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摘要：制造业是国民经济的主体。从改革开放之后，我国的制造业凭借低成本的竞争优势快速发展，截止2010年已经超过美国成为全球制造业总产值中份额最高的国家。然而，随着全球化进程的加快，中国制造业陷入大而不强的困境。目前，我国大多数制造业企业仍实行传统的成本管理模式。传统的成本管理中存在着诸多弊端，严重影响了企业成本管理的实施与运行，不利于取得长远的成本优势，传统的成本管理模式已无法适应我国企业的未来发展趋势。基于价值链的战略成本管理具有长期性、外向性、竞争性、动态性以及全局性等特点。如果将其运用到企业的日常管理活动中，可以帮助企业降低成本，更好地实现竞争优势。
关键词：价值链；战略成本管理；A集团
一、引言
价值链分析是一种有效帮助企业寻求竞争优势的工具，可以为现代企业的经营策略提供新思路。分析和优化企业价值链，可以深入理解和把握企业的内外部采购生产销售整个流程、了解并分析竞争对手的优势和劣势，可以帮助提升企业在整个行业中的竞争地位。价值链的战略成本管理是从企业的整个生命周期为基础，促进企业在更大的环境背景下思考企业的未来发展。把企业的价值链环节和企业的战略成本管理相结合，有利于突破传统成本管理的优势，全面分析企业的价值活动，为企业提供更有效的成本信息，不论在理论方面还是应用方面都有很大价值。本文選取A集团的案例，对其运用基于价值链的战略成本管理方式进行研究，从企业内部、纵向、横向三种价值链分析A集团的战略成本管理，希望可以为其他企业改进成本管理方法提供思路。
二、基于价值链的战略成本管理发展阶段
伴随着经济全球化的步伐和第三次信息技术革命的到来，仅仅向客户提供物美价廉的产品已经无法满足客户和市场的需求，追求客户各方面的满意度，为客户提供优秀的服务和优质的产品，才是企业必须形成的竞争优势。同时，因为现代网络技术的革新变化，企业的竞争范围也在与时俱进，成本管理的范围也要从企业的内部延展到外部的供应商、经销商和消费者。如今，企业与供应商、经销商的关系越发密切，企业的主要任务也由单纯的内部生产销售产品也变成创造和传递价值。与此同时，企业之间的竞争内容也从价格之争转变成了价值之争。
（一）传统价值链阶段
价值链最早由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出，他认为价值链是一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各项作业的集合”。20世纪90年代，Janya Shanker首次提出了基于价值链的企业竞争优势理论，即供应链理论。他指出，供应链是自治或者半自治的商业实体通过共同的合作，负责管理一个或者多个相关产品的采购、生产以及分配活动。我国的学者认为，供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始一直到中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、经销商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。
（二）虚拟价值链阶段
信息时代的到来，为企业竞争开拓了全新的领域，及时和完备的信息是企业竞争的重要且不可或缺的资源。合理有效的价值链则是对有利于企业的信息再创作和有效利用。1995年，哈佛商学院的Jeffrey F.Rayport和John J.Sviokla教授提出了著名的虚拟价值链理论，该理论指出所有企业都处在两个世界的竞争，分别是可以感知到的物质世界和由信息数据构成的虚拟世界。企业创造价值就是创造价值链模型。由此探索出更合理有效的管理模式，GB Koo认为虚拟价值链和实体价值链都应该纳入企业的成本控制范围。虚拟价值链和实际价值链的同时使用，更有利于企业的发展。
（三）价值网阶段
