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摘 要：家长式领导是基于中国传统文化的本土化领导理论，包括权威领导、仁慈领导和德行领导三个维度。选取领导-部属交换（ leader-member exchange，LMX） 关系作为衡量领导有效性的指标，分析家长式领导行为特征和文化根基，探讨LMX的过程和结构，研究在中国文化背景下家长式领导的各维度对LMX关系的影响机制和效果。
关键词：家长式领导；领导-部属交换；权威领导；仁慈领导；德行领导
中图分类号：F272.91；F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0280-03 引言
中国有着不同于西方国家的传统文化，由于受中国传统文化的影响，华人组织中的领导具有权威作风、关照下属以及率先垂范等明显的家长式领导特征。家长式领导的研究最早始于台湾。在Silin对台湾一家大型企业CEO 的研究之后，Redding与郑伯埙采用本土的研究途径开始探讨香港、印尼、新加坡及台湾等华人家族企业中高层管理者的问题，并指出华人企业的领导具有清晰、鲜明的特色，可以称之为家长式领导（Redding，1990）。
在相关研究的基础上，樊景立与郑伯埙等学者系统地提出了本土化的领导理论——家长式领导（paternalistic leadership，PL）。樊景立和郑伯勋（2000）将家长式领导界定为：在一种人治的氛围下，所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。该理论在各种华人组织和团体中的广泛存在性已经得到了不少研究证实（周浩、龙立荣，2005）。PL广泛存在于各种华人企业组织、团队中，而非仅仅为家族企业所独有，是中华文化下组织的普遍特征（郑伯埙，2004）。
领导-部属交换（LMX）理论是在社会交换理论的基础上发展起来的（Blau，1964）。Graen 和Dansereau 等人1972 年首次提出了LMX理论。在将经济交换与社会交换加以区分时，Blau 认为：“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任；单纯的经济交换做不到这一点。”在考察组织中上下级的互动关系时，Graen 等（1972） 认为，由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因，领导与不同的部属（下属）在交往过程中所形成的交换质量也不相同：领导者只能与部分下属建立亲密的关系；而在与其他下属交往时，领导者主要依靠正式的权威、规则和政策来保证下属完成自己的任务。这样，领导者与不同下属之间的关系就会存在远近亲疏程度上的差异，即存在不同的交换水平。领导-部属交换关系的品质决定了领导有效性（Graen，1995）。
深入探讨文化背景下家长式领导行为对LMX关系的影响，不仅可以扩展关于家长式领导效能的认知，而且还对改善领导-部属交换关系具有一定的借鉴意义。
一、家长式领导（PL）行为特征
领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程。不同文化背景下的领导，具有不同的领导风格和领导品质，即使是同一领导在同一组织的不同发展时期也会表现出不同的领导风格与特征，领导行为和领导品质，关系到组织的兴衰与存亡。研究统计显示，组织成败有45%—65%的变异量是由领导者所决定（Bass，1990），由此说明了领导行为的重要性。国内外学者一直不断地对领导行为特征进行研究，本文主要研究PL的行为特征。
Silin（1976）总结了20世纪60 年代台湾企业的领导行为，发现这些企业的老板和经理人的领导行为具有与西方迥然不同的且清晰可辨的特色。Silin将其总结为教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图及控制。Redding（1990）经过深入研究，认为华人企业具有不同于西方的特质，父权家族主义是华人企业的一个重要特征。Redding指出，家长式领导具备以下特征：（1）在心态上，下属必须依赖领导者；（2）偏私性的忠诚使得下属愿意服从；（3）领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断；（4）当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理；（5）层级分明，社会权力距离大；（6）没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来；（7）领导者是楷模与良师。
