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在跨世纪的2000年，联想集团神秘地一夜之间分拆。老帅柳传志将联想集团(HK 0992)交给了少帅杨元庆，把神州数码(HK 0861)交给了少帅郭为，自己则稳居更高层面的联想控股。对于媒体当时鼓噪“分拆”还是“分裂”，柳传志一直闭口不谈。直到韬光养晦数年之后，柳传志才口吐真言，当年分拆直接出于人为因素。既然一山容不得二虎，不如立起两座虎山各养一虎，柳传志则跳到半空中，俯视两座虎山。
既然两员大将彼此难居对方之下，柳传志在难以割爱的艰难选择中，高人一筹地选择了“相马不如赛马”。尽管两位少帅曾在手机业务和IT服务业务出现重叠交叉，但远不如媒体所言“自相残杀，相煎何急”那样邪乎。经历了联想20年风雨闯过三灾九难的柳传志颇为胸有成竹，也就静观一两年，联想在手机业务上站住脚，神码在IT服务业务中立了足，各自新业务在“窝里斗”中自然分界。内部竞争并非“内耗”，反而是组织内部自我革新的最佳方式，柳传志深谙此道。
既然放手赛马，柳传志并不经意两者之间时有磕绊，但他心中有一条不可逾越的硬杠杠：业绩增长与业务成长。在赛马头几年，联想集团没有实现预期增长，营收在230亿港元以内一直徘徊，而神州数码营收却一直稳步攀升。直到2004年底，联想集团一举收购了IBM PC业务才格局大变，一跃而成千亿量级的跨国公司。相形之下，神州数码依然是百亿量级的彻头彻尾的本土公司。两者量级的悬殊差距，不能不让神码内部顿感压力，公众更是期待神码的破釜沉舟之举。
然而，人们等来的却是足以大跌眼镜的惊人之举，神码欲出售占其营收60％以上的分销业务。若果真如此，神码将从百亿公司沦为几十亿的中型公司。联想一买，神码一卖，要强的郭为等于自贬身价。除非郭为有更大的战略企图。
这是一个何等艰难的选择，可想而知郭为内心的煎熬。联想那边买进一个金发碧眼的洋媳妇，欲打造出一个中国第一、世界第三的混血儿。神码这边却要卖掉自家撑门面顶大梁的大儿子，以养大尚在成长的小儿子。且不说“卖儿卖女”在中国传统意识中有“败家子”之骂名，就那漫长的“门庭冷落”的寂寞也足以难熬。更何况，准备含辛茹苦拉扯大的小儿子能否争气还是未知数。正直壮年的郭为遇到何种窘况出此下策，难道其血气方刚的性格真得促其一搏而成大企图，这一赌注押上的可是自己的大儿子。
外表堂堂的郭为究竟是什么样的人?是血气方刚的汉子，准备以大赌换来大赢，下大筹码一搏云天；还是能够卧薪尝胆、忍辱负重、能屈能伸的大丈夫，以韧性的大拙实现其雄才大略。或者，两者都不是，郭为已成四面楚歌的楚霸王，非出此下策不可。
霸主交易2.6亿
神码欲卖分销业务的风声透露之日并未受到更多关注。但自从2005年中以来，出售分销业务的传闻始终伴随其左右，而相关各方从未正式而明确地予以否定。欲卖分销业务显然并非空穴来风，而且在传言中，神码欲将分销业务60％的股权将以2．6亿美元的价格转让给英迈国际(Ingram Micro)。传得有鼻子有眼。
尽管尚未有最终结果，但神码出售其分销业务一事似已没有什么悬念了，看似大局已定，剩下仅是谈判细节。2006年3月底，神州数码悄悄进行了结构调整，将从内部拆分为四大子公司。其中最引人注目的是，在负责分销业务的通用信息产品事业本部基础上，成立神州数码科技发展公司(下称“神码发展”)。这一变化被外界普遍解读为分销业务即将出售的前奏。
神码与英迈国际欲合并之事并非捕风捉影，它源于双方去年的一次高层会晤。本来是一次礼节性的见面，而非实质性会议。当英迈国际高层向自己竞争对手请教如何拓展中国市场时，对手出乎意料回答：与神州数码合作！
此事顿时风声四起，被媒体越传越神，越神越像。甚至，转让分销业务60％的股权，开价2．6亿美元的价格，如此高端商业机密也飘了出来。乍一听，不能不让人不信。但稍具一些财经专业知识的人细一琢磨，如此关键细节被爆料，此事反倒有媒体炒作妄断之嫌。
郭为有何理由出售神码旗下最大的业务?至少简单地从数据上看，神码的分销业务具有相当的生命力。2005—2006财年(财年从上一年度的4月1日到当年度的3月31日)前三季度，神码总营收达到147．12亿元，同比增长24％。其中约60％来自于分销业务，为85．77亿元，同比增长27．84％，增长速度也快于整体营收增长。有数据显示，神码分销业务的市场份额接近30％，约为第二、第三、第四位分销商的总和，利润比后面竞争对手的总和还多。
无论从神码营收的第一支柱的角度看，还是从神码分销业务的明显市场优势的角度看，以及分销业务的快速增长势头看，如果真如传闻所言，这笔交易对买卖双方都意味深长。郭为似乎没有足够理由轻易出手分销业务的60％股权。英迈国际在中国市场上也苦斗7年，竟然如此轻取巧夺行业老大的控制权，一举成就中国市场的霸主地位。
此事越往深想越蹊跷，除非双方背后有更深层次的背后交易，或者神码意欲更大的战略企图。这场悬而未决的交易让人有足够大的想像空间。
三大方向三条大路
神码出让分销业务若真成定局，这是一场乾坤颠倒的购并，更是一曲中国IT分销业务市场的悲歌。此举本身至少证明，以自诩熟悉本土市场的中国分销商败给全球IT分销巨头。由此联想和深想，尚不具备研发力的中国企业们，原来在制造力与营销力上的两大优势也在逐渐丧失。制造力上低廉的劳动力成本优势因东南亚更便宜的劳动力而受到威胁，而营销力上熟悉中国国情的优势却因神码事件而成为一个逆转标志。
在乾坤颠倒的悬而未决之前，人们情不自禁地要考问神码的过去和未来：怎么会这样?
距离2000年老联想分拆已过去整整5年春秋，对照当初郭为“再造一个不叫联想的联想”的目标，郭为兑现了自己的诺言。在2000年分拆之时，老联想制造业务的营收约在198亿元，而5年之后神码的营收达到208亿元(预估值，正式财报尚未发布)。更何况，分拆之时神码只占有老联想1／10的资源，苦拼5年之后成为一个5年前的联想。仅从这一点上评价：郭为不易，神码不俗。
但若与今日联想集团相比，且不论量级上有千亿与百亿之别，更关键的是杨元庆的战略方向日渐清晰，就做世界级的IT硬件制造商。但神码却在战略上不甚清楚，郭为必须回答一个问题：若想在未来5年，神码也像今日之联想成为世界级企业，靠什么?
