使我们认识到，企业文化融入到管理层和制度层，是企业文化落地的有效途径。
继承优秀文化因子，构建集团“文化生态”园
在集团文化建设之初，我们就提出了“在继承中融合，在创新中统一”的原则，使几大子公司的优秀文化因子得以继承与发扬。如唐钢的“标杆文化”，邯钢的“成本文化”，舞钢的产品“优特”文化，宣钢的“马万水精神”等，都是集团文化的瑰宝。
原来管理粗放的矿业公司，引入了邯钢经验后，不但成本降下来了，还实现了精细化管理的跃升。他们的检修车间实施了5S管理，连过去扔掉的废油都要进行回收再利用，职工的精神面貌发生了很大的变化。邯钢、承钢、宣钢等子公司引入标杆管理后，开展了对标行动，瞄准“国内领先、国际一流”，你追我赶，形成了百舸争流、万马争先的局面。2009年，集团共有23项指标进入行业前三名，其中12项指标位居行业第一。2009年到2010年6月，集团可比成本降低额达116亿元。
唐钢以“钢铁般的意志打造精品唐钢”，以世界一流的现场管理水平、高于国家二级标准的环境空气质量，开创了城市钢厂绿色发展的新篇章。邯钢、承钢、舞钢等学习唐钢的“绿色钢铁”理念，以改善现场环境为突破口，促进了企业管理水平的全面提升，探索出一条城市钢厂实现绿色发展的新型工业化道路。
优秀文化的因子极大地增强了集团的活力，丰富了集团企业文化的内容，构成了集团的“文化生态”园。
企业文化融合要有适当的活动载体和手段
优秀的企业文化的融合不可能自然而成，也不可能一蹴而就。运用多种适当的载体和手段是推进企业文化融合的办法之一。我们主要从以下四个方面做了些工作。
一是举办大规模的干部培训。利用省委党校这个平台，用3年的时间，对千名中层干部进行轮训。内容包括管理技术前沿知识、思想政治理论等，很重要的一点是集中介绍集团企业文化和各子公司的历史变迁。培训活动有效促进了文化融合，这是集团文化进入管理层的手段之一。
二是构建集团整合的大宣传格局。宣传媒体是文化的重要载体，整合宣传资源，拓展宣传渠道，扩大宣传受众，营造主流文化氛围，是集团整合的重要一环。构建“母子”报系，一张集团报，九张子公司报；指挥协调六家子公司电视台；整合统一六家网络媒体。凡是集团举办重大活动、发布重要信息，集团都要统筹所属的宣传力量，统一声音，统一步调，确保形成集团的主旋律。
三是开展“学习理念，融入行动”活动。各级领导干部践行集团理念，撰写6000余份心得体会。组织企业文化知识轮训班、演讲会、知识答题竞赛等活动40余场次。为倡导正确的思想和行为，组织职工撰写文章300余篇、警句格言2000余条，创作漫画130余幅。
四是统一标识。集团制定了《视觉识别系统使用规定》，在厂区、办公场所、办公用品以及重大活动中实现了集团标识的“全覆盖”，并开展了一系列企业品牌塑造活动，形成了浓厚的集团文化氛围。
企业整合，文化先行
河北钢铁集团的联合重组，是省委省政府顺应钢铁产业发展趋势，为实现河北钢铁产业结构调整而作出的重大战略决策。要将这一重大战略决策转化为集团广大干部职工的自觉行动，必须先统一思想认识。面对各子公司历史沿革、地域特点、经营方式不尽相同的状况，用什么统一思想认识呢？答案就是企业文化。
作为一个企业集团，必须建立共性的东西，要有一面旗帜，有自己统一的目标、精神、核心价值观。我们用了一个月的时间，在职工中广泛征集集团的核心理念，经过专家论证，集团班子决策，形成了“国内领先、国际一流”的企业目标，“科学发展、追求卓越”的企业精神，“报效国家、奉献社会、成就员工、回馈股东”的企业使命，“同心同力、共创共享”的企业核心价值观。这些理念融合了各子公司之长，铸就了集团的精神支柱，成为了集团统一思想的法宝和利器。
对于职工信仰什么、遵从什么，为什么说组建集团是正确的决策等问题，我们都从集团文化中找到了答案。这样一来，判断是非就有了标准，谁在整合中“拉斜套、打横炮”，谁就不符合“共创共享”；谁想让“小河水满，大河水干”，谁就不符合“同心同力”。大家用集团的新理念来指导、衡量自己的思想和行动，整合就容易推进了。
企业文化必须融入管理层和制度层
企业文化建设，只有落地才能产生巨大的推动作用。落地落到哪儿？答案是落到管理层和制度层。落到管理层就是要思想到位，落到制度层就是要保障有力。
