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摘要：随着经济全球化的不断深入，面对日趋激烈的国际竞争，集团为了应对外来与内部的挑战，必须不断的加强其内部管理。文章针对集团全面预算管理展开分析，对其全面预算管理中存在的不足进行阐释，最后提出全面预算管理体系构建的措施。
关键词：集团全面预算；管理；指标
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、集团全面预算管理概述
所谓全面预算管理指的是，在企业日常运营中，针对那些和企业生存、发展休戚相关的一列经营活动（尤其是投资和财务这两项活动）制定相应的预算管理制度，以实现对其走向的准确预测以及高效管理。对于企业集团而言，开展全面预算管理工作具有十分积极的现实意义，一方面能够明显提升企业内部的管理效率；另一方面能够优化资源配置，此外，还能够有效明确母子公司的权力和义务，从而促进企业集团整体战略目标的实现。
二、企业集团全面预算管理存在的不足
1.预算指标体系不完善。对企业集团的预算指标体系进行研究发现，有如下几方面的不足：首先，过于倾向销售与规模，不够重视利润指标体系，无法针对性的提高企業的盈利能力。其次，过于倾向资产收益率与成本费用利润率，虽然能够反映盈利能力与营运能力，但是却不够重视偿债能力指标与发展能力指标，对于企业的偿债能力与发展能力缺乏准确评估的数据，而这些指标是企业发展所必需搜集的；再次，过于重视绝对指标，而忽略了相对指标的重要性，无法促进企业的平衡发展；最后，对于非财务性指标不够重视，而财务指标的建设上也存在一定的滞后性，对于企业的考量一般以过去的财务业绩为准，而在预测企业发展趋势时没有引入更多的非财务指标，财务指标构成预算指标主体是非常不合理的。
2.预算调整机制不严格。在预算调整上，企业集团往往存在以下不足：首先，没有准确地界定预算调整的条件，预算调整的条件在企业集团中规定的过于模糊，预算调整如果要严格实施就必须具备明确的量化标准；其次，审批程序存在缺陷，对于预算调整没有在申请、审核以及审批程序中进行明确的规定，流程不够清晰；最后，没有严格的限定预算调整的审批权限，董事会与预算管理委员会对于预算目标的调整具有权力，但是在资本预算等调整方面却缺乏足够清晰的界定。
3.预考核内容较单一。目前企业集团的预算考核方式存在许多缺陷，主要有以下几个方面：首先，对于预算的执行结果过于重视，一般以企业的业绩指标为主要考核对象，预算考核体系缺乏科学性与合理性，以结果为导向的预算考核体系对于过程的考察不够重视，也就无法提高预算管理的科学性，水平得不到提高。其次，企业集团针对下属单位的高层领导进行绩效考核是预算考核的重心，将高层领导的绩效工资与预算结果相挂钩，而对于普通员工以及中层领导并未加以考核，在全员参与的条件下进行预算管理才能更加科学合理，而不能仅仅针对某一个层次进行考核，对于全体人员的积极性不利于提高。
三、企业集团构建全面预算管理体系的措施
1.完善预算指标体系。首先，要重新确定预算指标体系的根本原则，以集团的战略与年度经营目标为基础，以市场现实为导向不仅要考虑当前的财务指标，还要对企业的发展前景进行分析，以经济效益和价值创造作为预算指标创建的基础；要创建涵盖各项生产经营活动的指标体系，从生产到筹资等一系列过程都要涵盖，在现有指标体系中引入应有的非财务指标；最后，要以业绩考核为指标体系设计的目的，保持指标考核体系的一致性。
其次要对预算指标体系进行改进，在上述基本原则的指导下，采用更加合理的预算指标体系，将EVA指标、平衡计分卡系统融合成一个更加科学系统的指标体系。从以下几个方面进行改进，以利润指标作为核算的主体，引入偿债能力与发展能力指标，以股东创造价值增值为导向引入EVA指标，增加相对指标与非财务性指标。