从神码最近几年所强调并所努力的方向看，它试图摆脱对分销业务的过分依赖，着力培育的软件和IT服务业务，但至今仍未能达到一定规模。 若展望未来必先回顾历史。时光倒回去5年看刚获独立的神码当初的战略定向。2000年秋，刚刚独立运作的神码随即聘请麦肯锡制定为期5年的中期战略。最终麦肯锡提出了三条可能的发展路径：第一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样正是英迈国际，第二条则是由渠道分销前移，成为合同制造企业；第三条是供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下。
为麦肯锡咨询报告买单的是神码。如果这三大方向三条大路均为麦肯锡独立而客观的判断，那么麦肯锡在其他报告中又为何认为“中国软件企业长不大”?从麦肯锡的私下信息中获悉，他们认为中国软件企业有前景，但很难突破20亿的规模。事实也证明麦肯锡几年前的判断是正确的。为何把一个“长不大业务”的正确判断当做一条“光明大道”提供给神码，作为国际最著名咨询公司之一的麦肯锡显然没必要去误导，这是砸牌子的事情。
由此，只能得出另一种判断：这三大方向都是郭为自己想做的。麦肯锡的“权威报告”被郭为用来作为说服最高决策层的有力依据之一。这是国际咨询公司在中国市场上的异化行为，他们既要做出独立判断，又要迎合中国企业家心思，否则将有可能被冠以“不符中国国情”为由而遭拒买单。而国际咨询公司真正搞懂的“中国国情”是，中国企业相当多的时候并非想听客观而独立的“真话”，请国际咨询公司要么为了贴上“国际化管理”标签，要么借其权威性为自己图谋找有力依据。鉴于对“中国国情”的深刻理解，麦肯锡给神码的咨询结论也颇见聪明：这三条路，只要全力以赴地认真去做，每一种选择都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
事实证明，神码正是按照这三大方向去做了。郭为的“主意”加麦肯锡的“佐证”。
惊险一跃折1亿
麦肯锡报告中指出的第一条路是，“通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业”。关于这条路，麦肯锡不过是告诉了神码一条“已知的答案”。
分销业务实际上是大联想系的起家之本，所谓“贸工技”之“贸”。2000年分拆后，杨元庆率领的联想集团主攻“工”，郭为的神码自然主攻“贸”，分到的家底也就是分销业务。两驾马车沿着各自轨道各自狂奔，相形之下，联想集团从2002～2005财年并没有出色的表现，营收一直在200亿—230亿港元之间波动；倒是神码保持着年均10％以上的增长，营收从2002～2005财年增长了约50％，净利润也达到了峰值2．10亿元。而且，神码把原来四通集团、方正集团的分销业务远远地甩在后面。
麦肯锡报告中指出的第二条路是，“由渠道分销前移，成为合同制造企业”。这是郭为的“联想情节”。老联想的成功之处就在于从“贸”到“工”，这种路径依赖已融化到郭为的血液里。
在2002年，神码借助分销优势进入制造领域强推自有品牌产品，主攻手机。早在老联想时代，就曾与台湾友讯(D-Link)设立了合资公司，双方合作顺利。而在神码主推自有品牌后，合作双方开始产生意见分歧，最终友讯于2002年7月退出合资公司，结果神码当年的自有品牌产品销售额从2001年的5．93亿港元剧降至1．92亿港元。
神码坚持在2003年正式成立了网络集团，将大力推动自有品牌的网络产品，其中包括网络设备和网络计算机(NC)。在2002年末发布网络计算机及解决方案时，郭为含蓄地承认“在某种程度上，NC对PC形成了竞争。”在2003年中，围绕和长城电脑的战略合作，外界曾一度猜测神码想收购前者，正式进入PC制造领域。在此之前，神码还推出了自有品牌的显示器。
然而，神码在2003年遇到了前所未有的危机。2003年8月，神码发布了2003／2004财年第一季度报告：营收同比增长15．79％，却亏损高达1．49亿港元。亏损的直接原因是，神码进入手机领域。由于非典的因素，手机销量上不去，售价降低，直接导致这部分业务经营亏损1700万港元，同时还为库存跌价做出额外的拨备9500万港元。
这份报告一出，外界一片哗然，对神码的质疑声不绝，甚至有人认为“神码悬了”。郭为承认这是失误，并总结出三点原因：“第一是进入手机市场的时机不对，我们最早在1999年做了详细的市场分析，准备进入，但由于联想拆分，原本准备做手机的团队拟划归到联想，就停下来了，等到2002年再做时没有继续做深入调研；第二个就是非典原因和手机市场彩屏替换黑白屏的冲击；第三是新业务的掌控能力，特别是对新业务风险控制不足。”
对风险控制不足体现在，神码在2003年6月底手机存货高达20万部，约为其6个月的销量，这对于更新换代迅速、价格不断走低的手机来说，风险不言而喻。显然神码对自身的渠道分销能力过于自信，甚至希望在5年时间里在手机领域做到如在IT领域里的地位一般。据称当时柳传志极力反对，但郭为依然坚持进入手机分销。
流血的教训不一定能融化血液中固有的东西。让郭为放弃“制造”这一根深蒂固的意识和情结绝非易事，但郭为还是战胜了自己，实属难能可贵。
三级火箭同时点火
麦肯锡报告中指出的第三条路是，“供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下”。
富有意味的是，神码在这五年内，逐一将麦肯锡提出的三条路径试了一个遍。但是，并非向郭为最初提出的“三级火箭”方式逐级而上，而是三管齐下。而这三步棋整合起来看，恰是一个完整的“贸工技”，分销为“贸”，手机及网络产品为“工”，软件为“技”。这不禁让人深思郭为当初“再造一个联想”的另一层深意，绝不仅仅是营收量级达到分拆前的老联想，就连业务结构上也是“贸工技”齐备的老联想。
只不过，老联想从“贸”到“工”走了15年，至今还在往“技”上走。而郭为心切，欲在5年内奠定格局。从另一角度看“柳传志思想”对郭为影响至深。不知内情的媒体曾经妄议：杨元庆像是柳传志的“亲儿子”，郭为脑后“有反骨”。而深知内情之人则知：柳传志与郭为实际上更像“父子关系”，郭对柳的敬重已达到“敬仰”之境。
出于这种内心深处的榜样力量，郭为同时布局“贸工技”的战略意图就不难理解。2001年6月上市后，神码公布了战略路线“以IT产品分销为基础，大力发展网络基础建设和以应用软件为中心的IT服务，利用资本杠杆和策略联盟的多种方式寻求跨越式发展。”当时有“三级火箭”的说法其中第一级火箭为分销，第二级火箭为系统集成，第三级火箭正是软件与服务。
在2002年整个IT业的低潮中，神码提出了“IT服务中国”的理念，软件和服务战略布局随之展开。2002年3 月，神码与台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司(DCMS)，介入制造业、流通业的ERP业务；10月，成立软件外包事业部；12月，成立电子政务事业部，介入电子政务应用领域；而在2002年中对专注于金融领域的广州新龙的收购，则是神码第一次在真正意义上整合一家公司。
由于这一系列布局，2002／2003财年神码的资本开支超过2亿元。郭为2003年初声称：“我们大致完成了在战略方面的布局，2003年会在战略布局的基础上。不断完善组织架构和管理机制，并通过资本运作为重要补充手段，迅速建立在新兴业务上的核心竞争力。”而柳传志在彼时视察深圳神码时曾说：“定战略方面，联想要向神州数码学习。”这无疑是对郭为的一种肯定。
2003年4月，神码正式组建成立了神码软件集团，由郭为亲自挂帅，整合了旗下软件产业的全部力量，下属的五个业务实体上，各有不同的定位，分别专注于金融、税务、电信、政府等重要领域的行业应用。
“贸工技”三大布局两年之内完成，可见郭为的战略规划能力之强，但战略执行能力如何呢?