由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争随着信息技术的发展，企业必须更加注重如何对上下游以及客户的价值传递。因此，J.Slywotzk（1997）提出了价值网的概念。价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网具有以客户为导向、高度协助、反应迅速，低成本等特征。价值网可以把企业的各个关联方都交互连接，更有利于企业整合信息，帮助企业做出更有利于企业发展的决策。
（四）全球价值链阶段
随着世界经济一体化与跨国公司生产经营全球化的发展，全球价值链理论成为当前研究跨国生产经营活动开展和利益分配的有效分析工具。Gereffi等人（1999）将价值链分析法与产业组织研究结合起来，提出了全球价值链的理论方法。他们从价值链的角度分析当前的全球化进程，认为价值链的形成过程也是企业不断参与到全球价值链，并获得在生产经营过程中必要技术支持和服务支持的过程，因此理解价值链的运作对于发展中国家的企业和政策制定者具有非常重要的意义。全球价值链的本质是一种遵循市场规律的经济现象，要求我们对价值链进行跨国分析和思考。利用全球价值链可以促进产业升级，并促进企业融入全球产业的大循环。对企业进行全球价值链的动态分析，也有利于帮助企业分散全球化带来的威胁。
三、价值链战略成本管理在A集团的应用情况及分析
A集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团。2013年于深圳证券交易所上市，A集团主营多种家电配件产品。2011年，A集团率先提出战略转型，从原来的“规模导向”逐步向“盈利导向”，并提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。
在前期，A集团的财务部门把着眼点放在生产经营的各个环节，重点实施采购、生产等方面的成本管控。但是现阶段在盈利导向的驱动下，A集团的财务人员把盈利管理的重点转向效率，重点关注运用效率的提升，依托企业的产业链，以产品和用户为中心，以此来全面地提升整个A集团的企业价值。在转型实践的过程中，A集团财务人员克服了传统盈利管理的短视问题，更加关注企业的长远效益，将用户思维和供应商思维，即纵向价值链和产业价值链引入成本管理，把关注点延伸到全价值链条和整个生态产业内容。 （一）A集团的内部价值链分析
A集团的商业模式主要分为产品、平台和用户三大模块，其中产品模块主要包括产业链前端项目的企业、研发和产品的制造以及营销，整个价值的创造也集中在这个模块。平台模块关注信息、产品和资金等方面，关注价值在整条价值链的传递。用户模块的关注点是用户个性、体验以及产品在用户中的口碑，关注整个价值链的产出。A集团的创新商业模式要求财务人员从营运效率转向结构效率，并在成本管理方面提出了价值链的微笑曲线。通过拉大整条价值链，A集团的成本管控逐步向两端延伸，包括从研发到最后销售的各个环节。一方面，由于处于价值链中心的制造环节的成本能够继续下降的空间有限，而且随着市场发展，原材料的价格近年来是随之上升的，所以企业若想降低成本，更加需要关注的是研发和营销环节。另一方面，制造环境所需何种材料，需要多少实也是由研发环节的设计优化来决定的，所以研发对于内部价值链有重要影响。从前端的研发，市场调研环节开始，支持市场做相应的分析，到研发过程的控制和成本信息的提供、项目过程的跟进和管理控制，再到产品研发出来后，从研发到市场的转换、投入市场知乎的市场表现，并且联系最初的企划和规划实现一个闭环的成本管控。整个环节通过将财务和业务的深度融合，支持整体的经验和辅助决策，并进行了一定程度的风险管理。
公司内部深挖智能家电的市场潜力，加大智能家电研发、市场资源投入，不断提升智能家电产品的市场竞争力。2016 年广东省物联网智能家居工程技术研究中心落户A。A在全球8个国家设立了17个研究中心，开展本土化产品研发及技术研究，并和MIT，UC Berkeley、清华、中科院等国内外顶级科研机构建立深度技术合作，打造全球创新生态系统，A集团研发人员多达一万多人，先行研究人员占开发人员比例高达百分之十以上。在强化全球研发中心布局的同时，A也非常注重将研发成果转化到实际生产经营活动中。A专利数量在家电领域排名第一，拥有中国专利优秀獎和外观设计优秀奖等多个奖项，在家电行业处在领先地位。