樊景立、郑伯埙（2000）经过研究，整理出家长式领导与部属反应，构建家长式领导的“三元模式”。他们认为，家长式领导有恩、威、德三个部分，也就是仁慈领导（ benevolence）、权威领导（authoritarianism）及德行领导（moral）。其中，权威领导是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的，对下属会做严密的控制，要求部属毫不保留地服从；仁慈领导是指领导者对下属提供个别、全面而长久的关怀；德行领导则可描述为领导者必须表现出更高的个人操守、修养、以及公私分明。
上下级之间的行为总是具有互动性质的，即对于上级的某种行为，下属就会按照自己的价值规范予以解释并做出反应，反之亦然。在华人企业中，领导者会有自我心中的权力展现，而下属的自我约束表现出服从行为。换言之，华人领导有清晰鲜明的领导与管理特色是在一种“人治”的色彩下，领导人拥有类似一种父权的作风，它有清楚而强大的权威，但也有着照顾、体谅部属、以及道德领导的成分在内的领导行为。家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导的行为分别对应部属的依赖服从、感恩图报、尊敬认同三个反应。这种对应关系体现了一种基本假设：家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突（周浩，龙立荣，2005）。
二、家长式领导的文化根基
有些研究者认为，领导理论与内容是放诸四海皆准的，不会受到文化、地域、国家的影响，具有全球一致性和跨文化的通用性（House & Wright，1997）。一些学者强调文化特质在领导风格与行为中的作用，认为文化的不同，领导的内涵与效能可能是有差异的。Hofstede（1980）在其著作《文化的后果》中提出，任何领导方式决定于文化传统。我们认为，任何领导行为都是以文化传统为基础的。 家长式领导是根植于儒、道、法及家庭观，反映东方社会中的传统文化主流思想，并存在于东方社会组织中（菜秉峰，谢金青，2003）。华人组织中所表现出的领导本质与西方不同的主要原因是文化价值观的不同。在华人企业中，个人经由家族的社会化历程，将家族生活中所学到的心理与行为历程推广到团体生活，使人在一般企业或政府组织中表现出强烈的家庭观念，如尊敬师长、长幼有序及关系取向等价值观，可视为华人传统的社会文化。
费孝通（1948）曾提出“差序格局”的概念，认为中国人的人际网络较西方社会更具有亲疏、贵贱、上下与远近等差序性，是一种以己为中心所形成的一圈圈往外推的同心圆水波纹。在这种伦理关系的中国社会，强调的是人际互动应先清楚自己与对方的关系，应有何行为表现。
郑伯勋指出，文化渊源与家庭观念是中国人整个领导思维哲学的出发点。权威领导主要来源于儒家和法家的传统管理思想。在传统儒家文化之下，家是社会的最基本也是最主要的建制单元。在儒家的五伦当中，父亲是家庭的核心，具有绝对的权威。另外，法家思想的推波助澜，更将家长的权威与儿子的孝顺角色化。这种上下之间的关系是不对等的，并且权力距离大（郑伯勋，黄敏萍，2000）。在儒家文化的影响下，人们一旦进入到其他组织中，他们的行为具有明显的泛家族主义特征。
仁慈领导与儒家思想中人伦的角色义务及“仁”的概念有关。社会关系都有相对性（mutuality），儒家对理想社会的人际关系的设想是：君仁臣忠、父慈子孝、兄友弟顺、夫义妻柔、姑慈妇听。上下级之间存在一种道德文化的责任，即上对下的仁慈，以及下对上的报答、顺从，这是仁慈领导的重要来源。
德行领导来自儒家文化对上位者应具有良好道德、品行的角色要求。正所谓：修身、养性、齐家、治国、平天下。中国传统上是一个“人治”而不是“法治”的社会，“人治”传统要求领导者必须表现出自己的素养符合社会道德期望和应具有良好品质和操守行为。德行领导理念的形成有利于防范和抑制企业管理层的道德风险。
三、领导-部属交换（LMX）的过程和结构
LMX开始于上下级关系的确立。Graen（1987）认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士（in-group），他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士（out-group），他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。这种领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。领导者根据下属与自己的相似性、能力以及外向人格，将其分为“内群体”和“外群体”成员。内群体成员具有好的业绩、较高的满意度和较低的流失率。