一赢一输一不明
三大方向三大格局，郭为“一赢一输一不明”。这就是神码的市值并未增长反而减少的原因。即便是在2006年3月股价明显上涨后，其市值也不过在20亿～25亿港元之间，比分拆上市之初仍有缩水。
在“贸”的方面，从2003年开始，神码分销业务部门将各个产品领域前五名厂商基本扫荡了一遍，把没有签约的厂商全部列下来，挨个去谈合作，尽量签下合作，接下来其企业系统部门做了类似的事情，把各个产品领域的强势厂商逐一分析，并去洽谈合作。至今，神码基本实现“一网打尽”，合作厂商已达近百个。
在“工”的方面，抛开失误不谈，抛开“时机不对”的运气不好，郭为介入手机倒也无可厚非，因为借此可以增加消费类电子产品的业务量，而且不仅仅像增加一条代理的产品线那般简单，借机延伸至制造领域。但从“贸”到“工”的转型中，郭为不慎“失足”自断念想。
在“技”的方面，软件及IT服务业务尚处于培育期，能否成大气候前景不明。
神码的战略设计格局与战略执行格局并不匹配：自有品牌的产品未成气候，软件和服务业务同样还在培育期，分销业务保持着不错增长势头。这种业务格局很不平衡：分销业务规模最大，而利润率较低，但仍占支柱地位，而软件和服务业务毛利率较高，但规模尚不够，需要更大投入。这种不平衡很容易引发对资源配置的争夺，一旦矛盾激化，就会影响到公司整个业务的发展。
纵横5年春秋，神码力求完成战略布局，但5年之后格局并未清晰。而且，业务结构依然脆弱，虽然希望从分销商转向服务商，但利润日薄的分销业务仍是其利润支柱，一旦出现闪失就会严重影响整个集团的盈利能力。手机受挫导致整体亏损已将其脆弱性暴露无遗。
专家曾分析，郭为的前5年的“战略布局期”，其三大方向因分散了有限精力而难断其成功与否。郭为的后5年应进入“战略转型期”，其中资源主攻一个方向，力求从突围到突破。
神码的战略转型似乎只有两条路可走：要么成为国际级的IT分销供应链管理型企业，另一个英迈国际；要么成为IT服务商，中国的另一个IBM。而这两条路都有难以逾越的屏障，难为郭为。
惊世骇俗一神笔
无论从哪个角度看，郭为都不应在眼下卖掉神码的IT分销业务。且不论将分销业务定为主攻方向，就是从向IT服务方向战略转型的角度考虑，分销业务毕竟还能支撑战略转型期必须面对的业绩压力，这块业务从现实财务状况看不可或缺。
IT分销业务能否让神码成为一个世界级企业?从中国整个分销市场格局看，已经不再是依靠某种畅销产品便能取胜的时代了。自从戴尔(DELL)公司依靠直销模式成为个人电脑领域的霸主后，究竟如何在产业链中找准定位这一问题就摆在了众多分销商面前。目前中国内地依然活跃着5万～6万家大小各异的分销商，全国性的仍有十几家，而神码常务副总裁林杨曾预言，“未来的分销商只剩3家”。
但从全球格局看，即便神码稳居中国内地市场老大位置，每年100多亿元的营收，也还不到英迈国际(288亿美元)的1/10；更关键的是，英迈已进入美洲、欧洲、亚洲等地的主要市场，全球布局早已形成，战略竞争优势明显。一位不愿透露姓名的分析师称，“英迈并不会在乎一时一地的暂时得失，中国内地市场对神码而言却是全部，不容有失。”
分销业务的增长主要依靠不断扩大产品线，目前神码代理着90余种品牌的1000多种产品。在2003／2004财年，笔记本电脑除了东芝，神码代理的品牌增加了HP、IBM、华硕等；台式机除了HP和IBM外，增加了长城；投影机在东芝和晨星外，增加了Epson、NEC和夏普；消费类产品也增加了佳能、夏普、三星和卡西欧等品牌。
神码的市场占有率几乎达到了极限，郭为曾表示，“在一个市场里超过30％的市场占有率，如果再往上发展就得付出相当大的代价。分销对于神州数码正是这样，因此，我们的策略是保持领先地位就可以了，没有必要再扩大。
即便神码翻一番，总量也不过在300亿。而且，这种业务增长模式很难提升企业素质。在失去了东芝独家总代理权后，加之HP亦在进行渠道扁平化策略，这足以使郭为彻底认清分销业务的极限，不可在此领域恋战下去了，必须聚焦。他曾如此表示，“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走。”
这就是为何传闻出售分销业务的基础。如果纯粹从财务角度分析，神码发展60％股权出价为2．6亿美元(约合20亿港元)，几乎等同于神码的总市值，而依据其分销业务的现实盈利能力，这一价格是其10年的利润总和。神码很划算：既然看不到更美好的前景，为什么不在巅峰时卖个好价钱。
还有没有另一条合并思路?神码发展只将40％股权出价为2亿美元卖给英迈国际，既拿回现金又顾全面子，但大好事往往是一厢情愿。且不论，英迈国际整合全球的一贯战略(全部为绝对控股)，就从分销业务的特性看也无意义。所谓分销渠道不过是一堆商业关系，这种人脉存折随人而动，如果不能从根本上控制神码，进而控制掌握这种人脉关系的神码人员，英迈国际不可能分享这些渠道。
当然还有第三条合并思路，这将是一个惊世骇俗的神来之笔，若神码与英迈国际完全实施股权置换，神码将成为英迈国际的主要股东，郭为满盘皆活。
20亿梦寐1000亿
从神码的现实基础来看，软件和服务是其不二选择。在2004／2005财年， 神码来自服务分部的业务不过20．84亿元，但增长速度较快，毛利率达12．19％，明显高出分销业务(5．57％)和公司整体表现(7．66％)。
