〔点评〕 “二八律”揭示了管理中的不平衡现象，因此，任何管理政策必须有鲜明的倾向性，没有重点就没有政策。人力资源管理的重中之重，是对核心人才（或曰稀缺人才）的管理。本论文提出的“十大举措”具有针对性。其中除了第一条讲薪酬外，其余9条都属于非物质性措施，聚焦在给予核心人才“无形报酬”。众所周知，核心人才大多不是“经济人”，而往往是“自尊人”和“自我实现人”。而要满足他们强烈的自尊和自我实现需要，必须在交朋友、搭舞台、机会均等、氛围温馨等各方面做出努力。这些努力都可归结为一点——营造一种适合人才生存和发展的优良文化。正如《财富》杂志在2000年世界500强评选总结中所说：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”
　　从“8020”效应中，我们得知，在企业中，往往是20%的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。“千军易得，一将难求”，“智力资本=能力×忠诚度”的公式也证明了这一点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，成为企业人力资源管理的重要职能。IBM的一位员工曾说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”这便是忠诚度的作用，也是培育核心人才忠诚度的目标。为了实现人才与企业之间如胶似漆、不可分离的目标，企业可采取以下十大举措。
　　1、支付有竞争力的个性化薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的薪酬，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相对应，甚至不能低于意欲“挖墙角”的竞争对手的出价。当然，在为核心人才提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心人才的个性化要求。
　　2、给予持续不断的充电机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用14年，现在却越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书仅有三四年的“保质期”。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想拓展或提高自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”。因此，给核心人才持续不断地充电机会，可以培育核心人才的忠诚度，也为核心人才跳槽设置较高的机会成本，更为企业的可持续发展夯实基础。
　　3、下放施展才华的管理决策权。通常，核心人才具有较强的自主性，他们往往强调工作中的自我引导，而不愿意受制于人。因此，给予核心人才一定的经费、人员等管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长，还满足了核心人才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。当然，权力是把双刃剑，对核心人才下放权力，也需要科学和适度。科学是指技术决策权下放的程度可以高一些，而管理决策权和战略决策权下放的程度应该低一些。防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害。
　　4、安排富有挑战性的工作任务。核心人才的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心人才也不乐意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助核心人才实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并适当加压，使其工作更具挑战性，以激发核心人才的潜力。除了上述下放决策权外，还可以通过工作岗位轮换和工作内容丰富化来实现。 当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极引导核心人才开拓创新，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心人才的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
　　5、建立适应需要的职业管理机制。在核心人才当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立适应需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如为了留住技术人才，微软公司曾将技术过硬的技术人员推上管理者岗位，但这种方法对于那些只想搞本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心人才的职业管理问题。于是，微软公司在技术部门建立了正规的技术升迁制度，在各个专业设立“技术级别”，承认技术人员的提高和进步并支付相当于一般管理者的报酬，提高他们的忠诚度。
　　6、开展客观公正的绩效考核。有效的绩效考核对核心人才的管理有很大的促进作用：可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价；可以明确工作目标，引导核心人才明确努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，让核心人才实现名利双收，增强他们的收获感、成就感和忠诚度。联想集团曾花重金进行绩效考核咨询，以保证绩效考核的客观公正。
　　7、推行灵活自由的弹性工作制。核心人才往往具有较强的自主性，不愿受制于一些刻板的工作形式。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善为弹性工作制的实施提供了便利条件，通过互联网，员工可以随时与公司联络，传输信息数据，公司管理者也可借此对员工进行指导与帮助，避免管理失控现象的发生。另外，客观公正的绩效考核，也为弹性工作制的推行提供了保障。
　　8、实施无微不致的亲情化管理。人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心人才实施无微不至的亲情化管理。企业要关心核心人才的健康状况，我们可以向IBM、宝洁公司学习，他们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织1～2次的度假。还要关心核心人才的家庭生活状况。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样，公司员工就可以很方便地干完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们说明这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚。
　　9、培养和谐宽松的人文环境。企业要提高管理手段的亲和力，通过人际关系的交往增强凝聚力。人力资源部要真心与核心人才交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；要避免核心人才之间的过激竞争，控制好竞争度，防止核心人才之间形成内耗，造成“一山不容二虎”的局面，给企业造成损失；要倡导核心人才之间的尊敬、团结与协作。中国有“文人相轻”的说法，在日常工作中也确实存在。如果说，单个的人才是珍珠，如果互不团结，核心人才再多，也仅仅是“大珠小珠落玉盘”。因此，企业要做好核心人才的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心人才的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境，最终连成一串美丽的珍珠“项链”。
　　10、实现亲密无间的交流与沟通。沟通能对核心人才起到激励作用。管理层通过对核心人才的业绩反馈，可以强化核心人才的积极行为，起到强化激励的作用，有利于核心人才的情绪表达。对于核心人才来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。同时，通过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于核心人才互相学习、共同提高；可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强核心人才的主人翁意识，使核心人才提出工作中的意见、建议，并努力工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。