论文部分内容阅读
摘 要： 近年来，由于房地产行业的不断发展，致使房地产项目运营管理逐渐成了人们关注的焦点。同时随着社会的不断发展，房地产市场经营也随之变得日益剧烈，对于此，房地产项目开发的相关部门必须采取相应的措施实现房地产项目运营管理的规范化，以便确保房地产项目的规模可以实现扩大。本文从房地产常见的项目组织结构形式入手，进而详细的阐述了房地产项目运营工作的内容，并对项目计划管理的措施进行了浅析。
关键词： 房地产; 项目; 运营管理
前言： 随着社会的不断发展，房地产项目运营管理也必须进行相应的调整，进而促使其运营管理水平能得到提升，进而为房地产企业的发展打下良好的基础。 目前，我国房地产企业的项目运营管理仍然存在着一些不可忽视的问题，因此对房地产项目运营管理进行探索是势必可行的。 以下就是站在我国房地产实际发展情况下，为项目计划管理提供的有效措施，望其能为我国房地产项目运营管理的创新提供帮助。
1、 常见的项目组织结构形式
1.1 职能型组织
目前在我国大部分历史较为久远的企业都是职能型组织，在职能型组织模式下的房地产企业部门的设置，是根据员工职能的不同来区分的，因而在房地产企业中主要的部门有设计部门、 工程部门和招标部门等。 同时采用职能型组织的房地产企业，他们的共性就是项目开发的范围较为狭窄，并且其企业一般都是在确定项目开发的城市之后就不会再有其他城市的选择。 对于这种组织形式的企业来说，他们职能分工较为明确，因而致使员工对自身多负责的业务范围较为明晰。 同时，由于职能型组织分工专业化，因此房地产企业在对部门进行管理时，管控的程序也较为清晰[1]。
1.2 项目型组织
开发项目较多的房地产企业一般会选择将企业设置为项目型组织，特别是在房地产企业开发的初期，采用项目型组织可以促使项目人力资源的配置实现合理化。 同时项目型组织下的房地产企业在房地产开发前期，总部会带领其他部门对项目工作进行实施，而在项目人员对项目的开发进行全面了解之后，企业总部才会将项目交给能力较高员工完成。
1.3矩阵型组织
大规模的房地产企业为了确保实际运营的有序性，一般会在企业规模达到一定程度后对其进行区域分工。 此方法，可以促使兼顾业务较多的群体处理的业务范围更清晰化，例如，房地产企业可以再确保项目质量的情况下实现部门间知识的共享、 矩阵型组织模式下的房地产企业，必须具备良好的沟通协调能力，同时也应在项目运营管理过程中，安排
相关的人士对公司的资源进行整合，以便为房地产企业项目的开发提供有利的条件，致使最终完成项目目标。
2、项目运营管理工作的内容
2.1房地产项目运营管理“ 是” 什么
目前我国大部分房地产企业存在着运营管理的困惑，因為项目运营管理本身存在着周期长、 风险大等问题，因此对于相关管理初期只注重项目计划管理的企业来说，项目运营管理工作的实施变得尤为困难。 对于此，房地产项目管理的相关部门应对各职能部门的工作进程进行定期的检查，进而确保各部门能严格按照企业的计划管理实施工作 。其次，房地产在项目管理过程中应逐渐将重点放在项目进度和项目质量上，进而做到对项目的全面管理。 同时在项目发展过程中，房地产项目运营管理的相关人士也应对项目的服务等进行定期的检查，从而确保项目的规范化。 另外，由于项目管理水平决定了房地产项目开发的经济效益，因此在房地产项目运营管理过程中也应采取相应的措施致使项目管理水平得到有效的提升[2]。
2.2 房地产项目运营管理“ 管” 什么
由于房地产项目运营管理在我国实行的时间不长，因而缺乏较为成功的案例参考，致使房地产项目运营管理相关人士无法确定运营管理的重点应放在哪里。 因而，在我国房地产项目运营管理初期应搜集各地区房地产项目管理的实践资料，进而对其他企业的项目运营管理的实践经验进行分析 。总结，从而实现本企业项目运营管理的相应完善。 同时在房地产项目运营管理前，企业相关部门还应根据企业的发展方向和发展目标制定相应的项目管理的目标 、项目管理进度和项目管理风险，然后要求相关部门严格按照项目管理的目标实施工作，从而确保房地产项目运营管理工作可以有序的进行。 其次，在项目运营管理中设置相应的项目管理风险计划也是必要的，若在项目管理过程中由于外界因素的影响致使管理出现混乱现象时，可以开启房地产项目管理风险计划，以便降低其对企业的管理产生较大的负面影响。