在最近出炉的《财富》美国企业500强中，排在IT业首位的是IBM(排在总第1 0位)。在卖出PC业务后，IBM2005年营收达911．34亿美元，净利润79．34亿美元，其中软件和服务业务的贡献已占70％以上。10年之前几乎所有营收还来自硬件的蓝色巨人，目前在全球软件业的市场份额仅次于微软，IT服务则稳居第一。就在2005年，甲骨文(ORACLE)的埃里森(Larry·Ellison)和微软的盖茨(Bm·Gates)先后宣称，IBM才是自己最大的敌人。
从上世纪90年代初的亏损累累(1990～1993年累计亏损168亿美元)，IBM在10年间成功实现转型，净利润率超过8％。如此表现令人无法不动心。与IBM营收差距不大的HP(866．96亿美元)，净利润却只有23．98亿美元，贡献则主要来自传统的打印及成像业务，尽管声称与“IBM的理念截然不同”，但HP新的战略方向也定在管理软件和服务上。
在国际巨头纷纷看好软件和服务之际，神码的选择顺理成章，何况中国的这一市场空间巨大。郭为曾先后在不同场合宣讲过如下信息：在国外成熟的IT市场中，硬件、软件和服务三者处于相等的地位，基本上三分天下各占其一，但国内则是硬件占了80％以上。言下之意不言自明。
进入2004财年，神码调整了三个业务板块之间的关系，将过去分销、网络和系统集成三项业务重新化为分销、系统、服务三个分部。2004年11月，神码发布了其全新的战略口号：“IT服务，随需而动。”这一口号，与IBM的“随需应变”非常相似，事实上二者的英文是完全相同的，均为“On demand”，据说郭为此曾向IBM大中国区总裁周伟煜征求过意见。
郭为从2004年开始提出“IT服务是纲，纲举目张”的说法，认为IT服务是整个产业和社会发展的纲，“我觉得中国从整个IT产业的发展，软件是一个核心，但服务是整个推动产业的”。大有布道和启蒙之意。他在不同的场合都要对比着美国IT服务市场，预言在未来几年，滞后的中国IT服务市场将迎来高速增长。
1＋1：两个IBM
如果从联想大家庭的全盘布局上，充分发挥文人想像力，着实令人激动不已。杨元庆的联想集团已购并IBM硬件业务，欲成为一个老IBM。郭为的神州数码欲做IBM今天之软件及服务业务，试图成为一个新IBM。若果真如此，应给柳传志树一丰碑，上书“无敌联想”！
纸上谈兵，胸中可有雄师百万。回到现实，却只有仰天长啸空嘶鸣。IT服务市场目前基本由IBM等国际巨头主导。据IDC在一份名为《亚太(除日本外)IT服务业竞争格局更新》的报告中指出，由于IT服务市场竞争加剧，行业重组将不可避免。在由国际IT公司主导的中国市场上，本土公司如果不及时进行整合，有被挤出顶级业务的风险。尽管神码目前来自IT服务业务的年收入有20多亿元，在本土企业中领先，但与IBM相比，这种差距甚至比在分销业务上和英迈的差距更大。
而郭为在承认这种差距的同时，认为在行业IT应用软件开发方面，IBM、HP等国际厂商并没有明显的优势。首先是中国的软件企业更理解中国企业的需求；其次是中国本土软件公司更靠近市场。
但郭为必须正视一个严峻的命题如果出售了分销业务控股权之后，神码会不会难以如愿在IT服务领域取得优势，从而落得两手空空?郭为似乎并不悲观，他认为在先后收购了新龙科技、国信北方、思特奇等公司后，神码在2005年已完成了在软件服务方面的布局。在过去三年追求能力后，从2005年开始，神码将在软件服务上追求规模，并将重点主要集中在金融、电信、税务、流通、政府等业务领域。
此时再回头看看IBM的转型之路显然没有坏处。在1993年IBM危机重重之际入主的郭士纳(Lou Gerstner)，在2002年退休时说：“IBM软件的发展历程，就是整个公司在过去10年起死回生扭转乾坤过程中的一个精彩的缩影。”IBM软件集团在1995年成立，郭士纳彼时也正在大力改革机构、同公司分部和守旧势力激烈作战。软件集团在头两年成功做出两次大型并购，也为日后以并购为主要转型手段奠定了基调，1997年IBM服务集团顺势独立。
一个是要与原有业务的习惯势力做斗争；一个是如何做大新业务；这正是转型中的两大难题。IBM最终在2004年末将PC业务甩给了神码的兄弟联想集团，彻底实现了轻装前进；而在软件领域的收购整合也较为成功。
对于神码而言，一旦出售分销业务的事情落实，第一个难题将会大大弱化；第二个难题的答案同样是选择收购，据神码内部人士透露，郭为已在美国硅谷及印度等地圈定了目标，准备收购一些具有技术优势的中小公司，以加强软件和服务业务的实力。而联想投资在这一领域也进行了不少投资，这为大联想系内部可能的资源整合埋下了伏笔。
但在中国的IT服务领域有着自身鲜明的特色，服务商的实力并不是取得业绩的惟一决定因素，相关领域资源积累的重要性甚至在其上。在神码的目标领域——金融业、电信业、电子政务等，情形莫不如此，这也正是其收购思特奇等公司的重要原因，比如思特奇原本就是从电信系统内分拆出来的。收购后的整合更不可以掉以轻心，在软件和服务领域最核心的资产是人，一旦关键人才流失很可能就会失去相应的业务。
一堆口号上的目标
在郭为执掌老联想品牌及公关事务时，他和陈惠湘为联想确定了一句广告语：“人类失去联想，世界将会怎样”。当年，柳传志正在率领联想的“斯巴达克方阵”，一寸一寸打江山了。郭为可以充分发挥想像力，去编织激动人心的宣传口号。如今，郭为也成了领兵统帅，也需要闯过一座座独木桥，攻下一道道天险关隘，革命的浪漫主义情怀是否仍盛?