在物流方面，A在全国范围内提供配送、安装一体化服务，订单签收及时率高达99.6%。在国际物流承运领域，已搭建好国际物流信息系统，可向客户提供国内港口集卡运输、国际铁路、国际空运快递、国际海运整箱、拼箱等一体化的物流服务与一揽子的海外物流解决方案。
（二）A集团纵向价值链分析
企业的价值创造环境不应只局限在企业的内部，更应该将眼光放长远，协调上下游供应商，对整个价值链进行优化分析。
A与电商平台建立密切的合作关系。通过多年构建和扩张，A集团在全国拥有广阔的消费市场。在一二线城市，A集团在苏宁、国美这些大型的连锁家电市场都拥有专柜；在三四线城市，A集团设有旗舰店和专卖店，来补充大型连锁市场的不足。同时A利用自身的品牌优势、产品优势、线下渠道优势及物流布局优势，为公司快速拓展电商业务与渠道提供了有利保障，A已是中国家电全网销售规模最大的公司。依托A多品类协同优势，深入拓展各大销售渠道如旗舰店、专卖店、连锁平台等，实现了小到乡镇到大到超一线城市不同层级市场的渠道布局，2017年，A旗舰店的销售收入迅速增长，与苏宁和国美两大战略合作伙伴保持稳健态势，区域性连锁渠道整体零售收入迈入百亿门槛，县镇村渠道覆盖取得有效突破。在 2017年，A电商平台整体销售超过450亿元，天猫和京东的销售额双双实现百亿规模。
对供应商和经销商资金问题上，A集团为他们提供应收账款质押贷款，即用他们在A集团的应收账款信用情况提供贷款，贷款的额度为应收账款余额的70%。通过向上下游提供质押贷款，利用自有资金以较低的成本维修两端关系联结，不仅盘活了自身的闲置资金，也提升了整条价值链的效率和效益。
在客户服务方面，A设立强大的售后服务网络。设立区域性的维修服务机构，强调售后跟踪以及服务是家电行业企业的一个重要技术特点。传统的家电企业售后服务仅仅关注产品的安装维修，客服部一般仅仅是为具体的产品服务，售后部门也只负责各自的品种的产品。以前A集团的售后服务的管理模式为：各个事业部把售后服务承包给不同的承包商和代理商，不同的产品需要找不同的代理商或承包商，这种模式手续繁琐，客户体验较差。现在，A集团成立专门的售后服务实体公司，通过对售后的统一专门处理，提高企业的内部运营效率。首先，整合网络，将传统的各个事业部下属的单品种的网点，逐步扩张，在此基础上成立旗舰店，并不断的扩大其规模。其次，集团改造整个售后系统。传统情况下，用户通过电话报修，A把电话、手机和电脑端进行整合，并且运用互联网技术，实时跟踪客户的保修进程，同时公司实时跟进维修流程，这一做法提升了企业售后的效率和客户的忠诚度与满意度。
（三）A集团的横向价值链分析
通过把A集团自身的价值链体系和竞争对手（以B为例）的价值链进行分析，站在更高的角度分析自身优劣势，采取恰当的措施，扬长避短。家电行业作为传统的制造业，成本的管控是企业创造竞争优势重要环节。图4-1展示了A集团和格力集团主营业务成本率的对比分析。可以看出格力集团在主营业务的成本管控方面具有一定的优势。而图4-2则可以看出在期间费用的管控方面，A集团却占有一定的优势。在此基础上，中怡康在对全国多个县市将近一万家的门店监测所得数据可知，A集团的产品均价为3600多元，而B集团的产品均价为4000多，A集团的产品均价低于格力的产品10个百分点。所以当利润率持平的条件下，A在成本管控略胜一筹。
与此同时，A利用标杆法，在企业内部树立先进标杆。比较全球数个工厂、相同生产线的工作效率，树立内部竞争意识，不断改进工艺技术，相互学习。
四、总结
