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管理大师德鲁克认为：“企业的使命和任务必须转化为目标”。每一项工作必须为达到目标而展开，管理者必须通过目标对下属进行管理。企业的目标是根据公司的规划、竞争优劣势以及外部环境来确定的。在建立绩效考评指标体系之前，必须首先结合企业的战略目标，按压力逐步传递的指标分解方法进行层层分解，将指标纵横向分解到相关责任人并进行相应的指标转换，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标，部门的关键绩效指标来自企业的关键绩效指标。这样才能保证每个岗位都是按照企业要求的方向去努力，企业目标才能实现。
一、五等级绩效考核目的
为了保证企业生产经营目标的实现，有利于促进员工个人技术业务水平的提高和工作的改进。五等级绩效考核是指根据岗位规范在员工个人考核的基础上，在一定数量的员工范围内，通过员工之间的横向比较，按照事先规定的AA、A、B、C、D五个绩效等级分布的比例，对员工工作绩效作出等级评价。根据五等级绩效考核的结果，决定员工个人在本等级中工资薪级的升降和奖金的多少。五等级绩效考核是服务工资管理的措施，是实行工资动态管理、保证工资投入的效率及产出的重要环节。目的是为了保证企业生产经营目标的实现，同时有利于促进员工个人技术业务水平的提高和工作的改进。
二、五等级绩效考核遵循的原则
1.公开、公平的原则。公开是指考核的依据、办法和程序公开。公正是指第一次考核严格以岗位规范为依据标准；第二次和第三次考核在员工之间的比较等级排序中，严格以事实为基础，使考核结果具有说服力。
2.考核结果与工资待遇挂钩的原则。五等级绩效考核的结果基本说明了员工对企业的贡献大小。按照报酬靠贡献的原则，应当把考核结果与工资待遇直接联系起来，通过强化岗位的经济责任，促进员工树立作好岗位工作的高度责任感。
3.有利于改进岗位绩效的原则。五等级绩效考核是工资管理的工具，更重要的是服务于岗位绩效的改进。对绩效考核不够理想的同志，通过面谈、共同寻找分析绩效的差距和原因、制订改进计划和采取在职指导等措施，使其绩效得到有效地改善。
4.全面提升管理水平的原则。五等级绩效考核涉及到企业生产经营管理的所有环节和各个方面。通过企业生产经营目标的层层分解，进一步明确各个岗位的职责范围和绩效标准，通过五等级绩效的考核，保证各个岗位的职责按照绩效标准得到落实。
三、五等级绩效考核实施
员工评价依据考核标准和员工实际工作的完成状况，客观公正地得出员工的绩效成绩。员工评价从岗位业绩、工作态度和工作纪律三个方面按权重计算。
第一次考核由直接主管实施。采用对照评价法：即以本人本期的工作表现和本人条件，对照岗位规范规定的工作标准和任职条件，由直接领导通过一一衡量作出的初步的综合评价。评价的主要根据：一方面是岗位规范明确的职责范围及其工作标准与任职条件，另一方面是本人本期的实际工作表现和本人在文化、经验和技术业务方面具备的水平。一般来说，对于工作内容比较固定的岗位，其岗位职责及其工作标准及任职条件的要求也是比较固定的；员工本身的条件基本上也是固定的。工作的重点是着重考察员工的工作表现。对员工工作表现的考察，可以采取生产工作记录法，也可以采取关键事件法，还可以两种方法结合起来使用。对于工作内容不够固定的岗位，如某些管理监督岗位，由于一定期间内的生产工作重点及目标与另一期间内的工作重点及目标是不一样的，因此，工作的重点应放在两个方面：一方面是确定本考核期间的工作目标；另一方面是考察本期的工作实绩并作出评价。由直接主管进行的初步综合评价分为五个等级。AA级：杰出是指无论在工作标准方面，还是在任职条件方面，员工均远远超过岗位规范规定的水平，并在某一方面对企业发展作出了杰出或重大贡献。A级：优秀是指在工作标准和任职条件两个方面，员工均超过岗位规范规定的水平，并在某一方面对企业发展作出了重要贡献。B级：良好是指在工作标准和任职条件两个方面，员工正好达到岗位规范规定的水平，且努力工作，但未能取得超出岗位规范标定标准的成绩。C级、D级：一般是指在工作标准和任职条件两个方面或一个方面，员工不能达到岗位规范规定的水平。等级分布应是中间大、两头小的正态分布，但在第一次考核中，登记分布比例没有严格控制。员工评价的绩效等级，主要根据本人表现和本人条件对照岗位规范作出。在第一次考核中，被考核员工不与他人做比较。因此，第一次考核是一种绝对考核，要求考核的实施者应当客观、正确，考核结果以事实为依据，并为员工所接受。对于评价B级的员工，应就考核表中填写工作努力目标；而对于评价C级、D级的员工，则应在考核表中填写下期工作改进目标，并在友好、信任的气氛中同本人面谈。面谈应在个别场合单独进行。即针对绩效考核中达不到标准的员工，采取各种方法指导和帮助员工实现工作改进目标。