老联想曾给自己的分销渠道取了一个极响亮的品牌“1＋1”。如今，大联想能否树立起中国产业的开天辟地之“1＋1”——1个老IBM＋1个新IBM。
中粮集团现任董事长宁高宁对企业转型有过精辟的论述：转型有很多层面，决不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新投资，它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。他认为，企业真正的转型，战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中，这个利润区在任何产业中都有三个典型的特征：技术、品牌、整体行业的领导地位。有了一项，企业就可以发展；有了两项，企业就使进入者难以竞争；有了三项，就是世界级的企业。
在华人企业中，仅有李嘉诚一人实现了世界惊叹的大手笔：在3G前景扑朔迷离之际，果断卖掉已经完成全球布局的传统电信业务中的核心企业“橙”公司(Orange)，以所获1000多亿港元的资本利得，全面铺开其在3G领域的全球布局。 人人都想成为李嘉诚，但至今只有一个李嘉诚。世界上所有企业没有不能卖的，只要开出足以动心的价格，但伟大的企业家是卖了一个好企业，还能再造一个伟大的企业。
卖为了买，退为了进，在买卖与进退之间，悲局与喜剧之间，成败于天地之间，不论英雄还是鬼雄，首先要成为一条好汉。
既然两员大将彼此难居对方之下，柳传志在难以割爱的艰难选择中，高人一筹地选择了“相马不如赛马”。尽管两位少帅曾在手机业务和IT服务业务出现重叠交叉，但远不如媒体所言“自相残杀，相煎何急”那样邪乎。经历了联想20年风雨闯过三灾九难的柳传志颇为胸有成竹，也就静观一两年，联想在手机业务上站住脚，神码在IT服务业务中立了足，各自新业务在“窝里斗”中自然分界。内部竞争并非“内耗”，反而是组织内部自我革新的最佳方式，柳传志深谙此道。
既然放手赛马，柳传志并不经意两者之间时有磕绊，但他心中有一条不可逾越的硬杠杠：业绩增长与业务成长。在赛马头几年，联想集团没有实现预期增长，营收在230亿港元以内一直徘徊，而神州数码营收却一直稳步攀升。直到2004年底，联想集团一举收购了IBM PC业务才格局大变，一跃而成千亿量级的跨国公司。相形之下，神州数码依然是百亿量级的彻头彻尾的本土公司。两者量级的悬殊差距，不能不让神码内部顿感压力，公众更是期待神码的破釜沉舟之举。
然而，人们等来的却是足以大跌眼镜的惊人之举，神码欲出售占其营收60％以上的分销业务。若果真如此，神码将从百亿公司沦为几十亿的中型公司。联想一买，神码一卖，要强的郭为等于自贬身价。除非郭为有更大的战略企图。
这是一个何等艰难的选择，可想而知郭为内心的煎熬。联想那边买进一个金发碧眼的洋媳妇，欲打造出一个中国第一、世界第三的混血儿。神码这边却要卖掉自家撑门面顶大梁的大儿子，以养大尚在成长的小儿子。且不说“卖儿卖女”在中国传统意识中有“败家子”之骂名，就那漫长的“门庭冷落”的寂寞也足以难熬。更何况，准备含辛茹苦拉扯大的小儿子能否争气还是未知数。正直壮年的郭为遇到何种窘况出此下策，难道其血气方刚的性格真得促其一搏而成大企图，这一赌注押上的可是自己的大儿子。
外表堂堂的郭为究竟是什么样的人?是血气方刚的汉子，准备以大赌换来大赢，下大筹码一搏云天；还是能够卧薪尝胆、忍辱负重、能屈能伸的大丈夫，以韧性的大拙实现其雄才大略。或者，两者都不是，郭为已成四面楚歌的楚霸王，非出此下策不可。
霸主交易2.6亿
神码欲卖分销业务的风声透露之日并未受到更多关注。但自从2005年中以来，出售分销业务的传闻始终伴随其左右，而相关各方从未正式而明确地予以否定。欲卖分销业务显然并非空穴来风，而且在传言中，神码欲将分销业务60％的股权将以2．6亿美元的价格转让给英迈国际(Ingram Micro)。传得有鼻子有眼。
尽管尚未有最终结果，但神码出售其分销业务一事似已没有什么悬念了，看似大局已定，剩下仅是谈判细节。2006年3月底，神州数码悄悄进行了结构调整，将从内部拆分为四大子公司。其中最引人注目的是，在负责分销业务的通用信息产品事业本部基础上，成立神州数码科技发展公司(下称“神码发展”)。这一变化被外界普遍解读为分销业务即将出售的前奏。
神码与英迈国际欲合并之事并非捕风捉影，它源于双方去年的一次高层会晤。本来是一次礼节性的见面，而非实质性会议。当英迈国际高层向自己竞争对手请教如何拓展中国市场时，对手出乎意料回答：与神州数码合作！
此事顿时风声四起，被媒体越传越神，越神越像。甚至，转让分销业务60％的股权，开价2．6亿美元的价格，如此高端商业机密也飘了出来。乍一听，不能不让人不信。但稍具一些财经专业知识的人细一琢磨，如此关键细节被爆料，此事反倒有媒体炒作妄断之嫌。
郭为有何理由出售神码旗下最大的业务?至少简单地从数据上看，神码的分销业务具有相当的生命力。2005—2006财年(财年从上一年度的4月1日到当年度的3月31日)前三季度，神码总营收达到147．12亿元，同比增长24％。其中约60％来自于分销业务，为85．77亿元，同比增长27．84％，增长速度也快于整体营收增长。有数据显示，神码分销业务的市场份额接近30％，约为第二、第三、第四位分销商的总和，利润比后面竞争对手的总和还多。
无论从神码营收的第一支柱的角度看，还是从神码分销业务的明显市场优势的角度看，以及分销业务的快速增长势头看，如果真如传闻所言，这笔交易对买卖双方都意味深长。郭为似乎没有足够理由轻易出手分销业务的60％股权。英迈国际在中国市场上也苦斗7年，竟然如此轻取巧夺行业老大的控制权，一举成就中国市场的霸主地位。
此事越往深想越蹊跷，除非双方背后有更深层次的背后交易，或者神码意欲更大的战略企图。这场悬而未决的交易让人有足够大的想像空间。
三大方向三条大路
神码出让分销业务若真成定局，这是一场乾坤颠倒的购并，更是一曲中国IT分销业务市场的悲歌。此举本身至少证明，以自诩熟悉本土市场的中国分销商败给全球IT分销巨头。由此联想和深想，尚不具备研发力的中国企业们，原来在制造力与营销力上的两大优势也在逐渐丧失。制造力上低廉的劳动力成本优势因东南亚更便宜的劳动力而受到威胁，而营销力上熟悉中国国情的优势却因神码事件而成为一个逆转标志。
在乾坤颠倒的悬而未决之前，人们情不自禁地要考问神码的过去和未来：怎么会这样?
距离2000年老联想分拆已过去整整5年春秋，对照当初郭为“再造一个不叫联想的联想”的目标，郭为兑现了自己的诺言。在2000年分拆之时，老联想制造业务的营收约在198亿元，而5年之后神码的营收达到208亿元(预估值，正式财报尚未发布)。更何况，分拆之时神码只占有老联想1／10的资源，苦拼5年之后成为一个5年前的联想。仅从这一点上评价：郭为不易，神码不俗。
但若与今日联想集团相比，且不论量级上有千亿与百亿之别，更关键的是杨元庆的战略方向日渐清晰，就做世界级的IT硬件制造商。但神码却在战略上不甚清楚，郭为必须回答一个问题：若想在未来5年，神码也像今日之联想成为世界级企业，靠什么?