Dienesch等（1986）认为，在LMX关系形成的早期阶段，上司需要确认下属成功完成既定工作任务所需具备的能力和意愿。随后，作为对上司忠诚与奉献的回报，下属也需要确信自己从上司那里得到了想要的资源。如果这种信任关系建立起来了，双方就会更加确定，继续发展这种关系可以获得更多益处。正是这种初步信任导致了LMX关系的形成，也启动了LMX关系的不断发展。
LMX关系发展的关键在于“交换”。一方的态度和行为可视为发出交换的信号，另一方接收信息并做出反馈即完成一次单向交换。在交换过程中，如果双方的期望都得到了满足，LMX关系将发展到一个更高水平。
关于LMX的结构问题，Graen等人认为，如果领导与其部属之间的交换仅局限于和工作有关的方面，那么，领导-部属交换就应该是单维的，即LMX是一个从低质量到高质量的连续体。但是，现实环境中，领导与部属的交往与互动很难局限于工作情景之中，上下级交换关系的确立过程实际上是双方角色的获得过程，而角色理论所强调的正是“角色是多维度的”。基于此观点，Dienesch和Liden（1986）认为，LMX主要由三个维度构成，即情感、贡献和忠诚。Liden和Maslyn（1998）在此基础上，根据关键事件访谈法又增加了第四个维度——专业尊敬，并且通过实证研究发现，这四个维度之间的相关都在中等程度，也表明LMX的四个维度不仅在理论上可以进行区分，而在实际上也确实存在差别。在中国文化背景下，领导-成员交换的多维结构也能很好体现领导与下属互动过程中的关系特征（王辉，牛雄鹰，2004）。
四、家长式领导对LMX关系的影响
家长式领导研究的重点体现在对LMX关系效能的探讨，这涉及到家长式领导的三个维度：权威、仁慈、德行领导之间的关系以及它们的效能。
权威领导强调权威是绝对的、不容挑战，领导发布命令，要求下属绝对的服从，对下属严密控制，不愿授权，强调下行沟通。这种领导方式下，领导表现出的权威行为越多，下属在分配程序的制订和执行中参与的机会就越少，领导也不太可能与之作公正的互动和解释。那么，权威领导对下属的程序公正、领导公正、领导解释可能有消极影响，并进而对分配公正产生消极影响。因此，得到以下假设：权威领导对下属组织公正感、满意度有显著的消极影响。但需要说明的是，权威领导对于部属的反应与工作态度的影响效果，会因部属权威取向的不同而有所差异。仁慈领导能够对下属提供个别、全面而长久的关怀，会影响下属对待工作、组织尤其是上司本人的态度和行为，这种社会投资将引起下属的感恩图报。德行领导能够公平的对待部属，坚持正义感、重承诺守信用、品行端正、信任部属，这样能够增加和诱发LMX关系向更高品质发展。
进入21世纪，受西方文化的冲击和影响，中国人对于传统儒家思想采用一种较理性的态度：对于有助于适应现代生活的传统价值予以接受，而对于不合乎现代生活的传统价值则予以舍弃。实际上，目前中国已经相当程度上削弱了中国权威观念的基础。我们不能再假设，服从权威是所有中国人的共同价值，尤其是对年轻、受过较高教育的一代而言。樊景立等（2000）指出，权威领导在家族企业、所有权与经营权不分、创业性的结构、企业经营环境简单，且技术稳定的组织中体现得更为明显。在这些组织中，权威领导的作用更容易得到体现和认可，而在一些制度明晰、成员年轻且文化素质较高的组织中，权威领导容易引起员工的反感和抵触进而影响领导效能。 郑伯勋等认为，威权领导的效能可能已随着现代化而越来越弱或效果较小。权威领导对下属的信任和忠于上司具有一定程度的负面效果（郑伯勋，等，2000）。樊景立（2000）的研究表明，当代华人对于仁慈领导、德行领导的接受度很高，对于权威领导的接受度很低，服从权威不再是中国人的普遍价值。
郑伯埙等考察了家长式领导与组织公民行为之间的关系，结果发现，家长式领导对员工的组织公民行为有显著的影响，其效果来自仁慈领导与德行领导，而威权领导对组织公民行为并不存在显著的影响。在经过对三种领导作风与部属相对反应间关系进行实证研究之后，发现家长式领导对部属反应或忠诚具有正面的效果（郑伯埙，周丽芳，黄敏萍，2002），其中并以德行领导的效果较强。因此，可以获得以下假设：与仁慈、权威领导比较之下，德行领导对部属反应与工作态度的效果较高。