第二次考核由间接主管在所辖员工范围内，按照相对考核法，即通过员工之间工作表现的比较，按照事先规定的等级强制分布的比例，对员工分别作绩效等级的评价。各等级强制分配的比例是：AA级占所辖员工总数的5%；A级占15%；B级占60%；C级占15%；D级占5%。由于第二次考核采取的是相对比较法，所以第二次考核的结果可能与第一次考核的结果不同。
第三次考核由员工间接领导的上级领导实施，也可以直接由人力资源部门实施。审查第一次考核和第二考核有无偏差，是否在更大一点的范围内做必要的平衡。必要时，可召开专门的绩效考核等级平衡会进行会审平衡。
四、绩效考核成绩的应用
企业按年初核定的工资总额，留取适当的经理年奖励基金及员工年工资补贴后，用工资总额与当年岗位系数的总和求出岗位工资每点值。按每点值与岗位系数求出每个岗位的岗位工资。企业将岗位工资的60%每月发给员工，岗位工资的40%按绩效考核情况发放，作为绩效工资总额。每季度企业根据考核部门的绩效，发给部门绩效季度工资总额，部门根据季度员工的绩效发给员工季度绩效工资。这样将企业的经济效益、劳动岗位及个人实际贡献相挂钩，建立员工工资能升能降的新机制，同时将企业的业绩与员工的收入紧密结合起来。
1.绩效成绩用于员工季度绩效工资的计算。员工季度绩效工资额的计算=当季公司业绩系数*当季部门绩效系数*当季员工标准绩效工资总额。
2.绩效成绩在岗位调整方面的应用。按绩效成绩进行岗位调整，包括晋升、降级和末位淘汰。对经理级人员、中层管理人员、基层管理人员、员工分别按年度业绩强行排队。经理级人员前3名获得额外加薪机会；中层管理人员第1名升职为经理级人员，前10名获得额外升级及加薪机会；基层管理人员前2名升职为中层管理人员，前10名获得额外升级及加薪机会；员工前3名升职为基层管理人员，前30名获得额外升级及加薪机会。最后1名经理级人员将予以降职，最后2名中层管理人员将予以降职，最后3名基层管理人员将予以降职，最后5名员工将予以淘汰。
3.绩效成绩在员工成长及学习机会方面的应用。多数企业为优秀的员工安排一些学习进修和培训深造的机会，企业应广泛地将绩效应用在各个领域，以保证员工不断地得到正激励和负激励。
（作者单位：中国石化股份有限公司西安石化分公司）
一、五等级绩效考核目的
为了保证企业生产经营目标的实现，有利于促进员工个人技术业务水平的提高和工作的改进。五等级绩效考核是指根据岗位规范在员工个人考核的基础上，在一定数量的员工范围内，通过员工之间的横向比较，按照事先规定的AA、A、B、C、D五个绩效等级分布的比例，对员工工作绩效作出等级评价。根据五等级绩效考核的结果，决定员工个人在本等级中工资薪级的升降和奖金的多少。五等级绩效考核是服务工资管理的措施，是实行工资动态管理、保证工资投入的效率及产出的重要环节。目的是为了保证企业生产经营目标的实现，同时有利于促进员工个人技术业务水平的提高和工作的改进。
二、五等级绩效考核遵循的原则
1.公开、公平的原则。公开是指考核的依据、办法和程序公开。公正是指第一次考核严格以岗位规范为依据标准；第二次和第三次考核在员工之间的比较等级排序中，严格以事实为基础，使考核结果具有说服力。
2.考核结果与工资待遇挂钩的原则。五等级绩效考核的结果基本说明了员工对企业的贡献大小。按照报酬靠贡献的原则，应当把考核结果与工资待遇直接联系起来，通过强化岗位的经济责任，促进员工树立作好岗位工作的高度责任感。
3.有利于改进岗位绩效的原则。五等级绩效考核是工资管理的工具，更重要的是服务于岗位绩效的改进。对绩效考核不够理想的同志，通过面谈、共同寻找分析绩效的差距和原因、制订改进计划和采取在职指导等措施，使其绩效得到有效地改善。
4.全面提升管理水平的原则。五等级绩效考核涉及到企业生产经营管理的所有环节和各个方面。通过企业生产经营目标的层层分解，进一步明确各个岗位的职责范围和绩效标准，通过五等级绩效的考核，保证各个岗位的职责按照绩效标准得到落实。
三、五等级绩效考核实施
员工评价依据考核标准和员工实际工作的完成状况，客观公正地得出员工的绩效成绩。员工评价从岗位业绩、工作态度和工作纪律三个方面按权重计算。
