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[摘要]职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，在借鉴本行业其他企业做法后，本文从工作量、工作质量、工作效率三个维度对绩效考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门绩效考核的难题。
[关键词]职能部门；绩效考核；难点；量化
绩效考核，企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。完善的绩效考核是推动企业发展的有效手段，科学的测量指标、公平的奖罚措施是建立完善绩效考核体系所必备的。
一、职能部门的绩效量化考核的难度较大
在企业实施绩效考核中，业务部门从事具体工作，数据、业绩容易测量，考核简单明了易操作，而职能部门的工作任务繁杂，大多属于软性的事务性工作，其主要职责在于维持企业正常运转，并不直接创造经济价值，因此其绩效量化的难度较大。具体有以下表现：
第一，差异化的工作。职能部门的工作涵盖了业务管理类工作、行政管理类工作、后勤管理类工作等，各自都有不同的工作内容、方式和特点，这就导致了绩效考核的标准难以统一，无法体现出部门之间的差异，容易造成评估结果的不公平。
第二，临时性工作较多。与业务部门相比，职能部门的工作人员常常会接到更多的临时性任务，比如有的企业中的行政人员的临时工作占到了其工作总量的40%以上。这就使得工作难以计划，考核指标难以选取。
第三，工作成果难以量化。由于事务性工作不会直接产生经济效益，其支持、保障、优化功能也不会立即产生显著的效果，具有模糊性和长期性，不像诸如销售性工作可以直接用当下客观的数据来评估绩效表现。
第四，绩效指标难以选择。由于职能部门的工作多样、临时性强、成果难量化，其考核指标的选定具有较多不可控的因素。一方面，事务性工作面广量大的特点致使考核指标很可能无法涵盖所有的工作内容，使得考核结果失真；另一方面，难以量化的工作成果使得企业往往采用定性的指标来衡量职能部门员工的绩效，这就难以避免评估过程中的主观因素，出现造假、作弊、讲人情、推诿扯皮等现象了。
二、设定绩效指标
面对职能部门考核的难点，在具体开展职能部门的量化考核时，企业先要根据实际情况，通过工作分析确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化，即从价值视角，通过评价该岗位的价值要点完成情况来评估。
1、工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿可用数量来衡量，质量控制可用对标等。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量、培训效果评估等量化指标对其进行衡量。
2、工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务部门的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
3、工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
三、明确考核标准
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织巡矿”这个指标，明确要求出发到达矿区的时间限制与月巡矿次数；对质量验收部门进行抽检比对结果是否在误差范围内；行政管理部门参考公文的准确率与印发及时性；后勤服务部门可每月对两堂一舍情况组织满意度测评等等。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
四、设立共性绩效考核指标
设定绩效指标必须与公司的经营情况挂钩，树立“同呼吸共命运”的思想，倡导“企业是我家、经营靠大家”的理念，就公司的整体业绩指标如利润、成本、产量、收入、安全等等均可与各职能部室挂钩。
同时为推进当前公司的重要事项，可以设定重点工作督办考核，直接与关联部门及其负责人的考核挂钩，考核奖罚可适当加大，以实现工作的有序进行。
五、建立部门内部绩效考核体系
真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
考核不是最终目的，仅是一种手段，是传递和导向。不管采用什么方式，都是通过不断考核、不断修正的过程，来激发企业上下的工作积极性和主动性，进而提升管理效率和效益，推动企业整体高效、健康发展。
参考文献
[1]孙宗虎，权锡哲.《绩效考核量化管理全案》，2010年8月出版
[2]李伟平.《浅谈职能部门考核》.中小企业管理与科技，2014年第12期
[3]梅冰.《浅谈国有企业职能部门绩效考核体系的设计》.商情，2014年第20期
[4]高蕊.《试议职能部门的绩效考核》.中国科技博览，2014年第13期
[关键词]职能部门；绩效考核；难点；量化
绩效考核，企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。完善的绩效考核是推动企业发展的有效手段，科学的测量指标、公平的奖罚措施是建立完善绩效考核体系所必备的。
一、职能部门的绩效量化考核的难度较大
在企业实施绩效考核中，业务部门从事具体工作，数据、业绩容易测量，考核简单明了易操作，而职能部门的工作任务繁杂，大多属于软性的事务性工作，其主要职责在于维持企业正常运转，并不直接创造经济价值，因此其绩效量化的难度较大。具体有以下表现：
第一，差异化的工作。职能部门的工作涵盖了业务管理类工作、行政管理类工作、后勤管理类工作等，各自都有不同的工作内容、方式和特点，这就导致了绩效考核的标准难以统一，无法体现出部门之间的差异，容易造成评估结果的不公平。
第二，临时性工作较多。与业务部门相比，职能部门的工作人员常常会接到更多的临时性任务，比如有的企业中的行政人员的临时工作占到了其工作总量的40%以上。这就使得工作难以计划，考核指标难以选取。
第三，工作成果难以量化。由于事务性工作不会直接产生经济效益，其支持、保障、优化功能也不会立即产生显著的效果，具有模糊性和长期性，不像诸如销售性工作可以直接用当下客观的数据来评估绩效表现。
第四，绩效指标难以选择。由于职能部门的工作多样、临时性强、成果难量化，其考核指标的选定具有较多不可控的因素。一方面，事务性工作面广量大的特点致使考核指标很可能无法涵盖所有的工作内容，使得考核结果失真；另一方面，难以量化的工作成果使得企业往往采用定性的指标来衡量职能部门员工的绩效，这就难以避免评估过程中的主观因素，出现造假、作弊、讲人情、推诿扯皮等现象了。
二、设定绩效指标
面对职能部门考核的难点，在具体开展职能部门的量化考核时，企业先要根据实际情况，通过工作分析确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化，即从价值视角，通过评价该岗位的价值要点完成情况来评估。
1、工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿可用数量来衡量，质量控制可用对标等。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量、培训效果评估等量化指标对其进行衡量。
2、工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务部门的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
3、工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
三、明确考核标准
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织巡矿”这个指标，明确要求出发到达矿区的时间限制与月巡矿次数；对质量验收部门进行抽检比对结果是否在误差范围内；行政管理部门参考公文的准确率与印发及时性；后勤服务部门可每月对两堂一舍情况组织满意度测评等等。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
四、设立共性绩效考核指标
设定绩效指标必须与公司的经营情况挂钩，树立“同呼吸共命运”的思想，倡导“企业是我家、经营靠大家”的理念，就公司的整体业绩指标如利润、成本、产量、收入、安全等等均可与各职能部室挂钩。
同时为推进当前公司的重要事项，可以设定重点工作督办考核，直接与关联部门及其负责人的考核挂钩，考核奖罚可适当加大，以实现工作的有序进行。
五、建立部门内部绩效考核体系
真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
考核不是最终目的，仅是一种手段，是传递和导向。不管采用什么方式，都是通过不断考核、不断修正的过程，来激发企业上下的工作积极性和主动性，进而提升管理效率和效益，推动企业整体高效、健康发展。
参考文献
[1]孙宗虎，权锡哲.《绩效考核量化管理全案》，2010年8月出版
[2]李伟平.《浅谈职能部门考核》.中小企业管理与科技，2014年第12期
[3]梅冰.《浅谈国有企业职能部门绩效考核体系的设计》.商情，2014年第20期
[4]高蕊.《试议职能部门的绩效考核》.中国科技博览，2014年第13期