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在ERP实施过程中，如何说服关键用户配合项目实施顾问的工作很重要。本文通过案例介绍了在项目执行中如何取得关键用户的支持。
案例故事
在过去的一年中，ERP项目经理周松有8个月的时間常驻在H公司，他当时是在H公司进行ERP项目实施的工作。该项目2010年4月底启动，预计6月底完成，但直到2011年2月，客户方项目经理列出了一份长长的《系统优化清单》后，才在《验收报告》上签了字。原本两个月的工作为什么变成了8个月？
周松刚接到项目的时候，客户对该项目信心满满，要求4月底启动，5月底完成项目实施工作。周松知道这根本无法完成，但他还是按照项目实施的步骤展开，定团队、写任务书、排计划、圈范围、定节奏，最终交给客户方项目协调人张彬确认。
周松本以为经过两天详细梳理的文档，张彬会爽快地签字，没想到张彬把东西扔在一边，看都没看，说：“你知道这个项目多紧张，还整这个玩意？你应该先去调研业务部门，这些东西后面再写都来得及。”
周松一看这阵势，说道：“在开始业务蓝图调研之前，我们认为有必要把项目实施的《任务书》先确定下来，业务调研是我们下一个阶段就要展开的工作。”但张彬对他视而不见。得不到IT部门的支持，周松想从业务部门着手，请IT部协调相关业务部门人员进行调研，又发现新问题：
调研对象缺失：调研开始时，业务部门只来了两个核心应用人员。周松说想全面了解业务，结果IT部说：“你和他们聊就行了，他们就能定。”
调研过程陷入细节：刚启动调研时，周松对全盘业务还没有一个清晰的认识，IT部就要求开始讨论“实现”方案，展示“实现”细节，甚至要求画出操作界面，描述系统交付后的效果，这个过程中业务部门提出了一系列系统易用性的需求和建议，但却不考虑项目上线的时限。
IT部协调人出难题：张彬是H公司的元老，又是董事长的同学，公司上下都对他格外尊敬；该项目由张彬担任项目协调人，而他原来开发的系统会被替换，这让他心有不甘；张彬想在新系统中实现他原来做系统开发时实现不了的功能。当周松以项目周期为由要求易用性需求置后处理时，张彬说：“你们在开发的时候增加这些易用性的需求不会增加多少开发量，都是顺带的事情，有那么夸张么？你们公司那么大，团队这么多人，如果加这点需求就影响架构，说明你们的系统架构扩展性不好。”
缺少H公司高层的决策支持：在该项目中，各业务口人员基本上各自为政，涉及到跨部门协作的业务点，他们都不想自己承担责任和工作量。正当这需要高层领导来拍板的时候，周松想通过张彬找高层领导，但张彬没有回应。有一次周松实在忍不住了，直接找分管IT的副总汇报业务中的争议点与方案。张彬知道这事后，把周松叫过去直接不客气地说：“你在我们这里工作要知道我们的规矩，这个项目的事情到我这里就行了，不要越级。”
基于上述四大问题，周松把大量的时间与精力都耗在了与H公司各业务口的协调上，一个问题来来回回折腾多少遍才能确定下来，而最让周松感到疲惫的是：在该项目中找不到任何“支点”去依靠，也得不到关键用户的支持。在甲乙双方都筋疲力尽的时候，最后的目标变成了尽快结束项目。最终耗时8个月，周松他们终于把系统推上了线。
在该案例中，我们可以看到项目中存在一个很大的问题：关键用户对项目持反对或者中立态度，而且没有找到项目的赞同者，结果项目进度一延再延，能够在最终实现系统上线已属不易。
案例分析
在进行项目实施案例的分析之前，我们首先来了解一下关键用户。在不同的ERP项目中可能会碰上不同类型的关键用户，不同类型的关键用户，对项目的影响不同，项目经理对关键用户所采取的策略也有所不同。
