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1954年彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在其名著《管理实践》中提出了目标管理，德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，恰恰相反，应该是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。自此以后，目标管理的思想被美国企业所广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效。今天，目标管理已经成为企业管理中最基本的方法之一，该方法也被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献之一。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。但是在今天企业界对目标管理的运用过程中，经常会碰到一些基本的问题。
通常情况下我们认为目标管理应该具备以下特征：
1.强调目标管理是一种民主管理方式，共同参与；
2.强调目标可以尽量量化；
3.强调对目标的时间空间上的分解；
4.强调目标应该是通过努力可以达到的。
应该说德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
我们现在暂时不论目标管理的几大作用，诸如目标提供了企业资源分配的依据，目标提供了企业及员工努力的方向，目标提供了考评和控制的依据等。我们只要查一查资料，谈论目标管理的文章可谓汗牛充栋，人人都在大谈如何目标管理如何好，如何提高了组织的生产效率，其实我们是否应该扪心自问：目标管理对我们究竟意味着什么？很多采用的目标管理的企业衰败甚至衰亡了，是这些企业没有真正掌握目标管理的精髓呢？还是我们误读了目标管理？还是目标管理先天具有某些基因缺陷？其地位被我们人为地拔得过高？本文的目的不是想否定目标管理的积极作用，而只是试图分析我们在实践中运用目标管理时所面临的一些常见问题，通过对这些问题的分析，也许有助于我们更好地利用目标管理。
一、组织使命不清，目标管理“皮之不存，毛将焉附”
“使命”、“愿景”本质上是在回答企业在生存和发展上的根本问题，“我们的业务是什么”、“我们的业务应该是什么”、“为什么”。许多学者在定义“使命”时通常的描述为；使命就是对企业终极目标的描述。在谈到“愿景”时一般认为是对终极目标景象化的描述，而组织目标是对愿景的进一步具体化。现实中我们观察到的情况往往是新兴产业中的企业比较容易建立企业愿景，领导企业容易建立自己的愿景，大量的组织实际上是不清楚自己为什么而存在的。在这种情况下，既然根本性的方向不清楚，那目标管理再精细似乎也无益于企业的成长。正如德鲁克所说，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”但也有人会说了，目标管理也要讲总目标和分目标的，那我请问，总目标是怎么制定出来的，又有人会说了，我们通过外部环境评估和内部实力考察，通过对大量数据的分析来把握和预测动态的环境，最终确定了企业的长期的、总的目标，这个目标理所应当是正确的。当我们如是想的时候，也许我们正高估了自己理性的能力，也是“致命的自负”。
因此，企业的战略与目标应该是相互作用的。一方面，企业的战略要取得成功，必须把战略具体转化为可以操作的目标。否则，战略就仅仅是一个良好的愿望，如空中楼阁；另一方面，目标管理的实施又依赖于一个有效的战略制定，如果企业根本的方向不清楚，为了目标管理而目标管理，将是舍本逐末，得不偿失。
二、目标管理将人性假设理想化
目标管理认为目标的制定是由上而下，又由上而下的，它强调管理者和被管理者之间的互动，他们通过协商、谈判而达成一致。最终，目标对所有人员起到自我约束的作用。大量文章中提到目标管理可以增加员工的民主意识和参与意识以及团队合作精神。实际上，下面我们还会提到管理者与被管理者之间要达成一致会增加更多的成本。而且，最关键的是，在大部分企业中，经济人的假设依然适用。相当多的人都会认为自己干的活多，而得到的却相对比较少，相当多的人都想尽可能地减少自己的责任，减少自己可能的工作量。在这种情况下，目标很难真正通过协商和参与来达成，最终目标管理的实施还是靠上级强行分解，能够象征性地征求一下员工意见的，已属不易。
三、目标管理的成本往往大于收益
任何管理手段的运用最终是否有利最终要用成本收益的方法来分析。目标管理的一些先天问题使其运用成本很高。
