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中国一拖持续不断推动先进文化理念落地,全面提升企业管理水平,为企业改革发展提供了先进文化支撑。
为了实现企业科学发展,中国一拖明确了企业新的发展目标,要在5年后实现销售收入400亿元,成为世界知名、中国最大的农业与工程机械领域的科工贸企业集团。围绕这一目标,我们体现企业创造价值的本质要求,把建设高绩效企业作为基本方向,把提升企业核心能力作为基本任务,把培养职业化员工队伍作为基本形式,坚持以人为本,持续不断地推动先进文化理念落地,全面提升企业管理水平,为企业改革发展提供先进文化支撑。
全面系统规划企业文化建设体系,
不断提升企业经营管理水平
新的发展目标要求我们必须在企业运营全过程提升管理水平,必须全面系统地规划企业文化建设体系,在价值链各个环节发挥先进文化的推动作用。
构建了企业文化建设体系的基本框架。2009年上半年,我们下发了《关于进一步加强企业文化建设的指导意见》。总体目标是建立符合企业中长期发展战略的企业文化管理体系,基本内容是进一步规范企业文化理念体系、推进体系和考核评价体系,推进原则是符合文化理念落地规律的要求,组织落实是体现整体性、经常性和制度化。指导意见从七个方面系统构建了企业文化建设体系的基本框架。
完善并实施企业文化建设三年滚动规划。规划确定了培育企业职业化团队、树立中国一拖品牌形象为“两大工程”,在此基础上,明确了统一核心价值观、创新制度文化、推进战略转型、实施“一体两翼”发展战略、创建学习型企业、实施品牌战略、打造职业化员工队伍为当前和今后一段时期内重点做好的六项工作。规划还部署了企业文化建设三个阶段的基本任务,勾画了企业文化建设的基本蓝图及实现路径。
探索实施12维度企业文化建设考核评价体系。考核评价体系的建立与实施一直是企业文化建设的一个薄弱环节。2009年初,作为企业文化建设体系的重要组成部分,中国一拖制订并落实《企业文化建设考核评价暂行办法》。按照企业文化建设基本框架的工作要求,我们从12个维度进行考核评价,考评内容侧重于工作评价、状况评价和效果评价,涵盖企业文化建设的主要工作指标。考评不及格的单位要及时整改,同时不能参加年度各类先进评选。
以建设高绩效企业为基本方向,
在实践过程中不断推动先进理念落地
近年来,我们坚持把建设高绩效企业作为企业文化建设的基本方向,在实践过程中推动先进理念落地,不断提升企业的经营管理水平。
完善企业文化核心理念体系。理念创新是文化创新的核心,我们围绕企业文化建设目标,吸收以往企业文化建设和咨询公司对一拖文化诊断的积极成果,提炼并发布了企业愿景、经营宗旨、核心价值观和企业训词,形成了中国一拖企业文化核心理念体系;针对企业运营中的主要矛盾和关键环节,发布了质量、服务、人才等方面的单项理念,为管理改进提供了理念指导;采取舆论引导、案例研讨、会前提问等形式,持续不断地对员工进行宣传灌输,推动员工对先进理念的认知、认同,引导员工用符合发展规律的思维方式认识处理问题,增强正确判断和选择价值的能力。
把先进理念变成标准、制度和流程。近年来,中国一拖不断用先进理念梳理企业的制度流程,落实“为股东创造价值”理念,制订了《目标管理问责制度》;落实“以人为本”理念,不断探索“让员工51%为自己干”的激励机制;落实“合作共赢”理念,整合营销渠道、改进采购管理。仅2009年上半年,中国一拖就废除制度30项,修订制度40项,新建制度25项,强化了先进理念落地的机制牵引作用。
深入开展企业文化主题活动。2007年,我们以主机厂为龙头,全面开展“狠抓质量,落实责任,全面提升经营能力”文化建设主题活动,通过“稳压电源事件”、宁夏用户陆占清“退机事件”等企业现实问题的讨论,促进了质量理念的落地和管理水平的提升;2008年开展了“聚焦核心能力建设,争做职业化员工”主题活动,通过柴油机公司、福莱格公司等试点单位的成功实践,确定了覆盖价值链全过程的企业文化建设的基本形式;2009年至今,我们持续开展了优秀职业化员工评选活动,推动员工职业化建设跨上了新的台阶。