A集团基于价值链的战略成本管理，以价值链为基础理论依据，把产品、用户、供应商、经销商都纳入分析主体，从三条价值链全面入手，创新制定适合企业的价值链，为整个企业发展构架蓝图。首先，从更大范围上控制成本。财务团队对产品的研发、制造和过程进行管控，全面地降低产品成本。依托外部产业生态建立联结关系，来降低产品成本，完善对产品的成本管理控制。其次，对整个价值链进行重新构建。在用户和产品为中心的组织平台化变革的基础上，通过企业资金管理职能的整合以及售后服务职能的整合，提升整体产业链的运作效率。并且，通过强化买方价值链扩大企业的差异化优势，以售后服务创新为突破口，为客户增加效益的同时为整个价值链增加新的效益。与此同时，也开始逐渐重视竞争对手价值链。目前家电行业中的大规模厂商之间竞争激烈，市场日趋饱和，因此把竞争对手价值链融入整个价值链的管理，可以更深入地了解行业和竞争对手的优势和劣势扬长避短，增强自身的竞争优势。A集团从财务团队通过创新商业模式，针对整个价值链的产品、平台和售后三大模块各个击破，来提升结构效益。在产品模块，关注点是对研发成本的管理控制，在平台模块中，关注对上下游的资金支持，提升整个产业链的资金使用效率，在售后模块，关注客户的使用体验并提供相应的决策支持。通过内部价值链，纵向价值链和横向价值链的创新，提升整个企业集团的效益。
现如今，价值链的内容和成本管理的主题也随着大数据时代的到来发生改变，从价值增值转变到企业竞争力的培养，战略成本管理基础上的价值链发展也终将突破自身局限，更将适应瞬息变化的信息时代。企业为了在竞争激烈的资本市场中立于不败，不仅要了解自身优劣势，更应充分了解竞争对手的价值链活动，明确自身与竞争对手的差异，进行针对性较强的改善。把基于价值链的战略成本管理和未来大趋势的信息技术相结合，把基于价值链的战略成本管理的理论运用到企业日常经营活动中，才能使企业整个价值链上的关联方实现共赢。
参考文献：
[1]管亚梅.基于价值链管理理念的企业财务管理创新思路—兼论国美电器财务价值链的成功运作[J].华东经济管理，2008，22 （11）：129-132.
[2]赵红英.基于价值链分析的管理会计研究—以亚马逊公司为例[J].财会研究，2015 （4）：18-21.
[3]迈克尔·波特.竞争战略[M].华夏出版社，2005.
[4]曲洪策，杨振.纵向延伸价值链拓展成本管理空间—顺丰速运的发展之道[J].财务与会计，2015 （7）：27-28.
[5]蔡鸿捷.基于价值链管理的成本领先战略的实现—以春秋航空为例[J].会计之友，2012.
[6]寿涌毅，王伟姣，Dmitrij Slepniov.制造业产品服务系统的价值链设计与重构—基于杭氧的案例研究[J].管理评论，2016，28 （2）：230-240.
关键词：价值链；战略成本管理；A集团
一、引言
价值链分析是一种有效帮助企业寻求竞争优势的工具，可以为现代企业的经营策略提供新思路。分析和优化企业价值链，可以深入理解和把握企业的内外部采购生产销售整个流程、了解并分析竞争对手的优势和劣势，可以帮助提升企业在整个行业中的竞争地位。价值链的战略成本管理是从企业的整个生命周期为基础，促进企业在更大的环境背景下思考企业的未来发展。把企业的价值链环节和企业的战略成本管理相结合，有利于突破传统成本管理的优势，全面分析企业的价值活动，为企业提供更有效的成本信息，不论在理论方面还是应用方面都有很大价值。本文選取A集团的案例，对其运用基于价值链的战略成本管理方式进行研究，从企业内部、纵向、横向三种价值链分析A集团的战略成本管理，希望可以为其他企业改进成本管理方法提供思路。
二、基于价值链的战略成本管理发展阶段
伴随着经济全球化的步伐和第三次信息技术革命的到来，仅仅向客户提供物美价廉的产品已经无法满足客户和市场的需求，追求客户各方面的满意度，为客户提供优秀的服务和优质的产品，才是企业必须形成的竞争优势。同时，因为现代网络技术的革新变化，企业的竞争范围也在与时俱进，成本管理的范围也要从企业的内部延展到外部的供应商、经销商和消费者。如今，企业与供应商、经销商的关系越发密切，企业的主要任务也由单纯的内部生产销售产品也变成创造和传递价值。与此同时，企业之间的竞争内容也从价格之争转变成了价值之争。
（一）传统价值链阶段