1.中间地带问题。组织中的工作千头万绪，相互交织，很难绝对的分清楚每个人的工作职责。目标管理一方面通过努力，详细地划分了每个人的工作职责，在空间上、时间上进行了人为的分配，首先这种分配本身就要花费一定的成本，其次，这种分配，进一步将人固定在某一个局限范围，大量的中间地带、交叉地带问题没有人负责，加大了组织运行的成本。
2.量化问题。目标管理一定要量化，因为不能量化，便不能进行很好的考核。于是，我们就设置了种钟指标来规范、指导每一个人的活动。首先，进行量化的过程要花费一定的成本，其次，人为的对一些不宜量化的活动进行量化，其结果必然导致总福利的降低。一个明显的事例就是众多高校企图以发表文章数量为标准，对教师科研进行考评，最终的结果是导致了大量无用的论文泛滥。
3.协商成本问题。目标管理认为目标的制定是由上而下又由上而下的，它强调管理者和被管理者之间的互动，他们通过协商、谈判而达成一致。那么这个协商就要花费时间、人力甚至物力、财力。这其中，人力与时间的花费是很大的。
4.考核成本问题。目标管理的最终要落脚到考核，为了考核，我们就要建立相应的机构，要有相应的人员来负责，被考评对象也被要求经常写述职总结，还要参加下级考评、同级考评、上级考评等多个环节。尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却基本上流于评定及判断，多流于对受评者个人的评估， 绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题又在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。因此，在实际运用中，相当多企业的考核成本与其带来的收益明显不匹配。
四、目标管理制约企业应变能力
目标管理的使用者也会强调其开放性，强调目标本身不是僵化的，而是要通过对环境的不断考察来质疑目标，并及时修改目标。但实际上目标一旦形成并被分解以形成目标网络，就成为一种共识，具有强大的黏性。首先，目标是不能被随意修改的，目标如果被随意修改，就将失去其严肃性，影响到目标的执行？其次，目标制定后，它可能会进一步固化我们的思维，使我们形成强烈的路径依赖。下面这个寓言也许就是目标制约企业应变能力的一个很好的诠释。
六只蜜蜂和同样多只苍蝇被装进一个玻璃瓶中，瓶子平放，瓶底朝着窗户。 这时蜜蜂呢，不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们筋疲力尽；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，它们才困在瓶中难以解脱。
那些“愚蠢”的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救，获得自由和新生。
（复旦大学管理学院）
通常情况下我们认为目标管理应该具备以下特征：
1.强调目标管理是一种民主管理方式，共同参与；
2.强调目标可以尽量量化；
3.强调对目标的时间空间上的分解；
4.强调目标应该是通过努力可以达到的。
应该说德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
我们现在暂时不论目标管理的几大作用，诸如目标提供了企业资源分配的依据，目标提供了企业及员工努力的方向，目标提供了考评和控制的依据等。我们只要查一查资料，谈论目标管理的文章可谓汗牛充栋，人人都在大谈如何目标管理如何好，如何提高了组织的生产效率，其实我们是否应该扪心自问：目标管理对我们究竟意味着什么？很多采用的目标管理的企业衰败甚至衰亡了，是这些企业没有真正掌握目标管理的精髓呢？还是我们误读了目标管理？还是目标管理先天具有某些基因缺陷？其地位被我们人为地拔得过高？本文的目的不是想否定目标管理的积极作用，而只是试图分析我们在实践中运用目标管理时所面临的一些常见问题，通过对这些问题的分析，也许有助于我们更好地利用目标管理。
一、组织使命不清，目标管理“皮之不存，毛将焉附”
“使命”、“愿景”本质上是在回答企业在生存和发展上的根本问题，“我们的业务是什么”、“我们的业务应该是什么”、“为什么”。许多学者在定义“使命”时通常的描述为；使命就是对企业终极目标的描述。在谈到“愿景”时一般认为是对终极目标景象化的描述，而组织目标是对愿景的进一步具体化。现实中我们观察到的情况往往是新兴产业中的企业比较容易建立企业愿景，领导企业容易建立自己的愿景，大量的组织实际上是不清楚自己为什么而存在的。在这种情况下，既然根本性的方向不清楚，那目标管理再精细似乎也无益于企业的成长。正如德鲁克所说，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”但也有人会说了，目标管理也要讲总目标和分目标的，那我请问，总目标是怎么制定出来的，又有人会说了，我们通过外部环境评估和内部实力考察，通过对大量数据的分析来把握和预测动态的环境，最终确定了企业的长期的、总的目标，这个目标理所应当是正确的。当我们如是想的时候，也许我们正高估了自己理性的能力，也是“致命的自负”。
