中国正在经历经济减速。我们尚不清楚这种减速是否会和世界其他地方一样剧烈，但可以确定的是任何减速都会迫使公司行动起来，拿出更多的创新。如果做不到这一点，只有死路一条。不过，对于商业创新活动有很多误解，我们必须首先了解：
　　一、创新不是创造。大多数人具有创造力却没有创新精神，而很多具有创新精神的人又没有创造力。比尔·盖茨不具备创造力却是一位创新者。法国画家莫奈有创造力却无法创新。所以不要混淆这两者的关系，认为具有创造力的员工一定会创新——基本上这不太可能。
　　二、大多数创新者会遭受损失，不仅如此，大多数的创新活动也一样会亏损。你要发展的是有利可图的创新活动。大多数创新公司之所以歇业，是因为它们只关注创新而不注意收益。
　　三、高学术水平和资质并不意味着一个人具有创新能力。事实正相反，专业人士的思维往往跳不出学科的边界和框架，而外行人却有专业人士没有的奇思妙想，从而实现创新。
　　四、创新需要创新者。没有创新者，意味着无法创新。如果你只是投资于创新活动而没有组建创新队伍，那么这笔投资就打了水漂。
　　据此可以得出这样的结论：
　　一、找到创新者。通常创新者在来你公司之前都搞过创新，所以查验他们的工作经验就可看出他们在别处是否真的是创新者。但要注意的是，找到创新者很难。大部分说自己是创新者的人实际上并非如此。很多人只是想找一份工作，因此你要睁大眼睛看清楚。
　　更难的是留住创新者。创新者憎恨官僚作风、程序、层级关系、自命不凡的老顽固和例行公事。如果你非要这么做，他们很快会离开。即便他们担心丢掉工作而没有离开，他们也只会待在那里，什么创新都拿不出来，因为他们不喜欢所处的环境。
　　如你既想创新又能留住创新者，那么你会做一些老员工不喜欢的事，例如减少公司的层级关系、根据绩效发工资、允许创新人员有更灵活的工作安排等。但如果你不这么做，那么无论得到多少创新人员，也无论你下了多少本钱，也不会得到任何创新成果。
　　二、缩减研发开支。如果缩减创新和研发的开支，那么你可能会得到更多的创新成果。研究发现，研发支出和创新之间没有联系。研发开支很高的公司与其竞争者相比，创新数量实际上在下降。那么，怎样缩减研发开支呢？
　　“夕阳”策略——所有项目都在年底结算，新一年是否能得到资金，要看这些项目是否得到全面认可。
　　如要得到资金，各个研发单位都必须经过相互竞争。
　　建立竞拍制度，所有的研发单位都必须参加，只有以最少的资金开展研发项目的单位才能赢得竞拍。
　　建立一个外部研发委员会，所有的成员与公司内的研发项目无关。让他们来评估所有的研发项目。
　　三、建立极具挑战性的创新目标——成本削减得越多，制定的挑战性目标越多，你就越有可能实现创新。
　　建议确认一些挑战性的目标直接来自于客户群或那些对你的公司或产品一无所知的人；制定目标时，让研发部门和营销部门的最底层人员参加，这样你会得到想公司所想的一些人士的意见；施定目标时，让最前线的客服人员参加，最好是年轻、经验少的员工。
　　四、建立一个或多个创新小组。这些小组只向CEO报告，在美国被称为“臭鼬工厂”（skunk works）。这种手段会让创新小组效率更高，因为它们没有上司；它们以自己的方式行事；它们几乎没有预算资金；除非取得突破，而你又承诺给它们重奖，否则它们的奖金不高；它们感到自己接手的是一个不可能完成的任务，但无论如何也要完成这个任务；你允许它们有差异，但它们必须处于一个他人不会关心的位置，也就是说，它们看上去像是不受欢迎的局外人。
　　五、不要为高级经理人设置办公室。经验告诉我们，传统的办公室布局减少了员工之间的交流，限制了能产生创新机会的信息流动。在美国，一些最具创新力的公司都采用开放式的办公室布局，即便CEO也和高级经理人坐在一起，只是在办公区设置了几间会议室，便于他们私下讨论。
　　为什么小公司和刚刚起步的公司往往能创新，而大公司和老资格的公司却不能呢？这是因为小公司的信息流动畅通无阻，而大公司限制了信息的流动。
　　六、利用在线社交网络建立起非正式的创新团体。世界上有成千上万的人会给你信息，只要你经常与他们联系，让他们觉得自己是一个有用团体的一部分，而且这个团体对他们的想法感兴趣。让年青员工去做这件事，他们熟悉网络，也很享受上网。
　　建议建立一个内部在线创新小组，邀请生产、客户服务、销售和财会部门的员工来参加；建立一个创新博客，让顾客和供应商都参与进来；为员工的孩子建立一个在线网络，让他们谈谈各自的新想法——从下一代身上可能会发现更好的主意。
　　（翻译/许玫）