持续不断地发布企业文化建设典型案例。企业文化建设的过程就是不断运用先进理念发现问题、解决问题、推动管理水平提高的过程。2006年至今,我们坚持企业文化建设典型案例发布制度,《中柴究竟喷什么漆好看》、《穿短裙外宾被门岗“拦”下》等一批典型案例引起了很大的反响。第三装配厂、开创科技公司等基层单位已经将发布典型案例制度化、流程化,促进了企业文化体系和管理体系有机融合。
坚持以培育职业化员工
为企业文化建设的基本形式,
不断提高员工的职业能力
近年来,中国一拖在实践中逐渐明确了培育职业化员工是企业文化建设的基本形式和有效载体,不断提高员工的执行能力。
突出领导人员和关键岗位的职业化建设。中国一拖抓住领导人员职业化这个牛鼻子,打造与企业发展相适应的职业经理人队伍。组织参加了“锡恩九段总裁特训班”的培训,开展了“战略突围与集团管控”、“企业内部控制规范体系”等专题培训;修订了子公司、事业部经营者年薪考核办法和职能部门绩效考核方案,建立了领导人员目标管理问责制度,进一步完善了经营管理者的激励约束机制;以营销、采购、财务等为重点,覆盖企业价值链各个环节,加快关键岗位员工职业化的步伐;组织制定并落实中近期人才发展规划,培育、引进支撑企业转型的专业人才,加快建立符合职业化标准的人才队伍。
充分发挥机制牵引作用。中国一拖不断探索完善基于胜任能力的经营管理者选拔任用、考核评价、开发培养管理体系,突出职业经理人素质导向;以先进理念为牵引,修订完善《岗位说明书》和《作业指导书》,教育引导员工用职业化的工作态度、工作道德和工作技能提升工作质量;按照“让员工51%为自己干”、增强规模领导力的人本理念,不断建立责权利有机统一的激励约束机制,使职工义无反顾地承担责任、充满激情地投身创新和追求卓越;总结推广柴油机公司、开创科技公司、福莱格公司等单位发挥制度、流程强制导向作用培育职业化员工的经验,提高员工职业化建设水平。
开展动态的职业化员工评选活动。从职业意识、职业素养、职业技能和职业化的工作业绩四个方面制定了职业化员工的26条标准,层层开展动态的职业化员工评选活动;内部新闻媒体精心策划,通过开辟专题、专栏,深入宣传优秀职业化员工的先进事迹,使职业化成为员工共同的追求和岗位时尚;按照“党委负责总体推进、行政领导为第一责任人、职能部门具体落实”三位一体的组织模式,党委工作部和人力资源部、文化中心、工会、团委等部门发挥职能优势,各有侧重、整体互动,不断推动员工队伍职业化建设取得新进展。
坚持以打造企业品牌形象
为企业文化建设的重要任务,
不断增强企业的市场竞争力
品牌形象是企业文化的外在表现,是企业巨大的无形资产,也是企业在国内外市场竞争中抢占先机的重要保证,打造企业品牌形象是企业文化建设的重要任务。
加大对品牌形象的宣传力度。要强化对打造中国一拖品牌形象的认识,综合利用各种媒体宣传企业核心理念和品牌文化。围绕中国一拖的工作亮点,每年策划和实施十次大的对外新闻宣传活动,在外部新闻媒体发稿500余篇;积极探索新闻宣传、广告宣传、形象宣传有机互动的路子,以我为主,系统策划,宣传效果比较突出;加强与各级各类新闻媒体的沟通交流,不断加大新闻公关的力度,每年接待全国媒体采访上百人次,有力地提升了中国一拖良好的社会形象和市场形象。
推动品牌文化逐渐向市场延伸。2008年底开始,文化中心和战略规划部等部门一起,策划了《东方红,我的新农村》随车直投杂志,以媒体视角向广大终端用户全面推介中国一拖“装备新农村”的信息,在农机终端用户产生了广泛的影响;发挥《东方红,我的新农村》直投杂志的桥梁纽带作用,成立了以农机大户、拖拉机机手为主要成员的“东方红新农村俱乐部”,定期发布中国一拖的新产品信息,受理产品投诉,听取用户对东方红产品的使用和改进意见;践行“为用户创造价值”的营销理念,在全国范围内启动推广“金色服务”品牌,发挥“东方红”品牌形象店的示范作用,不断增强企业在市场上的品牌影响力。
强化对品牌视觉识别系统的宣传推广力度。中国一拖在品牌文化建设方面,全方位导入品牌视觉识别系统(BIS),实现了品牌行为与品牌视觉的和谐统一。聘请著名公司设计中国一拖品牌视觉识别系统,把企业文化和品牌形象有机融合,实现企业“心”、“行”、“相”的有机统一;强势推进品牌识别系统,查找不符合识别系统的现象,认真整改落实;在内部媒体进行广泛宣传,内炼品质,外塑形象,提高员工和客户的认同感;加大对品牌经营理念的研究,不断丰富中国一拖品牌的内涵,全力打造品牌新形象。