价值链最早由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出，他认为价值链是一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各项作业的集合”。20世纪90年代，Janya Shanker首次提出了基于价值链的企业竞争优势理论，即供应链理论。他指出，供应链是自治或者半自治的商业实体通过共同的合作，负责管理一个或者多个相关产品的采购、生产以及分配活动。我国的学者认为，供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始一直到中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、经销商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。
（二）虚拟价值链阶段
信息时代的到来，为企业竞争开拓了全新的领域，及时和完备的信息是企业竞争的重要且不可或缺的资源。合理有效的价值链则是对有利于企业的信息再创作和有效利用。1995年，哈佛商学院的Jeffrey F.Rayport和John J.Sviokla教授提出了著名的虚拟价值链理论，该理论指出所有企业都处在两个世界的竞争，分别是可以感知到的物质世界和由信息数据构成的虚拟世界。企业创造价值就是创造价值链模型。由此探索出更合理有效的管理模式，GB Koo认为虚拟价值链和实体价值链都应该纳入企业的成本控制范围。虚拟价值链和实际价值链的同时使用，更有利于企业的发展。
（三）价值网阶段
由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争随着信息技术的发展，企业必须更加注重如何对上下游以及客户的价值传递。因此，J.Slywotzk（1997）提出了价值网的概念。价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网具有以客户为导向、高度协助、反应迅速，低成本等特征。价值网可以把企业的各个关联方都交互连接，更有利于企业整合信息，帮助企业做出更有利于企业发展的决策。
（四）全球价值链阶段
随着世界经济一体化与跨国公司生产经营全球化的发展，全球价值链理论成为当前研究跨国生产经营活动开展和利益分配的有效分析工具。Gereffi等人（1999）将价值链分析法与产业组织研究结合起来，提出了全球价值链的理论方法。他们从价值链的角度分析当前的全球化进程，认为价值链的形成过程也是企业不断参与到全球价值链，并获得在生产经营过程中必要技术支持和服务支持的过程，因此理解价值链的运作对于发展中国家的企业和政策制定者具有非常重要的意义。全球价值链的本质是一种遵循市场规律的经济现象，要求我们对价值链进行跨国分析和思考。利用全球价值链可以促进产业升级，并促进企业融入全球产业的大循环。对企业进行全球价值链的动态分析，也有利于帮助企业分散全球化带来的威胁。
三、价值链战略成本管理在A集团的应用情况及分析
A集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团。2013年于深圳证券交易所上市，A集团主营多种家电配件产品。2011年，A集团率先提出战略转型，从原来的“规模导向”逐步向“盈利导向”，并提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。
在前期，A集团的财务部门把着眼点放在生产经营的各个环节，重点实施采购、生产等方面的成本管控。但是现阶段在盈利导向的驱动下，A集团的财务人员把盈利管理的重点转向效率，重点关注运用效率的提升，依托企业的产业链，以产品和用户为中心，以此来全面地提升整个A集团的企业价值。在转型实践的过程中，A集团财务人员克服了传统盈利管理的短视问题，更加关注企业的长远效益，将用户思维和供应商思维，即纵向价值链和产业价值链引入成本管理，把关注点延伸到全价值链条和整个生态产业内容。 （一）A集团的内部价值链分析