从神码最近几年所强调并所努力的方向看，它试图摆脱对分销业务的过分依赖，着力培育的软件和IT服务业务，但至今仍未能达到一定规模。 若展望未来必先回顾历史。时光倒回去5年看刚获独立的神码当初的战略定向。2000年秋，刚刚独立运作的神码随即聘请麦肯锡制定为期5年的中期战略。最终麦肯锡提出了三条可能的发展路径：第一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样正是英迈国际，第二条则是由渠道分销前移，成为合同制造企业；第三条是供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下。
为麦肯锡咨询报告买单的是神码。如果这三大方向三条大路均为麦肯锡独立而客观的判断，那么麦肯锡在其他报告中又为何认为“中国软件企业长不大”?从麦肯锡的私下信息中获悉，他们认为中国软件企业有前景，但很难突破20亿的规模。事实也证明麦肯锡几年前的判断是正确的。为何把一个“长不大业务”的正确判断当做一条“光明大道”提供给神码，作为国际最著名咨询公司之一的麦肯锡显然没必要去误导，这是砸牌子的事情。
由此，只能得出另一种判断：这三大方向都是郭为自己想做的。麦肯锡的“权威报告”被郭为用来作为说服最高决策层的有力依据之一。这是国际咨询公司在中国市场上的异化行为，他们既要做出独立判断，又要迎合中国企业家心思，否则将有可能被冠以“不符中国国情”为由而遭拒买单。而国际咨询公司真正搞懂的“中国国情”是，中国企业相当多的时候并非想听客观而独立的“真话”，请国际咨询公司要么为了贴上“国际化管理”标签，要么借其权威性为自己图谋找有力依据。鉴于对“中国国情”的深刻理解，麦肯锡给神码的咨询结论也颇见聪明：这三条路，只要全力以赴地认真去做，每一种选择都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
事实证明，神码正是按照这三大方向去做了。郭为的“主意”加麦肯锡的“佐证”。
惊险一跃折1亿
麦肯锡报告中指出的第一条路是，“通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业”。关于这条路，麦肯锡不过是告诉了神码一条“已知的答案”。
分销业务实际上是大联想系的起家之本，所谓“贸工技”之“贸”。2000年分拆后，杨元庆率领的联想集团主攻“工”，郭为的神码自然主攻“贸”，分到的家底也就是分销业务。两驾马车沿着各自轨道各自狂奔，相形之下，联想集团从2002～2005财年并没有出色的表现，营收一直在200亿—230亿港元之间波动；倒是神码保持着年均10％以上的增长，营收从2002～2005财年增长了约50％，净利润也达到了峰值2．10亿元。而且，神码把原来四通集团、方正集团的分销业务远远地甩在后面。
麦肯锡报告中指出的第二条路是，“由渠道分销前移，成为合同制造企业”。这是郭为的“联想情节”。老联想的成功之处就在于从“贸”到“工”，这种路径依赖已融化到郭为的血液里。
在2002年，神码借助分销优势进入制造领域强推自有品牌产品，主攻手机。早在老联想时代，就曾与台湾友讯(D-Link)设立了合资公司，双方合作顺利。而在神码主推自有品牌后，合作双方开始产生意见分歧，最终友讯于2002年7月退出合资公司，结果神码当年的自有品牌产品销售额从2001年的5．93亿港元剧降至1．92亿港元。
神码坚持在2003年正式成立了网络集团，将大力推动自有品牌的网络产品，其中包括网络设备和网络计算机(NC)。在2002年末发布网络计算机及解决方案时，郭为含蓄地承认“在某种程度上，NC对PC形成了竞争。”在2003年中，围绕和长城电脑的战略合作，外界曾一度猜测神码想收购前者，正式进入PC制造领域。在此之前，神码还推出了自有品牌的显示器。
然而，神码在2003年遇到了前所未有的危机。2003年8月，神码发布了2003／2004财年第一季度报告：营收同比增长15．79％，却亏损高达1．49亿港元。亏损的直接原因是，神码进入手机领域。由于非典的因素，手机销量上不去，售价降低，直接导致这部分业务经营亏损1700万港元，同时还为库存跌价做出额外的拨备9500万港元。
这份报告一出，外界一片哗然，对神码的质疑声不绝，甚至有人认为“神码悬了”。郭为承认这是失误，并总结出三点原因：“第一是进入手机市场的时机不对，我们最早在1999年做了详细的市场分析，准备进入，但由于联想拆分，原本准备做手机的团队拟划归到联想，就停下来了，等到2002年再做时没有继续做深入调研；第二个就是非典原因和手机市场彩屏替换黑白屏的冲击；第三是新业务的掌控能力，特别是对新业务风险控制不足。”
对风险控制不足体现在，神码在2003年6月底手机存货高达20万部，约为其6个月的销量，这对于更新换代迅速、价格不断走低的手机来说，风险不言而喻。显然神码对自身的渠道分销能力过于自信，甚至希望在5年时间里在手机领域做到如在IT领域里的地位一般。据称当时柳传志极力反对，但郭为依然坚持进入手机分销。
流血的教训不一定能融化血液中固有的东西。让郭为放弃“制造”这一根深蒂固的意识和情结绝非易事，但郭为还是战胜了自己，实属难能可贵。
三级火箭同时点火
麦肯锡报告中指出的第三条路是，“供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下”。
富有意味的是，神码在这五年内，逐一将麦肯锡提出的三条路径试了一个遍。但是，并非向郭为最初提出的“三级火箭”方式逐级而上，而是三管齐下。而这三步棋整合起来看，恰是一个完整的“贸工技”，分销为“贸”，手机及网络产品为“工”，软件为“技”。这不禁让人深思郭为当初“再造一个联想”的另一层深意，绝不仅仅是营收量级达到分拆前的老联想，就连业务结构上也是“贸工技”齐备的老联想。
只不过，老联想从“贸”到“工”走了15年，至今还在往“技”上走。而郭为心切，欲在5年内奠定格局。从另一角度看“柳传志思想”对郭为影响至深。不知内情的媒体曾经妄议：杨元庆像是柳传志的“亲儿子”，郭为脑后“有反骨”。而深知内情之人则知：柳传志与郭为实际上更像“父子关系”，郭对柳的敬重已达到“敬仰”之境。
出于这种内心深处的榜样力量，郭为同时布局“贸工技”的战略意图就不难理解。2001年6月上市后，神码公布了战略路线“以IT产品分销为基础，大力发展网络基础建设和以应用软件为中心的IT服务，利用资本杠杆和策略联盟的多种方式寻求跨越式发展。”当时有“三级火箭”的说法其中第一级火箭为分销，第二级火箭为系统集成，第三级火箭正是软件与服务。
在2002年整个IT业的低潮中，神码提出了“IT服务中国”的理念，软件和服务战略布局随之展开。2002年3 月，神码与台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司(DCMS)，介入制造业、流通业的ERP业务；10月，成立软件外包事业部；12月，成立电子政务事业部，介入电子政务应用领域；而在2002年中对专注于金融领域的广州新龙的收购，则是神码第一次在真正意义上整合一家公司。
由于这一系列布局，2002／2003财年神码的资本开支超过2亿元。郭为2003年初声称：“我们大致完成了在战略方面的布局，2003年会在战略布局的基础上。不断完善组织架构和管理机制，并通过资本运作为重要补充手段，迅速建立在新兴业务上的核心竞争力。”而柳传志在彼时视察深圳神码时曾说：“定战略方面，联想要向神州数码学习。”这无疑是对郭为的一种肯定。
2003年4月，神码正式组建成立了神码软件集团，由郭为亲自挂帅，整合了旗下软件产业的全部力量，下属的五个业务实体上，各有不同的定位，分别专注于金融、税务、电信、政府等重要领域的行业应用。
“贸工技”三大布局两年之内完成，可见郭为的战略规划能力之强，但战略执行能力如何呢?