李超平等（2007）实证研究结果表明，仁慈领导与德行领导对组织承诺、员工满意度、领导有效性均有显著影响，而威权对组织承诺、员工满意度、领导有效性均没有显著影响。周俊三（2003）研究发现，权威领导、仁慈领导、德行领导对工作取向有显著正向预测力。德行领导对社会凝聚力有显著正向预测力，权威领导有显著负向预测力。林明村（2002）研究表明，华人企业主管会依据关系格局、忠诚格局及才能格局主观的将部属区分为自己人和外人。对于自己人和外人在领导行为的表现上亦有所差异。自己人会感受到较多的仁慈、德行领导行为，及较少的权威领导行为。而外人则会感受到较少的仁慈、德行领导行为，及较多的权威领导行为。
郑伯埙、周丽芳等（2003）研究表明，三种领导方式的组合中，仁慈领导与权威领导对部属反应具有显著正向交互作用，权威领导与德行领导对部属反应具有显著负向交互作用，仁慈领导与德行领导对部属反应与态度有显著负向交互效应，表明恩威并施的领导行为对部属的忠诚效果最好，德威或者仁德兼具的领导效果反而产生较低的部属反应或态度，恩、威、德皆低的放任式领导方式是最不好的领导方式。
上述研究表明，家长式领导对LMX关系效能有密切关系，也有较佳的预测力。不同层面的行为会有不同的结果。
五、结论与建议
领导方式具有文化异质性，不同的文化背景孕育出不同的领导方式。家长式领导来源于中国传统的文化、价值观以及意识形态，包含了仁慈领导、德行领导与权威领导三个维度，德行领导是家长式领导的核心。家长式领导是通过领导-成员交换关系来影响员工的满意度和组织公民行为，进而影响其工作绩效。领导方式的选择直接影响领导行为的有效性。家长式领导对部属反应或忠诚具有正面的效果，其中德行领导相比仁慈、权威领导对部属反应与工作态度的效果较好。对领导者来说，以下几条建议可供参考：第一，要善于运用德行领导，了解和尊重下属的人格，信任下属，学会合理授权，让下属参与和分享权力，充分调动下属的积极性和创造性。第二，进行及时和积极有效的上下级沟通。第三，对于下属的关心和奖励应体现出公平和公正，消除领导的主观偏好而造成对其他下属心理和情感的伤害及关系的破坏。第四，领导者应注重提高自身的道德水平和个人素养，以身作则，为下属树立好的榜样。第五，重视员工价值观的塑造与培养，积极开展组织文化建设，打造和谐快乐的工作文化氛围。
参考文献：
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[12] 郑伯埙，周丽芳，樊景立.家长式领导量表：三元模式的建构与测量[J].本土心理学研究，2000，（14）：3-64.
[责任编辑 王 佳]
关键词：家长式领导；领导-部属交换；权威领导；仁慈领导；德行领导
中图分类号：F272.91；F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0280-03 引言
中国有着不同于西方国家的传统文化，由于受中国传统文化的影响，华人组织中的领导具有权威作风、关照下属以及率先垂范等明显的家长式领导特征。家长式领导的研究最早始于台湾。在Silin对台湾一家大型企业CEO 的研究之后，Redding与郑伯埙采用本土的研究途径开始探讨香港、印尼、新加坡及台湾等华人家族企业中高层管理者的问题，并指出华人企业的领导具有清晰、鲜明的特色，可以称之为家长式领导（Redding，1990）。
在相关研究的基础上，樊景立与郑伯埙等学者系统地提出了本土化的领导理论——家长式领导（paternalistic leadership，PL）。樊景立和郑伯勋（2000）将家长式领导界定为：在一种人治的氛围下，所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。该理论在各种华人组织和团体中的广泛存在性已经得到了不少研究证实（周浩、龙立荣，2005）。PL广泛存在于各种华人企业组织、团队中，而非仅仅为家族企业所独有，是中华文化下组织的普遍特征（郑伯埙，2004）。
领导-部属交换（LMX）理论是在社会交换理论的基础上发展起来的（Blau，1964）。Graen 和Dansereau 等人1972 年首次提出了LMX理论。在将经济交换与社会交换加以区分时，Blau 认为：“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任；单纯的经济交换做不到这一点。”在考察组织中上下级的互动关系时，Graen 等（1972） 认为，由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因，领导与不同的部属（下属）在交往过程中所形成的交换质量也不相同：领导者只能与部分下属建立亲密的关系；而在与其他下属交往时，领导者主要依靠正式的权威、规则和政策来保证下属完成自己的任务。这样，领导者与不同下属之间的关系就会存在远近亲疏程度上的差异，即存在不同的交换水平。领导-部属交换关系的品质决定了领导有效性（Graen，1995）。
