在当前经济危机的背景下，以往主要靠市场旺盛的资金需求和高存贷利差即可获得较高盈利和较快增长的城商行己进入经营相对困难的时期。
　　这种局面无疑是对城商行生存和发展的考验，但客观上也同时给每家城商行带来了发展的机遇。在这场金融危机和为应对危机促使银行发生的蜕变中，城商行作为地方法人机构白应有更鲜明的发展方向和更坚定的自我调整能力，从而建立起真正属于自己的客户群体和核心竞争优势。
　　
　　实现市场定位的战略回归
　　
　　近几年，监管部门在政策引导上积极推动城商行发挥地方银行的优势，要求其扬长避短，立足地方经济，服务居民和中小企业。这种向适合自身的市场定位回归的理念，促进了一些域商行资产结构的调整，甚至也促生了一批有特色的中小企业。但是当金融危机突然降临时，许多城商行发现自己并没有多少真正属于自己的垄断客户，发现自己与费尽心力培养起来的客户群的关系非常脆弱，发现面对许多需要资金支持的潜在中小客户自己并没有多少专门的技术和足够的效率使其转化成现实的客户。
　　


　　上述这些现象，突出反映了当前城商行在市场定位的战略回归上还认识不足，从而推进不力。目前，城商行面对中小客户的一线营销人员数量普遍不足，技术落后，拓展能力不强；后台人员则缺乏对一线人员的政策指导、技术支持和产品研发等方面强有力的支撑。
　　　以大营销的理念，推动内部组织架构的改革
　　
　　所谓大营销就是城商行的每一个员工或每一个岗位都应在贷款营销中承担某种角色、发挥某种作用。这种不同的角色和岗位能在一个系统的统一引导下，形成一种合力，打造对目标客户贷款营销的核心优势。目前城商行的组织架构设计上大都延续了传统的总分支行格局下的管理与经营相分离的模式。这种模式存在的弊端突出表现在：一是基层分支行是贷款营销的主要承担者，且营销只是分支行业务经营的一部分，使全行的营销资源配置与发展的需要不匹配。二是各分支行经背上分兵作战、同质同类，缺少特色细分和分工协作。三是总分支行传统的职责划分使总部授信管理部门同分支行的业务营销缺少直接的利益关联，上下级之间在业务营销上不能形成利益共同关系。总部在政策研究、行业分析、产品研发、营销环境培育和审批效率方而往往不能适应分支行业务营销的需要。
　　要解决以上问题，就是要在做好目标市场细分、营销策略制订以及相应的产品设计的同时，建立起有利于贷款营销的内部组织架构。面对城乡居民、中小企业和部分大公司客户的不同需求，城商行需要建立专业化的、内部相对独立的、事业部制的营销组织，这个组织在总部统一的后台支持下，以客户为中心，集信贷产品设计、营销、审批、风险控制于一身，独立核算和兑现绩效奖励。目前一些城商行按照银监会要求，为落实“六项机制”而正在建立和拟建立小企业贷款专营机构，可以此作为事业部管理模式的尝试，在实践中总结完善。
　　
　　以创新的思维，把客户营销工作提高到一个新水平
　　
　　在当前的经济形势和竞争环境中，城商行应努力在提升理念、做实做优和精细化管理上下功夫。对此，在贷款营销方面应着力强化以下几项措施：一是要弥补在政策研究层面投入严重不足的缺陷，尽快建立起政策、行业、市场、客户等信息的搜集和研究机制，为一线营销提供信息支持。二是要拓展客户服务功能，围绕客户在政策咨询、投资顾问、理财管理等方面的多元化需求，努力将目前银行与客户之间的单一借贷关系转变为能够提供多样化增值服务的全面合作关系，缩小同大银行的差距，巩固自身在中小客户层面的传统优势。三是积极开发潜在的客户群体，通过研究不同行业、不同市场、不同区域客户群体的经营规律，大胆创新抵质押和担保贷款的运行模式，有效扩大贷款投放。四是开辟微贷市场，放大生存空间。微小企业在中小企业中占有绝对比重，是中小银行可以赖以生存的沃土。但目前受贷款条件的限制，微小企业的资金需求主要还是依赖民间借贷市场。对此城商行可以利用自身作为地方法人机构的优势，以人际关系和人际信任为基础，积极引进、开发微贷技术，并尝试建立社会化的微贷营销队伍，以化解人力资源不足和人力成本过高的瓶颈。
　　
　　(作者系山东银监局城商行监管处处长)