(作者吴勇:中国一拖集团公司党工部部长,田鹏:企业文化中心主任,万卫国:企业文化中心副主任)
(责任编辑:郝幸田)
为了实现企业科学发展,中国一拖明确了企业新的发展目标,要在5年后实现销售收入400亿元,成为世界知名、中国最大的农业与工程机械领域的科工贸企业集团。围绕这一目标,我们体现企业创造价值的本质要求,把建设高绩效企业作为基本方向,把提升企业核心能力作为基本任务,把培养职业化员工队伍作为基本形式,坚持以人为本,持续不断地推动先进文化理念落地,全面提升企业管理水平,为企业改革发展提供先进文化支撑。
全面系统规划企业文化建设体系,
不断提升企业经营管理水平
新的发展目标要求我们必须在企业运营全过程提升管理水平,必须全面系统地规划企业文化建设体系,在价值链各个环节发挥先进文化的推动作用。
构建了企业文化建设体系的基本框架。2009年上半年,我们下发了《关于进一步加强企业文化建设的指导意见》。总体目标是建立符合企业中长期发展战略的企业文化管理体系,基本内容是进一步规范企业文化理念体系、推进体系和考核评价体系,推进原则是符合文化理念落地规律的要求,组织落实是体现整体性、经常性和制度化。指导意见从七个方面系统构建了企业文化建设体系的基本框架。
完善并实施企业文化建设三年滚动规划。规划确定了培育企业职业化团队、树立中国一拖品牌形象为“两大工程”,在此基础上,明确了统一核心价值观、创新制度文化、推进战略转型、实施“一体两翼”发展战略、创建学习型企业、实施品牌战略、打造职业化员工队伍为当前和今后一段时期内重点做好的六项工作。规划还部署了企业文化建设三个阶段的基本任务,勾画了企业文化建设的基本蓝图及实现路径。
探索实施12维度企业文化建设考核评价体系。考核评价体系的建立与实施一直是企业文化建设的一个薄弱环节。2009年初,作为企业文化建设体系的重要组成部分,中国一拖制订并落实《企业文化建设考核评价暂行办法》。按照企业文化建设基本框架的工作要求,我们从12个维度进行考核评价,考评内容侧重于工作评价、状况评价和效果评价,涵盖企业文化建设的主要工作指标。考评不及格的单位要及时整改,同时不能参加年度各类先进评选。
以建设高绩效企业为基本方向,
在实践过程中不断推动先进理念落地
近年来,我们坚持把建设高绩效企业作为企业文化建设的基本方向,在实践过程中推动先进理念落地,不断提升企业的经营管理水平。
完善企业文化核心理念体系。理念创新是文化创新的核心,我们围绕企业文化建设目标,吸收以往企业文化建设和咨询公司对一拖文化诊断的积极成果,提炼并发布了企业愿景、经营宗旨、核心价值观和企业训词,形成了中国一拖企业文化核心理念体系;针对企业运营中的主要矛盾和关键环节,发布了质量、服务、人才等方面的单项理念,为管理改进提供了理念指导;采取舆论引导、案例研讨、会前提问等形式,持续不断地对员工进行宣传灌输,推动员工对先进理念的认知、认同,引导员工用符合发展规律的思维方式认识处理问题,增强正确判断和选择价值的能力。
把先进理念变成标准、制度和流程。近年来,中国一拖不断用先进理念梳理企业的制度流程,落实“为股东创造价值”理念,制订了《目标管理问责制度》;落实“以人为本”理念,不断探索“让员工51%为自己干”的激励机制;落实“合作共赢”理念,整合营销渠道、改进采购管理。仅2009年上半年,中国一拖就废除制度30项,修订制度40项,新建制度25项,强化了先进理念落地的机制牵引作用。
深入开展企业文化主题活动。2007年,我们以主机厂为龙头,全面开展“狠抓质量,落实责任,全面提升经营能力”文化建设主题活动,通过“稳压电源事件”、宁夏用户陆占清“退机事件”等企业现实问题的讨论,促进了质量理念的落地和管理水平的提升;2008年开展了“聚焦核心能力建设,争做职业化员工”主题活动,通过柴油机公司、福莱格公司等试点单位的成功实践,确定了覆盖价值链全过程的企业文化建设的基本形式;2009年至今,我们持续开展了优秀职业化员工评选活动,推动员工职业化建设跨上了新的台阶。
持续不断地发布企业文化建设典型案例。企业文化建设的过程就是不断运用先进理念发现问题、解决问题、推动管理水平提高的过程。2006年至今,我们坚持企业文化建设典型案例发布制度,《中柴究竟喷什么漆好看》、《穿短裙外宾被门岗“拦”下》等一批典型案例引起了很大的反响。第三装配厂、开创科技公司等基层单位已经将发布典型案例制度化、流程化,促进了企业文化体系和管理体系有机融合。