一赢一输一不明
三大方向三大格局，郭为“一赢一输一不明”。这就是神码的市值并未增长反而减少的原因。即便是在2006年3月股价明显上涨后，其市值也不过在20亿～25亿港元之间，比分拆上市之初仍有缩水。
在“贸”的方面，从2003年开始，神码分销业务部门将各个产品领域前五名厂商基本扫荡了一遍，把没有签约的厂商全部列下来，挨个去谈合作，尽量签下合作，接下来其企业系统部门做了类似的事情，把各个产品领域的强势厂商逐一分析，并去洽谈合作。至今，神码基本实现“一网打尽”，合作厂商已达近百个。
在“工”的方面，抛开失误不谈，抛开“时机不对”的运气不好，郭为介入手机倒也无可厚非，因为借此可以增加消费类电子产品的业务量，而且不仅仅像增加一条代理的产品线那般简单，借机延伸至制造领域。但从“贸”到“工”的转型中，郭为不慎“失足”自断念想。
在“技”的方面，软件及IT服务业务尚处于培育期，能否成大气候前景不明。
神码的战略设计格局与战略执行格局并不匹配：自有品牌的产品未成气候，软件和服务业务同样还在培育期，分销业务保持着不错增长势头。这种业务格局很不平衡：分销业务规模最大，而利润率较低，但仍占支柱地位，而软件和服务业务毛利率较高，但规模尚不够，需要更大投入。这种不平衡很容易引发对资源配置的争夺，一旦矛盾激化，就会影响到公司整个业务的发展。
纵横5年春秋，神码力求完成战略布局，但5年之后格局并未清晰。而且，业务结构依然脆弱，虽然希望从分销商转向服务商，但利润日薄的分销业务仍是其利润支柱，一旦出现闪失就会严重影响整个集团的盈利能力。手机受挫导致整体亏损已将其脆弱性暴露无遗。
专家曾分析，郭为的前5年的“战略布局期”，其三大方向因分散了有限精力而难断其成功与否。郭为的后5年应进入“战略转型期”，其中资源主攻一个方向，力求从突围到突破。
神码的战略转型似乎只有两条路可走：要么成为国际级的IT分销供应链管理型企业，另一个英迈国际；要么成为IT服务商，中国的另一个IBM。而这两条路都有难以逾越的屏障，难为郭为。
惊世骇俗一神笔
无论从哪个角度看，郭为都不应在眼下卖掉神码的IT分销业务。且不论将分销业务定为主攻方向，就是从向IT服务方向战略转型的角度考虑，分销业务毕竟还能支撑战略转型期必须面对的业绩压力，这块业务从现实财务状况看不可或缺。
IT分销业务能否让神码成为一个世界级企业?从中国整个分销市场格局看，已经不再是依靠某种畅销产品便能取胜的时代了。自从戴尔(DELL)公司依靠直销模式成为个人电脑领域的霸主后，究竟如何在产业链中找准定位这一问题就摆在了众多分销商面前。目前中国内地依然活跃着5万～6万家大小各异的分销商，全国性的仍有十几家，而神码常务副总裁林杨曾预言，“未来的分销商只剩3家”。
但从全球格局看，即便神码稳居中国内地市场老大位置，每年100多亿元的营收，也还不到英迈国际(288亿美元)的1/10；更关键的是，英迈已进入美洲、欧洲、亚洲等地的主要市场，全球布局早已形成，战略竞争优势明显。一位不愿透露姓名的分析师称，“英迈并不会在乎一时一地的暂时得失，中国内地市场对神码而言却是全部，不容有失。”
分销业务的增长主要依靠不断扩大产品线，目前神码代理着90余种品牌的1000多种产品。在2003／2004财年，笔记本电脑除了东芝，神码代理的品牌增加了HP、IBM、华硕等；台式机除了HP和IBM外，增加了长城；投影机在东芝和晨星外，增加了Epson、NEC和夏普；消费类产品也增加了佳能、夏普、三星和卡西欧等品牌。
神码的市场占有率几乎达到了极限，郭为曾表示，“在一个市场里超过30％的市场占有率，如果再往上发展就得付出相当大的代价。分销对于神州数码正是这样，因此，我们的策略是保持领先地位就可以了，没有必要再扩大。
即便神码翻一番，总量也不过在300亿。而且，这种业务增长模式很难提升企业素质。在失去了东芝独家总代理权后，加之HP亦在进行渠道扁平化策略，这足以使郭为彻底认清分销业务的极限，不可在此领域恋战下去了，必须聚焦。他曾如此表示，“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走。”
这就是为何传闻出售分销业务的基础。如果纯粹从财务角度分析，神码发展60％股权出价为2．6亿美元(约合20亿港元)，几乎等同于神码的总市值，而依据其分销业务的现实盈利能力，这一价格是其10年的利润总和。神码很划算：既然看不到更美好的前景，为什么不在巅峰时卖个好价钱。
还有没有另一条合并思路?神码发展只将40％股权出价为2亿美元卖给英迈国际，既拿回现金又顾全面子，但大好事往往是一厢情愿。且不论，英迈国际整合全球的一贯战略(全部为绝对控股)，就从分销业务的特性看也无意义。所谓分销渠道不过是一堆商业关系，这种人脉存折随人而动，如果不能从根本上控制神码，进而控制掌握这种人脉关系的神码人员，英迈国际不可能分享这些渠道。
当然还有第三条合并思路，这将是一个惊世骇俗的神来之笔，若神码与英迈国际完全实施股权置换，神码将成为英迈国际的主要股东，郭为满盘皆活。
20亿梦寐1000亿
从神码的现实基础来看，软件和服务是其不二选择。在2004／2005财年， 神码来自服务分部的业务不过20．84亿元，但增长速度较快，毛利率达12．19％，明显高出分销业务(5．57％)和公司整体表现(7．66％)。
在最近出炉的《财富》美国企业500强中，排在IT业首位的是IBM(排在总第1 0位)。在卖出PC业务后，IBM2005年营收达911．34亿美元，净利润79．34亿美元，其中软件和服务业务的贡献已占70％以上。10年之前几乎所有营收还来自硬件的蓝色巨人，目前在全球软件业的市场份额仅次于微软，IT服务则稳居第一。就在2005年，甲骨文(ORACLE)的埃里森(Larry·Ellison)和微软的盖茨(Bm·Gates)先后宣称，IBM才是自己最大的敌人。
从上世纪90年代初的亏损累累(1990～1993年累计亏损168亿美元)，IBM在10年间成功实现转型，净利润率超过8％。如此表现令人无法不动心。与IBM营收差距不大的HP(866．96亿美元)，净利润却只有23．98亿美元，贡献则主要来自传统的打印及成像业务，尽管声称与“IBM的理念截然不同”，但HP新的战略方向也定在管理软件和服务上。