深入探讨文化背景下家长式领导行为对LMX关系的影响，不仅可以扩展关于家长式领导效能的认知，而且还对改善领导-部属交换关系具有一定的借鉴意义。
一、家长式领导（PL）行为特征
领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程。不同文化背景下的领导，具有不同的领导风格和领导品质，即使是同一领导在同一组织的不同发展时期也会表现出不同的领导风格与特征，领导行为和领导品质，关系到组织的兴衰与存亡。研究统计显示，组织成败有45%—65%的变异量是由领导者所决定（Bass，1990），由此说明了领导行为的重要性。国内外学者一直不断地对领导行为特征进行研究，本文主要研究PL的行为特征。
Silin（1976）总结了20世纪60 年代台湾企业的领导行为，发现这些企业的老板和经理人的领导行为具有与西方迥然不同的且清晰可辨的特色。Silin将其总结为教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图及控制。Redding（1990）经过深入研究，认为华人企业具有不同于西方的特质，父权家族主义是华人企业的一个重要特征。Redding指出，家长式领导具备以下特征：（1）在心态上，下属必须依赖领导者；（2）偏私性的忠诚使得下属愿意服从；（3）领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断；（4）当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理；（5）层级分明，社会权力距离大；（6）没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来；（7）领导者是楷模与良师。
樊景立、郑伯埙（2000）经过研究，整理出家长式领导与部属反应，构建家长式领导的“三元模式”。他们认为，家长式领导有恩、威、德三个部分，也就是仁慈领导（ benevolence）、权威领导（authoritarianism）及德行领导（moral）。其中，权威领导是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的，对下属会做严密的控制，要求部属毫不保留地服从；仁慈领导是指领导者对下属提供个别、全面而长久的关怀；德行领导则可描述为领导者必须表现出更高的个人操守、修养、以及公私分明。
上下级之间的行为总是具有互动性质的，即对于上级的某种行为，下属就会按照自己的价值规范予以解释并做出反应，反之亦然。在华人企业中，领导者会有自我心中的权力展现，而下属的自我约束表现出服从行为。换言之，华人领导有清晰鲜明的领导与管理特色是在一种“人治”的色彩下，领导人拥有类似一种父权的作风，它有清楚而强大的权威，但也有着照顾、体谅部属、以及道德领导的成分在内的领导行为。家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导的行为分别对应部属的依赖服从、感恩图报、尊敬认同三个反应。这种对应关系体现了一种基本假设：家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突（周浩，龙立荣，2005）。
二、家长式领导的文化根基
有些研究者认为，领导理论与内容是放诸四海皆准的，不会受到文化、地域、国家的影响，具有全球一致性和跨文化的通用性（House & Wright，1997）。一些学者强调文化特质在领导风格与行为中的作用，认为文化的不同，领导的内涵与效能可能是有差异的。Hofstede（1980）在其著作《文化的后果》中提出，任何领导方式决定于文化传统。我们认为，任何领导行为都是以文化传统为基础的。 家长式领导是根植于儒、道、法及家庭观，反映东方社会中的传统文化主流思想，并存在于东方社会组织中（菜秉峰，谢金青，2003）。华人组织中所表现出的领导本质与西方不同的主要原因是文化价值观的不同。在华人企业中，个人经由家族的社会化历程，将家族生活中所学到的心理与行为历程推广到团体生活，使人在一般企业或政府组织中表现出强烈的家庭观念，如尊敬师长、长幼有序及关系取向等价值观，可视为华人传统的社会文化。