坚持以培育职业化员工
为企业文化建设的基本形式,
不断提高员工的职业能力
近年来,中国一拖在实践中逐渐明确了培育职业化员工是企业文化建设的基本形式和有效载体,不断提高员工的执行能力。
突出领导人员和关键岗位的职业化建设。中国一拖抓住领导人员职业化这个牛鼻子,打造与企业发展相适应的职业经理人队伍。组织参加了“锡恩九段总裁特训班”的培训,开展了“战略突围与集团管控”、“企业内部控制规范体系”等专题培训;修订了子公司、事业部经营者年薪考核办法和职能部门绩效考核方案,建立了领导人员目标管理问责制度,进一步完善了经营管理者的激励约束机制;以营销、采购、财务等为重点,覆盖企业价值链各个环节,加快关键岗位员工职业化的步伐;组织制定并落实中近期人才发展规划,培育、引进支撑企业转型的专业人才,加快建立符合职业化标准的人才队伍。
充分发挥机制牵引作用。中国一拖不断探索完善基于胜任能力的经营管理者选拔任用、考核评价、开发培养管理体系,突出职业经理人素质导向;以先进理念为牵引,修订完善《岗位说明书》和《作业指导书》,教育引导员工用职业化的工作态度、工作道德和工作技能提升工作质量;按照“让员工51%为自己干”、增强规模领导力的人本理念,不断建立责权利有机统一的激励约束机制,使职工义无反顾地承担责任、充满激情地投身创新和追求卓越;总结推广柴油机公司、开创科技公司、福莱格公司等单位发挥制度、流程强制导向作用培育职业化员工的经验,提高员工职业化建设水平。
开展动态的职业化员工评选活动。从职业意识、职业素养、职业技能和职业化的工作业绩四个方面制定了职业化员工的26条标准,层层开展动态的职业化员工评选活动;内部新闻媒体精心策划,通过开辟专题、专栏,深入宣传优秀职业化员工的先进事迹,使职业化成为员工共同的追求和岗位时尚;按照“党委负责总体推进、行政领导为第一责任人、职能部门具体落实”三位一体的组织模式,党委工作部和人力资源部、文化中心、工会、团委等部门发挥职能优势,各有侧重、整体互动,不断推动员工队伍职业化建设取得新进展。
坚持以打造企业品牌形象
为企业文化建设的重要任务,
不断增强企业的市场竞争力
品牌形象是企业文化的外在表现,是企业巨大的无形资产,也是企业在国内外市场竞争中抢占先机的重要保证,打造企业品牌形象是企业文化建设的重要任务。
加大对品牌形象的宣传力度。要强化对打造中国一拖品牌形象的认识,综合利用各种媒体宣传企业核心理念和品牌文化。围绕中国一拖的工作亮点,每年策划和实施十次大的对外新闻宣传活动,在外部新闻媒体发稿500余篇;积极探索新闻宣传、广告宣传、形象宣传有机互动的路子,以我为主,系统策划,宣传效果比较突出;加强与各级各类新闻媒体的沟通交流,不断加大新闻公关的力度,每年接待全国媒体采访上百人次,有力地提升了中国一拖良好的社会形象和市场形象。
推动品牌文化逐渐向市场延伸。2008年底开始,文化中心和战略规划部等部门一起,策划了《东方红,我的新农村》随车直投杂志,以媒体视角向广大终端用户全面推介中国一拖“装备新农村”的信息,在农机终端用户产生了广泛的影响;发挥《东方红,我的新农村》直投杂志的桥梁纽带作用,成立了以农机大户、拖拉机机手为主要成员的“东方红新农村俱乐部”,定期发布中国一拖的新产品信息,受理产品投诉,听取用户对东方红产品的使用和改进意见;践行“为用户创造价值”的营销理念,在全国范围内启动推广“金色服务”品牌,发挥“东方红”品牌形象店的示范作用,不断增强企业在市场上的品牌影响力。
强化对品牌视觉识别系统的宣传推广力度。中国一拖在品牌文化建设方面,全方位导入品牌视觉识别系统(BIS),实现了品牌行为与品牌视觉的和谐统一。聘请著名公司设计中国一拖品牌视觉识别系统,把企业文化和品牌形象有机融合,实现企业“心”、“行”、“相”的有机统一;强势推进品牌识别系统,查找不符合识别系统的现象,认真整改落实;在内部媒体进行广泛宣传,内炼品质,外塑形象,提高员工和客户的认同感;加大对品牌经营理念的研究,不断丰富中国一拖品牌的内涵,全力打造品牌新形象。
(作者吴勇:中国一拖集团公司党工部部长,田鹏:企业文化中心主任,万卫国:企业文化中心副主任)
(责任编辑:郝幸田)