3、 项目计划管理的措施
3.1主项计划的管控方法
在房地产项目计划管理中，由于各部门的职能不同，因此部门之间的交流受到了限制，从而给项目运营管理带来了较大的负面影响。 因而企业相关部门在对项目运营进项管理的基础上还应明晰企业的方案的设计任务书将由谁来负责等，进而有效协助房地产项目运营的有效管理。在企业实施主项计划的管控方法时，应先根据房地产企业发展的实际情况制定相应的项目主项计划，然后按照计划来执行工作，致使企业的工作职责安排等信息变得更为明确[3]。
3.2主项计划的执行方法
随着我国房地产企业规模的不断扩大，从而致使项目运营的操作人员无法在短期内适应企业的变化，因此企业相关部门应将企业短期内的主项计划内容进行细分，并将细分后的计划下达给相关的人员，要求其在实际工作中必须按照计划的流程进行，从而促使工作人员的工作标准能够符合企业的发展。 同时由于在企业的发展进程会受到其他外界因素的影响而致使主项计划发生变化，因此相关部门应在企业的发展中随时对计划内容进行调整，以便确保员工能正确的按照计划执行相应的工作，进而为房地产项目运营的管理提供便利。
4 、结论
综上所述，项目运营管理决定着房地产企业发展中的经济效益，因此针对目前我国房地产企业项目经营管理存在的问题，相关部门应从制定项目目标入手，进而促使企业的各部门能明晰自身的业务范围。 同时，项目经营管理者在对房地产企业进行管理中，也应根据企业的发展方向和发展目标采取科学化的管理方法，并在管理进程中对管理策略进行不断的完善，以便促使其能为房地产企业的发展提供有利的条件。
参考文献：
[1]王春波. 从万科发展谈企业归核化管理 [J]. 城市开发，2011，45 （ 02） ： 112 - 114.
[2]张学文. 大规模定制 房地产运营新模式 [J]. 商场新时代，2012，32 （ 08） ： 213 - 215.
[3] 邬依琳. 柔性化管理在新车型配套改造项目的应用研究 [D].上海： 上海交通大学，2011.
关键词： 房地产; 项目; 运营管理
前言： 随着社会的不断发展，房地产项目运营管理也必须进行相应的调整，进而促使其运营管理水平能得到提升，进而为房地产企业的发展打下良好的基础。 目前，我国房地产企业的项目运营管理仍然存在着一些不可忽视的问题，因此对房地产项目运营管理进行探索是势必可行的。 以下就是站在我国房地产实际发展情况下，为项目计划管理提供的有效措施，望其能为我国房地产项目运营管理的创新提供帮助。
1、 常见的项目组织结构形式
1.1 职能型组织
目前在我国大部分历史较为久远的企业都是职能型组织，在职能型组织模式下的房地产企业部门的设置，是根据员工职能的不同来区分的，因而在房地产企业中主要的部门有设计部门、 工程部门和招标部门等。 同时采用职能型组织的房地产企业，他们的共性就是项目开发的范围较为狭窄，并且其企业一般都是在确定项目开发的城市之后就不会再有其他城市的选择。 对于这种组织形式的企业来说，他们职能分工较为明确，因而致使员工对自身多负责的业务范围较为明晰。 同时，由于职能型组织分工专业化，因此房地产企业在对部门进行管理时，管控的程序也较为清晰[1]。
1.2 项目型组织
开发项目较多的房地产企业一般会选择将企业设置为项目型组织，特别是在房地产企业开发的初期，采用项目型组织可以促使项目人力资源的配置实现合理化。 同时项目型组织下的房地产企业在房地产开发前期，总部会带领其他部门对项目工作进行实施，而在项目人员对项目的开发进行全面了解之后，企业总部才会将项目交给能力较高员工完成。
1.3矩阵型组织
大规模的房地产企业为了确保实际运营的有序性，一般会在企业规模达到一定程度后对其进行区域分工。 此方法，可以促使兼顾业务较多的群体处理的业务范围更清晰化，例如，房地产企业可以再确保项目质量的情况下实现部门间知识的共享、 矩阵型组织模式下的房地产企业，必须具备良好的沟通协调能力，同时也应在项目运营管理过程中，安排