2.规范预算调整机制。在预算调整过程中一定要确保目标的严肃性，一旦确定了目标应该尽量避免不要进行调整，在一定范围内进行小幅度的预算调整。以汽车行业为例，在2010年的时候，许多汽车刺激消费政策出台后，预算环境发生了天翻地覆的改变，国内汽车需求量不断增多，因此在这种情况下需要对预算进行微调，但是执行结果与预算目标之间的偏差不宜超过百分之十五。
作为一个规范性较强的程序，预算调整应该以严格的审批程序为基础，根据既定的程序进行规范与调整。一般情况下由预算人员提出预算调整，应该对预算的现行执行情况进行说明，对于预算调整的理由进行分析，并且确定调整的方案以及调整措施。由下属单位提出预算调整的，应当在下属单位内部履行完审核程序后再提交给集团进行预算调整审核。在申请预算调整时，由各个分管部门领导进行审核后，再由预算管理办公室对于各个部门的预算调整申请进行整合审批，最后提交给董事会进行决议。
3.改进预算考核办法。作为全面预算管理方法中的一个重点，预算考核对于预算执行者来说是非常关键的，能够有效的促进其积极性的提高，有效地提升预算管理水平。
应该对预算管理工作加强考核，过去一般以集团经营业绩作为考核的内容，对于预算工作的开展情况难以准确的加以反映，在这种情况下应该对预算工作加强考核，增加各个环节中管理工作的考核指标，有效的提升预算管理的水平。
企业集团现有的预算考核是针对下属单位的高层管理人员实施的，以高层管理人员的绩效工资与预算考核相挂钩，这种方法不利与预算考核目标的全面实现，因此应当将全体人员纳入管理过程中，对全体员工进行考核，将下属单位的工资总额与考核结果相挂钩。
四、结语
从国际形势看，全面预算管理已经发展到一定的程度，但是对于国内企业集团来说仍处于初期探索阶段。企业集团在近几年来的全面预算管理体制探索中，不断的完善预算全面管理的体系建设，但是仍然存在许多不足之处，文章通过探讨集团全面预算管理，得出了宝贵的经验以供参考。
参考文献：
[1]杨怀珍.三胞集团全面预算分层管理模式探讨[J].经济师，2013（10）.
[2]李彩霞.铁路企业深化全面预算管理的思考[J].经营管理者，2012（04）.
[3]刘勇红.浅谈全面预算管理在企业中的运用[J].科教文汇（上旬刊），2011（08）.
关键词：集团全面预算；管理；指标
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、集团全面预算管理概述
所谓全面预算管理指的是，在企业日常运营中，针对那些和企业生存、发展休戚相关的一列经营活动（尤其是投资和财务这两项活动）制定相应的预算管理制度，以实现对其走向的准确预测以及高效管理。对于企业集团而言，开展全面预算管理工作具有十分积极的现实意义，一方面能够明显提升企业内部的管理效率；另一方面能够优化资源配置，此外，还能够有效明确母子公司的权力和义务，从而促进企业集团整体战略目标的实现。
二、企业集团全面预算管理存在的不足
1.预算指标体系不完善。对企业集团的预算指标体系进行研究发现，有如下几方面的不足：首先，过于倾向销售与规模，不够重视利润指标体系，无法针对性的提高企業的盈利能力。其次，过于倾向资产收益率与成本费用利润率，虽然能够反映盈利能力与营运能力，但是却不够重视偿债能力指标与发展能力指标，对于企业的偿债能力与发展能力缺乏准确评估的数据，而这些指标是企业发展所必需搜集的；再次，过于重视绝对指标，而忽略了相对指标的重要性，无法促进企业的平衡发展；最后，对于非财务性指标不够重视，而财务指标的建设上也存在一定的滞后性，对于企业的考量一般以过去的财务业绩为准，而在预测企业发展趋势时没有引入更多的非财务指标，财务指标构成预算指标主体是非常不合理的。
2.预算调整机制不严格。在预算调整上，企业集团往往存在以下不足：首先，没有准确地界定预算调整的条件，预算调整的条件在企业集团中规定的过于模糊，预算调整如果要严格实施就必须具备明确的量化标准；其次，审批程序存在缺陷，对于预算调整没有在申请、审核以及审批程序中进行明确的规定，流程不够清晰；最后，没有严格的限定预算调整的审批权限，董事会与预算管理委员会对于预算目标的调整具有权力，但是在资本预算等调整方面却缺乏足够清晰的界定。