费孝通（1948）曾提出“差序格局”的概念，认为中国人的人际网络较西方社会更具有亲疏、贵贱、上下与远近等差序性，是一种以己为中心所形成的一圈圈往外推的同心圆水波纹。在这种伦理关系的中国社会，强调的是人际互动应先清楚自己与对方的关系，应有何行为表现。
郑伯勋指出，文化渊源与家庭观念是中国人整个领导思维哲学的出发点。权威领导主要来源于儒家和法家的传统管理思想。在传统儒家文化之下，家是社会的最基本也是最主要的建制单元。在儒家的五伦当中，父亲是家庭的核心，具有绝对的权威。另外，法家思想的推波助澜，更将家长的权威与儿子的孝顺角色化。这种上下之间的关系是不对等的，并且权力距离大（郑伯勋，黄敏萍，2000）。在儒家文化的影响下，人们一旦进入到其他组织中，他们的行为具有明显的泛家族主义特征。
仁慈领导与儒家思想中人伦的角色义务及“仁”的概念有关。社会关系都有相对性（mutuality），儒家对理想社会的人际关系的设想是：君仁臣忠、父慈子孝、兄友弟顺、夫义妻柔、姑慈妇听。上下级之间存在一种道德文化的责任，即上对下的仁慈，以及下对上的报答、顺从，这是仁慈领导的重要来源。
德行领导来自儒家文化对上位者应具有良好道德、品行的角色要求。正所谓：修身、养性、齐家、治国、平天下。中国传统上是一个“人治”而不是“法治”的社会，“人治”传统要求领导者必须表现出自己的素养符合社会道德期望和应具有良好品质和操守行为。德行领导理念的形成有利于防范和抑制企业管理层的道德风险。
三、领导-部属交换（LMX）的过程和结构
LMX开始于上下级关系的确立。Graen（1987）认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士（in-group），他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士（out-group），他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。这种领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。领导者根据下属与自己的相似性、能力以及外向人格，将其分为“内群体”和“外群体”成员。内群体成员具有好的业绩、较高的满意度和较低的流失率。
Dienesch等（1986）认为，在LMX关系形成的早期阶段，上司需要确认下属成功完成既定工作任务所需具备的能力和意愿。随后，作为对上司忠诚与奉献的回报，下属也需要确信自己从上司那里得到了想要的资源。如果这种信任关系建立起来了，双方就会更加确定，继续发展这种关系可以获得更多益处。正是这种初步信任导致了LMX关系的形成，也启动了LMX关系的不断发展。
LMX关系发展的关键在于“交换”。一方的态度和行为可视为发出交换的信号，另一方接收信息并做出反馈即完成一次单向交换。在交换过程中，如果双方的期望都得到了满足，LMX关系将发展到一个更高水平。
关于LMX的结构问题，Graen等人认为，如果领导与其部属之间的交换仅局限于和工作有关的方面，那么，领导-部属交换就应该是单维的，即LMX是一个从低质量到高质量的连续体。但是，现实环境中，领导与部属的交往与互动很难局限于工作情景之中，上下级交换关系的确立过程实际上是双方角色的获得过程，而角色理论所强调的正是“角色是多维度的”。基于此观点，Dienesch和Liden（1986）认为，LMX主要由三个维度构成，即情感、贡献和忠诚。Liden和Maslyn（1998）在此基础上，根据关键事件访谈法又增加了第四个维度——专业尊敬，并且通过实证研究发现，这四个维度之间的相关都在中等程度，也表明LMX的四个维度不仅在理论上可以进行区分，而在实际上也确实存在差别。在中国文化背景下，领导-成员交换的多维结构也能很好体现领导与下属互动过程中的关系特征（王辉，牛雄鹰，2004）。
四、家长式领导对LMX关系的影响
家长式领导研究的重点体现在对LMX关系效能的探讨，这涉及到家长式领导的三个维度：权威、仁慈、德行领导之间的关系以及它们的效能。