相关的人士对公司的资源进行整合，以便为房地产企业项目的开发提供有利的条件，致使最终完成项目目标。
2、项目运营管理工作的内容
2.1房地产项目运营管理“ 是” 什么
目前我国大部分房地产企业存在着运营管理的困惑，因為项目运营管理本身存在着周期长、 风险大等问题，因此对于相关管理初期只注重项目计划管理的企业来说，项目运营管理工作的实施变得尤为困难。 对于此，房地产项目管理的相关部门应对各职能部门的工作进程进行定期的检查，进而确保各部门能严格按照企业的计划管理实施工作 。其次，房地产在项目管理过程中应逐渐将重点放在项目进度和项目质量上，进而做到对项目的全面管理。 同时在项目发展过程中，房地产项目运营管理的相关人士也应对项目的服务等进行定期的检查，从而确保项目的规范化。 另外，由于项目管理水平决定了房地产项目开发的经济效益，因此在房地产项目运营管理过程中也应采取相应的措施致使项目管理水平得到有效的提升[2]。
2.2 房地产项目运营管理“ 管” 什么
由于房地产项目运营管理在我国实行的时间不长，因而缺乏较为成功的案例参考，致使房地产项目运营管理相关人士无法确定运营管理的重点应放在哪里。 因而，在我国房地产项目运营管理初期应搜集各地区房地产项目管理的实践资料，进而对其他企业的项目运营管理的实践经验进行分析 。总结，从而实现本企业项目运营管理的相应完善。 同时在房地产项目运营管理前，企业相关部门还应根据企业的发展方向和发展目标制定相应的项目管理的目标 、项目管理进度和项目管理风险，然后要求相关部门严格按照项目管理的目标实施工作，从而确保房地产项目运营管理工作可以有序的进行。 其次，在项目运营管理中设置相应的项目管理风险计划也是必要的，若在项目管理过程中由于外界因素的影响致使管理出现混乱现象时，可以开启房地产项目管理风险计划，以便降低其对企业的管理产生较大的负面影响。
3、 项目计划管理的措施
3.1主项计划的管控方法
在房地产项目计划管理中，由于各部门的职能不同，因此部门之间的交流受到了限制，从而给项目运营管理带来了较大的负面影响。 因而企业相关部门在对项目运营进项管理的基础上还应明晰企业的方案的设计任务书将由谁来负责等，进而有效协助房地产项目运营的有效管理。在企业实施主项计划的管控方法时，应先根据房地产企业发展的实际情况制定相应的项目主项计划，然后按照计划来执行工作，致使企业的工作职责安排等信息变得更为明确[3]。
3.2主项计划的执行方法
随着我国房地产企业规模的不断扩大，从而致使项目运营的操作人员无法在短期内适应企业的变化，因此企业相关部门应将企业短期内的主项计划内容进行细分，并将细分后的计划下达给相关的人员，要求其在实际工作中必须按照计划的流程进行，从而促使工作人员的工作标准能够符合企业的发展。 同时由于在企业的发展进程会受到其他外界因素的影响而致使主项计划发生变化，因此相关部门应在企业的发展中随时对计划内容进行调整，以便确保员工能正确的按照计划执行相应的工作，进而为房地产项目运营的管理提供便利。
4 、结论
综上所述，项目运营管理决定着房地产企业发展中的经济效益，因此针对目前我国房地产企业项目经营管理存在的问题，相关部门应从制定项目目标入手，进而促使企业的各部门能明晰自身的业务范围。 同时，项目经营管理者在对房地产企业进行管理中，也应根据企业的发展方向和发展目标采取科学化的管理方法，并在管理进程中对管理策略进行不断的完善，以便促使其能为房地产企业的发展提供有利的条件。
参考文献：
[1]王春波. 从万科发展谈企业归核化管理 [J]. 城市开发，2011，45 （ 02） ： 112 - 114.
[2]张学文. 大规模定制 房地产运营新模式 [J]. 商场新时代，2012，32 （ 08） ： 213 - 215.
[3] 邬依琳. 柔性化管理在新车型配套改造项目的应用研究 [D].上海： 上海交通大学，2011.