在国际巨头纷纷看好软件和服务之际，神码的选择顺理成章，何况中国的这一市场空间巨大。郭为曾先后在不同场合宣讲过如下信息：在国外成熟的IT市场中，硬件、软件和服务三者处于相等的地位，基本上三分天下各占其一，但国内则是硬件占了80％以上。言下之意不言自明。
进入2004财年，神码调整了三个业务板块之间的关系，将过去分销、网络和系统集成三项业务重新化为分销、系统、服务三个分部。2004年11月，神码发布了其全新的战略口号：“IT服务，随需而动。”这一口号，与IBM的“随需应变”非常相似，事实上二者的英文是完全相同的，均为“On demand”，据说郭为此曾向IBM大中国区总裁周伟煜征求过意见。
郭为从2004年开始提出“IT服务是纲，纲举目张”的说法，认为IT服务是整个产业和社会发展的纲，“我觉得中国从整个IT产业的发展，软件是一个核心，但服务是整个推动产业的”。大有布道和启蒙之意。他在不同的场合都要对比着美国IT服务市场，预言在未来几年，滞后的中国IT服务市场将迎来高速增长。
1＋1：两个IBM
如果从联想大家庭的全盘布局上，充分发挥文人想像力，着实令人激动不已。杨元庆的联想集团已购并IBM硬件业务，欲成为一个老IBM。郭为的神州数码欲做IBM今天之软件及服务业务，试图成为一个新IBM。若果真如此，应给柳传志树一丰碑，上书“无敌联想”！
纸上谈兵，胸中可有雄师百万。回到现实，却只有仰天长啸空嘶鸣。IT服务市场目前基本由IBM等国际巨头主导。据IDC在一份名为《亚太(除日本外)IT服务业竞争格局更新》的报告中指出，由于IT服务市场竞争加剧，行业重组将不可避免。在由国际IT公司主导的中国市场上，本土公司如果不及时进行整合，有被挤出顶级业务的风险。尽管神码目前来自IT服务业务的年收入有20多亿元，在本土企业中领先，但与IBM相比，这种差距甚至比在分销业务上和英迈的差距更大。
而郭为在承认这种差距的同时，认为在行业IT应用软件开发方面，IBM、HP等国际厂商并没有明显的优势。首先是中国的软件企业更理解中国企业的需求；其次是中国本土软件公司更靠近市场。
但郭为必须正视一个严峻的命题如果出售了分销业务控股权之后，神码会不会难以如愿在IT服务领域取得优势，从而落得两手空空?郭为似乎并不悲观，他认为在先后收购了新龙科技、国信北方、思特奇等公司后，神码在2005年已完成了在软件服务方面的布局。在过去三年追求能力后，从2005年开始，神码将在软件服务上追求规模，并将重点主要集中在金融、电信、税务、流通、政府等业务领域。
此时再回头看看IBM的转型之路显然没有坏处。在1993年IBM危机重重之际入主的郭士纳(Lou Gerstner)，在2002年退休时说：“IBM软件的发展历程，就是整个公司在过去10年起死回生扭转乾坤过程中的一个精彩的缩影。”IBM软件集团在1995年成立，郭士纳彼时也正在大力改革机构、同公司分部和守旧势力激烈作战。软件集团在头两年成功做出两次大型并购，也为日后以并购为主要转型手段奠定了基调，1997年IBM服务集团顺势独立。
一个是要与原有业务的习惯势力做斗争；一个是如何做大新业务；这正是转型中的两大难题。IBM最终在2004年末将PC业务甩给了神码的兄弟联想集团，彻底实现了轻装前进；而在软件领域的收购整合也较为成功。
对于神码而言，一旦出售分销业务的事情落实，第一个难题将会大大弱化；第二个难题的答案同样是选择收购，据神码内部人士透露，郭为已在美国硅谷及印度等地圈定了目标，准备收购一些具有技术优势的中小公司，以加强软件和服务业务的实力。而联想投资在这一领域也进行了不少投资，这为大联想系内部可能的资源整合埋下了伏笔。
但在中国的IT服务领域有着自身鲜明的特色，服务商的实力并不是取得业绩的惟一决定因素，相关领域资源积累的重要性甚至在其上。在神码的目标领域——金融业、电信业、电子政务等，情形莫不如此，这也正是其收购思特奇等公司的重要原因，比如思特奇原本就是从电信系统内分拆出来的。收购后的整合更不可以掉以轻心，在软件和服务领域最核心的资产是人，一旦关键人才流失很可能就会失去相应的业务。
一堆口号上的目标
在郭为执掌老联想品牌及公关事务时，他和陈惠湘为联想确定了一句广告语：“人类失去联想，世界将会怎样”。当年，柳传志正在率领联想的“斯巴达克方阵”，一寸一寸打江山了。郭为可以充分发挥想像力，去编织激动人心的宣传口号。如今，郭为也成了领兵统帅，也需要闯过一座座独木桥，攻下一道道天险关隘，革命的浪漫主义情怀是否仍盛?
老联想曾给自己的分销渠道取了一个极响亮的品牌“1＋1”。如今，大联想能否树立起中国产业的开天辟地之“1＋1”——1个老IBM＋1个新IBM。
中粮集团现任董事长宁高宁对企业转型有过精辟的论述：转型有很多层面，决不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新投资，它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。他认为，企业真正的转型，战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中，这个利润区在任何产业中都有三个典型的特征：技术、品牌、整体行业的领导地位。有了一项，企业就可以发展；有了两项，企业就使进入者难以竞争；有了三项，就是世界级的企业。
在华人企业中，仅有李嘉诚一人实现了世界惊叹的大手笔：在3G前景扑朔迷离之际，果断卖掉已经完成全球布局的传统电信业务中的核心企业“橙”公司(Orange)，以所获1000多亿港元的资本利得，全面铺开其在3G领域的全球布局。 人人都想成为李嘉诚，但至今只有一个李嘉诚。世界上所有企业没有不能卖的，只要开出足以动心的价格，但伟大的企业家是卖了一个好企业，还能再造一个伟大的企业。
卖为了买，退为了进，在买卖与进退之间，悲局与喜剧之间，成败于天地之间，不论英雄还是鬼雄，首先要成为一条好汉。