因此，企业的战略与目标应该是相互作用的。一方面，企业的战略要取得成功，必须把战略具体转化为可以操作的目标。否则，战略就仅仅是一个良好的愿望，如空中楼阁；另一方面，目标管理的实施又依赖于一个有效的战略制定，如果企业根本的方向不清楚，为了目标管理而目标管理，将是舍本逐末，得不偿失。
二、目标管理将人性假设理想化
目标管理认为目标的制定是由上而下，又由上而下的，它强调管理者和被管理者之间的互动，他们通过协商、谈判而达成一致。最终，目标对所有人员起到自我约束的作用。大量文章中提到目标管理可以增加员工的民主意识和参与意识以及团队合作精神。实际上，下面我们还会提到管理者与被管理者之间要达成一致会增加更多的成本。而且，最关键的是，在大部分企业中，经济人的假设依然适用。相当多的人都会认为自己干的活多，而得到的却相对比较少，相当多的人都想尽可能地减少自己的责任，减少自己可能的工作量。在这种情况下，目标很难真正通过协商和参与来达成，最终目标管理的实施还是靠上级强行分解，能够象征性地征求一下员工意见的，已属不易。
三、目标管理的成本往往大于收益
任何管理手段的运用最终是否有利最终要用成本收益的方法来分析。目标管理的一些先天问题使其运用成本很高。
1.中间地带问题。组织中的工作千头万绪，相互交织，很难绝对的分清楚每个人的工作职责。目标管理一方面通过努力，详细地划分了每个人的工作职责，在空间上、时间上进行了人为的分配，首先这种分配本身就要花费一定的成本，其次，这种分配，进一步将人固定在某一个局限范围，大量的中间地带、交叉地带问题没有人负责，加大了组织运行的成本。
2.量化问题。目标管理一定要量化，因为不能量化，便不能进行很好的考核。于是，我们就设置了种钟指标来规范、指导每一个人的活动。首先，进行量化的过程要花费一定的成本，其次，人为的对一些不宜量化的活动进行量化，其结果必然导致总福利的降低。一个明显的事例就是众多高校企图以发表文章数量为标准，对教师科研进行考评，最终的结果是导致了大量无用的论文泛滥。
3.协商成本问题。目标管理认为目标的制定是由上而下又由上而下的，它强调管理者和被管理者之间的互动，他们通过协商、谈判而达成一致。那么这个协商就要花费时间、人力甚至物力、财力。这其中，人力与时间的花费是很大的。
4.考核成本问题。目标管理的最终要落脚到考核，为了考核，我们就要建立相应的机构，要有相应的人员来负责，被考评对象也被要求经常写述职总结，还要参加下级考评、同级考评、上级考评等多个环节。尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却基本上流于评定及判断，多流于对受评者个人的评估， 绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题又在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。因此，在实际运用中，相当多企业的考核成本与其带来的收益明显不匹配。
四、目标管理制约企业应变能力
目标管理的使用者也会强调其开放性，强调目标本身不是僵化的，而是要通过对环境的不断考察来质疑目标，并及时修改目标。但实际上目标一旦形成并被分解以形成目标网络，就成为一种共识，具有强大的黏性。首先，目标是不能被随意修改的，目标如果被随意修改，就将失去其严肃性，影响到目标的执行？其次，目标制定后，它可能会进一步固化我们的思维，使我们形成强烈的路径依赖。下面这个寓言也许就是目标制约企业应变能力的一个很好的诠释。
六只蜜蜂和同样多只苍蝇被装进一个玻璃瓶中，瓶子平放，瓶底朝着窗户。 这时蜜蜂呢，不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们筋疲力尽；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，它们才困在瓶中难以解脱。
那些“愚蠢”的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救，获得自由和新生。
（复旦大学管理学院）