第一次考核由直接主管实施。采用对照评价法：即以本人本期的工作表现和本人条件，对照岗位规范规定的工作标准和任职条件，由直接领导通过一一衡量作出的初步的综合评价。评价的主要根据：一方面是岗位规范明确的职责范围及其工作标准与任职条件，另一方面是本人本期的实际工作表现和本人在文化、经验和技术业务方面具备的水平。一般来说，对于工作内容比较固定的岗位，其岗位职责及其工作标准及任职条件的要求也是比较固定的；员工本身的条件基本上也是固定的。工作的重点是着重考察员工的工作表现。对员工工作表现的考察，可以采取生产工作记录法，也可以采取关键事件法，还可以两种方法结合起来使用。对于工作内容不够固定的岗位，如某些管理监督岗位，由于一定期间内的生产工作重点及目标与另一期间内的工作重点及目标是不一样的，因此，工作的重点应放在两个方面：一方面是确定本考核期间的工作目标；另一方面是考察本期的工作实绩并作出评价。由直接主管进行的初步综合评价分为五个等级。AA级：杰出是指无论在工作标准方面，还是在任职条件方面，员工均远远超过岗位规范规定的水平，并在某一方面对企业发展作出了杰出或重大贡献。A级：优秀是指在工作标准和任职条件两个方面，员工均超过岗位规范规定的水平，并在某一方面对企业发展作出了重要贡献。B级：良好是指在工作标准和任职条件两个方面，员工正好达到岗位规范规定的水平，且努力工作，但未能取得超出岗位规范标定标准的成绩。C级、D级：一般是指在工作标准和任职条件两个方面或一个方面，员工不能达到岗位规范规定的水平。等级分布应是中间大、两头小的正态分布，但在第一次考核中，登记分布比例没有严格控制。员工评价的绩效等级，主要根据本人表现和本人条件对照岗位规范作出。在第一次考核中，被考核员工不与他人做比较。因此，第一次考核是一种绝对考核，要求考核的实施者应当客观、正确，考核结果以事实为依据，并为员工所接受。对于评价B级的员工，应就考核表中填写工作努力目标；而对于评价C级、D级的员工，则应在考核表中填写下期工作改进目标，并在友好、信任的气氛中同本人面谈。面谈应在个别场合单独进行。即针对绩效考核中达不到标准的员工，采取各种方法指导和帮助员工实现工作改进目标。
第二次考核由间接主管在所辖员工范围内，按照相对考核法，即通过员工之间工作表现的比较，按照事先规定的等级强制分布的比例，对员工分别作绩效等级的评价。各等级强制分配的比例是：AA级占所辖员工总数的5%；A级占15%；B级占60%；C级占15%；D级占5%。由于第二次考核采取的是相对比较法，所以第二次考核的结果可能与第一次考核的结果不同。
第三次考核由员工间接领导的上级领导实施，也可以直接由人力资源部门实施。审查第一次考核和第二考核有无偏差，是否在更大一点的范围内做必要的平衡。必要时，可召开专门的绩效考核等级平衡会进行会审平衡。
四、绩效考核成绩的应用
企业按年初核定的工资总额，留取适当的经理年奖励基金及员工年工资补贴后，用工资总额与当年岗位系数的总和求出岗位工资每点值。按每点值与岗位系数求出每个岗位的岗位工资。企业将岗位工资的60%每月发给员工，岗位工资的40%按绩效考核情况发放，作为绩效工资总额。每季度企业根据考核部门的绩效，发给部门绩效季度工资总额，部门根据季度员工的绩效发给员工季度绩效工资。这样将企业的经济效益、劳动岗位及个人实际贡献相挂钩，建立员工工资能升能降的新机制，同时将企业的业绩与员工的收入紧密结合起来。
1.绩效成绩用于员工季度绩效工资的计算。员工季度绩效工资额的计算=当季公司业绩系数*当季部门绩效系数*当季员工标准绩效工资总额。
2.绩效成绩在岗位调整方面的应用。按绩效成绩进行岗位调整，包括晋升、降级和末位淘汰。对经理级人员、中层管理人员、基层管理人员、员工分别按年度业绩强行排队。经理级人员前3名获得额外加薪机会；中层管理人员第1名升职为经理级人员，前10名获得额外升级及加薪机会；基层管理人员前2名升职为中层管理人员，前10名获得额外升级及加薪机会；员工前3名升职为基层管理人员，前30名获得额外升级及加薪机会。最后1名经理级人员将予以降职，最后2名中层管理人员将予以降职，最后3名基层管理人员将予以降职，最后5名员工将予以淘汰。
3.绩效成绩在员工成长及学习机会方面的应用。多数企业为优秀的员工安排一些学习进修和培训深造的机会，企业应广泛地将绩效应用在各个领域，以保证员工不断地得到正激励和负激励。
（作者单位：中国石化股份有限公司西安石化分公司）