A集团的商业模式主要分为产品、平台和用户三大模块，其中产品模块主要包括产业链前端项目的企业、研发和产品的制造以及营销，整个价值的创造也集中在这个模块。平台模块关注信息、产品和资金等方面，关注价值在整条价值链的传递。用户模块的关注点是用户个性、体验以及产品在用户中的口碑，关注整个价值链的产出。A集团的创新商业模式要求财务人员从营运效率转向结构效率，并在成本管理方面提出了价值链的微笑曲线。通过拉大整条价值链，A集团的成本管控逐步向两端延伸，包括从研发到最后销售的各个环节。一方面，由于处于价值链中心的制造环节的成本能够继续下降的空间有限，而且随着市场发展，原材料的价格近年来是随之上升的，所以企业若想降低成本，更加需要关注的是研发和营销环节。另一方面，制造环境所需何种材料，需要多少实也是由研发环节的设计优化来决定的，所以研发对于内部价值链有重要影响。从前端的研发，市场调研环节开始，支持市场做相应的分析，到研发过程的控制和成本信息的提供、项目过程的跟进和管理控制，再到产品研发出来后，从研发到市场的转换、投入市场知乎的市场表现，并且联系最初的企划和规划实现一个闭环的成本管控。整个环节通过将财务和业务的深度融合，支持整体的经验和辅助决策，并进行了一定程度的风险管理。
公司内部深挖智能家电的市场潜力，加大智能家电研发、市场资源投入，不断提升智能家电产品的市场竞争力。2016 年广东省物联网智能家居工程技术研究中心落户A。A在全球8个国家设立了17个研究中心，开展本土化产品研发及技术研究，并和MIT，UC Berkeley、清华、中科院等国内外顶级科研机构建立深度技术合作，打造全球创新生态系统，A集团研发人员多达一万多人，先行研究人员占开发人员比例高达百分之十以上。在强化全球研发中心布局的同时，A也非常注重将研发成果转化到实际生产经营活动中。A专利数量在家电领域排名第一，拥有中国专利优秀獎和外观设计优秀奖等多个奖项，在家电行业处在领先地位。
在物流方面，A在全国范围内提供配送、安装一体化服务，订单签收及时率高达99.6%。在国际物流承运领域，已搭建好国际物流信息系统，可向客户提供国内港口集卡运输、国际铁路、国际空运快递、国际海运整箱、拼箱等一体化的物流服务与一揽子的海外物流解决方案。
（二）A集团纵向价值链分析
企业的价值创造环境不应只局限在企业的内部，更应该将眼光放长远，协调上下游供应商，对整个价值链进行优化分析。
A与电商平台建立密切的合作关系。通过多年构建和扩张，A集团在全国拥有广阔的消费市场。在一二线城市，A集团在苏宁、国美这些大型的连锁家电市场都拥有专柜；在三四线城市，A集团设有旗舰店和专卖店，来补充大型连锁市场的不足。同时A利用自身的品牌优势、产品优势、线下渠道优势及物流布局优势，为公司快速拓展电商业务与渠道提供了有利保障，A已是中国家电全网销售规模最大的公司。依托A多品类协同优势，深入拓展各大销售渠道如旗舰店、专卖店、连锁平台等，实现了小到乡镇到大到超一线城市不同层级市场的渠道布局，2017年，A旗舰店的销售收入迅速增长，与苏宁和国美两大战略合作伙伴保持稳健态势，区域性连锁渠道整体零售收入迈入百亿门槛，县镇村渠道覆盖取得有效突破。在 2017年，A电商平台整体销售超过450亿元，天猫和京东的销售额双双实现百亿规模。
对供应商和经销商资金问题上，A集团为他们提供应收账款质押贷款，即用他们在A集团的应收账款信用情况提供贷款，贷款的额度为应收账款余额的70%。通过向上下游提供质押贷款，利用自有资金以较低的成本维修两端关系联结，不仅盘活了自身的闲置资金，也提升了整条价值链的效率和效益。
在客户服务方面，A设立强大的售后服务网络。设立区域性的维修服务机构，强调售后跟踪以及服务是家电行业企业的一个重要技术特点。传统的家电企业售后服务仅仅关注产品的安装维修，客服部一般仅仅是为具体的产品服务，售后部门也只负责各自的品种的产品。以前A集团的售后服务的管理模式为：各个事业部把售后服务承包给不同的承包商和代理商，不同的产品需要找不同的代理商或承包商，这种模式手续繁琐，客户体验较差。现在，A集团成立专门的售后服务实体公司，通过对售后的统一专门处理，提高企业的内部运营效率。首先，整合网络，将传统的各个事业部下属的单品种的网点，逐步扩张，在此基础上成立旗舰店，并不断的扩大其规模。其次，集团改造整个售后系统。传统情况下，用户通过电话报修，A把电话、手机和电脑端进行整合，并且运用互联网技术，实时跟踪客户的保修进程，同时公司实时跟进维修流程，这一做法提升了企业售后的效率和客户的忠诚度与满意度。