3.预考核内容较单一。目前企业集团的预算考核方式存在许多缺陷，主要有以下几个方面：首先，对于预算的执行结果过于重视，一般以企业的业绩指标为主要考核对象，预算考核体系缺乏科学性与合理性，以结果为导向的预算考核体系对于过程的考察不够重视，也就无法提高预算管理的科学性，水平得不到提高。其次，企业集团针对下属单位的高层领导进行绩效考核是预算考核的重心，将高层领导的绩效工资与预算结果相挂钩，而对于普通员工以及中层领导并未加以考核，在全员参与的条件下进行预算管理才能更加科学合理，而不能仅仅针对某一个层次进行考核，对于全体人员的积极性不利于提高。
三、企业集团构建全面预算管理体系的措施
1.完善预算指标体系。首先，要重新确定预算指标体系的根本原则，以集团的战略与年度经营目标为基础，以市场现实为导向不仅要考虑当前的财务指标，还要对企业的发展前景进行分析，以经济效益和价值创造作为预算指标创建的基础；要创建涵盖各项生产经营活动的指标体系，从生产到筹资等一系列过程都要涵盖，在现有指标体系中引入应有的非财务指标；最后，要以业绩考核为指标体系设计的目的，保持指标考核体系的一致性。
其次要对预算指标体系进行改进，在上述基本原则的指导下，采用更加合理的预算指标体系，将EVA指标、平衡计分卡系统融合成一个更加科学系统的指标体系。从以下几个方面进行改进，以利润指标作为核算的主体，引入偿债能力与发展能力指标，以股东创造价值增值为导向引入EVA指标，增加相对指标与非财务性指标。
2.规范预算调整机制。在预算调整过程中一定要确保目标的严肃性，一旦确定了目标应该尽量避免不要进行调整，在一定范围内进行小幅度的预算调整。以汽车行业为例，在2010年的时候，许多汽车刺激消费政策出台后，预算环境发生了天翻地覆的改变，国内汽车需求量不断增多，因此在这种情况下需要对预算进行微调，但是执行结果与预算目标之间的偏差不宜超过百分之十五。
作为一个规范性较强的程序，预算调整应该以严格的审批程序为基础，根据既定的程序进行规范与调整。一般情况下由预算人员提出预算调整，应该对预算的现行执行情况进行说明，对于预算调整的理由进行分析，并且确定调整的方案以及调整措施。由下属单位提出预算调整的，应当在下属单位内部履行完审核程序后再提交给集团进行预算调整审核。在申请预算调整时，由各个分管部门领导进行审核后，再由预算管理办公室对于各个部门的预算调整申请进行整合审批，最后提交给董事会进行决议。
3.改进预算考核办法。作为全面预算管理方法中的一个重点，预算考核对于预算执行者来说是非常关键的，能够有效的促进其积极性的提高，有效地提升预算管理水平。
应该对预算管理工作加强考核，过去一般以集团经营业绩作为考核的内容，对于预算工作的开展情况难以准确的加以反映，在这种情况下应该对预算工作加强考核，增加各个环节中管理工作的考核指标，有效的提升预算管理的水平。
企业集团现有的预算考核是针对下属单位的高层管理人员实施的，以高层管理人员的绩效工资与预算考核相挂钩，这种方法不利与预算考核目标的全面实现，因此应当将全体人员纳入管理过程中，对全体员工进行考核，将下属单位的工资总额与考核结果相挂钩。
四、结语
从国际形势看，全面预算管理已经发展到一定的程度，但是对于国内企业集团来说仍处于初期探索阶段。企业集团在近几年来的全面预算管理体制探索中，不断的完善预算全面管理的体系建设，但是仍然存在许多不足之处，文章通过探讨集团全面预算管理，得出了宝贵的经验以供参考。
参考文献：
[1]杨怀珍.三胞集团全面预算分层管理模式探讨[J].经济师，2013（10）.
[2]李彩霞.铁路企业深化全面预算管理的思考[J].经营管理者，2012（04）.
[3]刘勇红.浅谈全面预算管理在企业中的运用[J].科教文汇（上旬刊），2011（08）.