权威领导强调权威是绝对的、不容挑战，领导发布命令，要求下属绝对的服从，对下属严密控制，不愿授权，强调下行沟通。这种领导方式下，领导表现出的权威行为越多，下属在分配程序的制订和执行中参与的机会就越少，领导也不太可能与之作公正的互动和解释。那么，权威领导对下属的程序公正、领导公正、领导解释可能有消极影响，并进而对分配公正产生消极影响。因此，得到以下假设：权威领导对下属组织公正感、满意度有显著的消极影响。但需要说明的是，权威领导对于部属的反应与工作态度的影响效果，会因部属权威取向的不同而有所差异。仁慈领导能够对下属提供个别、全面而长久的关怀，会影响下属对待工作、组织尤其是上司本人的态度和行为，这种社会投资将引起下属的感恩图报。德行领导能够公平的对待部属，坚持正义感、重承诺守信用、品行端正、信任部属，这样能够增加和诱发LMX关系向更高品质发展。
进入21世纪，受西方文化的冲击和影响，中国人对于传统儒家思想采用一种较理性的态度：对于有助于适应现代生活的传统价值予以接受，而对于不合乎现代生活的传统价值则予以舍弃。实际上，目前中国已经相当程度上削弱了中国权威观念的基础。我们不能再假设，服从权威是所有中国人的共同价值，尤其是对年轻、受过较高教育的一代而言。樊景立等（2000）指出，权威领导在家族企业、所有权与经营权不分、创业性的结构、企业经营环境简单，且技术稳定的组织中体现得更为明显。在这些组织中，权威领导的作用更容易得到体现和认可，而在一些制度明晰、成员年轻且文化素质较高的组织中，权威领导容易引起员工的反感和抵触进而影响领导效能。 郑伯勋等认为，威权领导的效能可能已随着现代化而越来越弱或效果较小。权威领导对下属的信任和忠于上司具有一定程度的负面效果（郑伯勋，等，2000）。樊景立（2000）的研究表明，当代华人对于仁慈领导、德行领导的接受度很高，对于权威领导的接受度很低，服从权威不再是中国人的普遍价值。
郑伯埙等考察了家长式领导与组织公民行为之间的关系，结果发现，家长式领导对员工的组织公民行为有显著的影响，其效果来自仁慈领导与德行领导，而威权领导对组织公民行为并不存在显著的影响。在经过对三种领导作风与部属相对反应间关系进行实证研究之后，发现家长式领导对部属反应或忠诚具有正面的效果（郑伯埙，周丽芳，黄敏萍，2002），其中并以德行领导的效果较强。因此，可以获得以下假设：与仁慈、权威领导比较之下，德行领导对部属反应与工作态度的效果较高。
李超平等（2007）实证研究结果表明，仁慈领导与德行领导对组织承诺、员工满意度、领导有效性均有显著影响，而威权对组织承诺、员工满意度、领导有效性均没有显著影响。周俊三（2003）研究发现，权威领导、仁慈领导、德行领导对工作取向有显著正向预测力。德行领导对社会凝聚力有显著正向预测力，权威领导有显著负向预测力。林明村（2002）研究表明，华人企业主管会依据关系格局、忠诚格局及才能格局主观的将部属区分为自己人和外人。对于自己人和外人在领导行为的表现上亦有所差异。自己人会感受到较多的仁慈、德行领导行为，及较少的权威领导行为。而外人则会感受到较少的仁慈、德行领导行为，及较多的权威领导行为。
郑伯埙、周丽芳等（2003）研究表明，三种领导方式的组合中，仁慈领导与权威领导对部属反应具有显著正向交互作用，权威领导与德行领导对部属反应具有显著负向交互作用，仁慈领导与德行领导对部属反应与态度有显著负向交互效应，表明恩威并施的领导行为对部属的忠诚效果最好，德威或者仁德兼具的领导效果反而产生较低的部属反应或态度，恩、威、德皆低的放任式领导方式是最不好的领导方式。
上述研究表明，家长式领导对LMX关系效能有密切关系，也有较佳的预测力。不同层面的行为会有不同的结果。
五、结论与建议
领导方式具有文化异质性，不同的文化背景孕育出不同的领导方式。家长式领导来源于中国传统的文化、价值观以及意识形态，包含了仁慈领导、德行领导与权威领导三个维度，德行领导是家长式领导的核心。家长式领导是通过领导-成员交换关系来影响员工的满意度和组织公民行为，进而影响其工作绩效。领导方式的选择直接影响领导行为的有效性。家长式领导对部属反应或忠诚具有正面的效果，其中德行领导相比仁慈、权威领导对部属反应与工作态度的效果较好。对领导者来说，以下几条建议可供参考：第一，要善于运用德行领导，了解和尊重下属的人格，信任下属，学会合理授权，让下属参与和分享权力，充分调动下属的积极性和创造性。第二，进行及时和积极有效的上下级沟通。第三，对于下属的关心和奖励应体现出公平和公正，消除领导的主观偏好而造成对其他下属心理和情感的伤害及关系的破坏。第四，领导者应注重提高自身的道德水平和个人素养，以身作则，为下属树立好的榜样。第五，重视员工价值观的塑造与培养，积极开展组织文化建设，打造和谐快乐的工作文化氛围。
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[责任编辑 王 佳]