（三）A集团的横向价值链分析
通过把A集团自身的价值链体系和竞争对手（以B为例）的价值链进行分析，站在更高的角度分析自身优劣势，采取恰当的措施，扬长避短。家电行业作为传统的制造业，成本的管控是企业创造竞争优势重要环节。图4-1展示了A集团和格力集团主营业务成本率的对比分析。可以看出格力集团在主营业务的成本管控方面具有一定的优势。而图4-2则可以看出在期间费用的管控方面，A集团却占有一定的优势。在此基础上，中怡康在对全国多个县市将近一万家的门店监测所得数据可知，A集团的产品均价为3600多元，而B集团的产品均价为4000多，A集团的产品均价低于格力的产品10个百分点。所以当利润率持平的条件下，A在成本管控略胜一筹。
与此同时，A利用标杆法，在企业内部树立先进标杆。比较全球数个工厂、相同生产线的工作效率，树立内部竞争意识，不断改进工艺技术，相互学习。
四、总结
A集团基于价值链的战略成本管理，以价值链为基础理论依据，把产品、用户、供应商、经销商都纳入分析主体，从三条价值链全面入手，创新制定适合企业的价值链，为整个企业发展构架蓝图。首先，从更大范围上控制成本。财务团队对产品的研发、制造和过程进行管控，全面地降低产品成本。依托外部产业生态建立联结关系，来降低产品成本，完善对产品的成本管理控制。其次，对整个价值链进行重新构建。在用户和产品为中心的组织平台化变革的基础上，通过企业资金管理职能的整合以及售后服务职能的整合，提升整体产业链的运作效率。并且，通过强化买方价值链扩大企业的差异化优势，以售后服务创新为突破口，为客户增加效益的同时为整个价值链增加新的效益。与此同时，也开始逐渐重视竞争对手价值链。目前家电行业中的大规模厂商之间竞争激烈，市场日趋饱和，因此把竞争对手价值链融入整个价值链的管理，可以更深入地了解行业和竞争对手的优势和劣势扬长避短，增强自身的竞争优势。A集团从财务团队通过创新商业模式，针对整个价值链的产品、平台和售后三大模块各个击破，来提升结构效益。在产品模块，关注点是对研发成本的管理控制，在平台模块中，关注对上下游的资金支持，提升整个产业链的资金使用效率，在售后模块，关注客户的使用体验并提供相应的决策支持。通过内部价值链，纵向价值链和横向价值链的创新，提升整个企业集团的效益。
现如今，价值链的内容和成本管理的主题也随着大数据时代的到来发生改变，从价值增值转变到企业竞争力的培养，战略成本管理基础上的价值链发展也终将突破自身局限，更将适应瞬息变化的信息时代。企业为了在竞争激烈的资本市场中立于不败，不仅要了解自身优劣势，更应充分了解竞争对手的价值链活动，明确自身与竞争对手的差异，进行针对性较强的改善。把基于价值链的战略成本管理和未来大趋势的信息技术相结合，把基于价值链的战略成本管理的理论运用到企业日常经营活动中，才能使企业整个价值链上的关联方实现共赢。
参考文献：
[1]管亚梅.基于价值链管理理念的企业财务管理创新思路—兼论国美电器财务价值链的成功运作[J].华东经济管理，2008，22 （11）：129-132.
[2]赵红英.基于价值链分析的管理会计研究—以亚马逊公司为例[J].财会研究，2015 （4）：18-21.
[3]迈克尔·波特.竞争战略[M].华夏出版社，2005.
[4]曲洪策，杨振.纵向延伸价值链拓展成本管理空间—顺丰速运的发展之道[J].财务与会计，2015 （7）：27-28.
[5]蔡鸿捷.基于价值链管理的成本领先战略的实现—以春秋航空为例[J].会计之友，2012.
[6]寿涌毅，王伟姣，Dmitrij Slepniov.制造业产品服务系统的价值链设计与重构—基于杭氧的案例研究[J].管理评论，2016，28 （2）：230-240.