集团整合，是实质性整合，是人财物产供销的集中统一。这是一个非常艰难的过程。仅以销售整合为例，由于各子公司销售模式、渠道、区域不同，又各有优势，统一起来不容易。但是，从一开始我们就坚信销售整合的效应是巨大的。比如，我们几家子公司的不同产品都为一个客户配货，客户就不用分别采购了，客户得到便利，也降低了成本，这就是“为客户创造财富”。当然，也有个别干部想不通，认为销售统一后，产品不好卖了，影响利润了，抵触情绪挺大。我们以“坚定不移、理顺完善、减少纠缠、顾全大局”的整合工作理念，快速理顺了情绪，进一步坚定了整合的信心，这就是“同心同力、共创共享”核心价值观的具体落实。
实践证明，企业文化融入整合的管理层和制度层，效果是明显的。比如，2009年，整合建材，降低了采购费用13亿元，节约财务费用3.6亿元；整合矿产资源，实际掌控量达到44亿吨以上。
在企业文化引领下，集团的发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、资金管理、人力资源、营销管理实现了“七统一”；进出口、矿山资源、产品销售、原材料采购、技术研发等同类业务实现了实质统一；唐钢股份、邯郸钢铁、承德钒钛三家上市公司成功整合为一，还先后组建了矿业公司、销售总公司、采购总公司、国贸公司、钢铁研究院等单位，集团整合工作进一步深化。
实践使我们认识到，企业文化融入到管理层和制度层，是企业文化落地的有效途径。
继承优秀文化因子，构建集团“文化生态”园
在集团文化建设之初，我们就提出了“在继承中融合，在创新中统一”的原则，使几大子公司的优秀文化因子得以继承与发扬。如唐钢的“标杆文化”，邯钢的“成本文化”，舞钢的产品“优特”文化，宣钢的“马万水精神”等，都是集团文化的瑰宝。
原来管理粗放的矿业公司，引入了邯钢经验后，不但成本降下来了，还实现了精细化管理的跃升。他们的检修车间实施了5S管理，连过去扔掉的废油都要进行回收再利用，职工的精神面貌发生了很大的变化。邯钢、承钢、宣钢等子公司引入标杆管理后，开展了对标行动，瞄准“国内领先、国际一流”，你追我赶，形成了百舸争流、万马争先的局面。2009年，集团共有23项指标进入行业前三名，其中12项指标位居行业第一。2009年到2010年6月，集团可比成本降低额达116亿元。
唐钢以“钢铁般的意志打造精品唐钢”，以世界一流的现场管理水平、高于国家二级标准的环境空气质量，开创了城市钢厂绿色发展的新篇章。邯钢、承钢、舞钢等学习唐钢的“绿色钢铁”理念，以改善现场环境为突破口，促进了企业管理水平的全面提升，探索出一条城市钢厂实现绿色发展的新型工业化道路。
优秀文化的因子极大地增强了集团的活力，丰富了集团企业文化的内容，构成了集团的“文化生态”园。
企业文化融合要有适当的活动载体和手段
优秀的企业文化的融合不可能自然而成，也不可能一蹴而就。运用多种适当的载体和手段是推进企业文化融合的办法之一。我们主要从以下四个方面做了些工作。
一是举办大规模的干部培训。利用省委党校这个平台，用3年的时间，对千名中层干部进行轮训。内容包括管理技术前沿知识、思想政治理论等，很重要的一点是集中介绍集团企业文化和各子公司的历史变迁。培训活动有效促进了文化融合，这是集团文化进入管理层的手段之一。
二是构建集团整合的大宣传格局。宣传媒体是文化的重要载体，整合宣传资源，拓展宣传渠道，扩大宣传受众，营造主流文化氛围，是集团整合的重要一环。构建“母子”报系，一张集团报，九张子公司报；指挥协调六家子公司电视台；整合统一六家网络媒体。凡是集团举办重大活动、发布重要信息，集团都要统筹所属的宣传力量，统一声音，统一步调，确保形成集团的主旋律。
三是开展“学习理念，融入行动”活动。各级领导干部践行集团理念，撰写6000余份心得体会。组织企业文化知识轮训班、演讲会、知识答题竞赛等活动40余场次。为倡导正确的思想和行为，组织职工撰写文章300余篇、警句格言2000余条，创作漫画130余幅。
四是统一标识。集团制定了《视觉识别系统使用规定》，在厂区、办公场所、办公用品以及重大活动中实现了集团标识的“全覆盖”，并开展了一系列企业品牌塑造活动，形成了浓厚的集团文化氛围。