按照王晨光2003年的一篇文章《ERP实施组里的红五类与黑五类》所说，我们可以把ERP项目小组里的关键用户分为红五类、黑五类。其中红五类利于项目实施工作的推进，黑五类阻碍项目的实施工作。黑五类分别是：大忙人、大狂人、冰雪人、太极人、鸡蛋里挑骨头的人。
依据本文案例中项目协调人张彬的表现，我们可以把他划入到黑五类中类似于大狂人和鸡蛋里挑骨头的人。一般而言，实施顾问最害怕碰到鸡蛋里挑骨头的人，在这个项目中，我们应该如何“摆平”这两类关键用户呢？根据在本次项目回顾时周松与项目小组一起做的总结，得出了 “一个前提，三条对策”。
一个前提：客户方高层的充分支持与信任。该项目中找不到一个同盟者，特别是缺乏客户方高层的支持，所以周松在进行项目推进的过程中阻力重重。原想尝试找分管IT的副总沟通，得到其对ERP项目的关注与支持，但一来该副总主管的是营销，IT只是兼管，所以主要精力并不在这上面；同时，张彬也认为不要“越级”汇报，周松后来就放弃了持续走“高层路线”，在项目中自然就没有任何发言权了。所以， 在进行项目回顾的时候，周松总结：应该持续获得公司高层的支持，即便在这个过程中IT经理可能会有一些意见；还要让IT经理认识到ERP系统的成功离不开高层的支持。
只有在获取了公司高层支持的前提下，才可以采用如下策略，否则就找不到“支点”。
上策：充分尊重，拉人入伙。对于张彬而言，其个人开发的系统被替换，他对新系统的上线肯定有抵触情绪；在新系统上线之后，其个人对公司的价值就相对降低了，由此而生的就是严重的职业危机感。上述两点决定了其对于新系统的自然而然的“不合作”态度。基于这个判断，项目经理周松要和他谈心，以解除其顾虑。周松要让张彬认识到以下几点：新系统上线应用已成定局；作为董事长的同学，张彬在公司的威望足以让他来主导推进新系统，新系统的成功也就意味着张彬本人的成绩；张彬对原有系统的熟悉，使他在项目实施过程中能够提供更多建设性意见和建议，这些都是项目成功的基石。
如果周松能够付出一片诚心，让张彬感受到这个项目让周松做会让他们很省心，最终使他对项目实施团队放心的话，那么项目就容易推进了。
中策：明确目标，绩效驱动。采取“公事公办”的套路，这个套路不太符合中国的国情，但在一些已经具备一定管理成熟度的企业往往认可这一条；给工作制订目标并设定考核指标。为ERP项目设定一个日程表，明确项目上线的最后时限，给项目双方施加足够的压力，迫使双方基于这个压力去展开项目。这个策略的实施需要企业的管理制度支持，或者是企业方高层拍板。
下策：敬而远之，能避则避。如果上述两策都行不通的话，那就只能用“敬而远之，能避则避”这个下策了。因为IT协调人的特殊身份，想避开他不容易，如果避不开的话，那就尽量不和他发生冲突，要非常尊敬他，把“供”起来，自己多干活，把所有事情都干了，最终在项目结束之后把功劳放在他头上。不过这个过程也不容易上手，这个时候还真的只有“熬项目”了，等着哪天从项目中熬出头吧。
案例故事
在过去的一年中，ERP项目经理周松有8个月的时間常驻在H公司，他当时是在H公司进行ERP项目实施的工作。该项目2010年4月底启动，预计6月底完成，但直到2011年2月，客户方项目经理列出了一份长长的《系统优化清单》后，才在《验收报告》上签了字。原本两个月的工作为什么变成了8个月？
周松刚接到项目的时候，客户对该项目信心满满，要求4月底启动，5月底完成项目实施工作。周松知道这根本无法完成，但他还是按照项目实施的步骤展开，定团队、写任务书、排计划、圈范围、定节奏，最终交给客户方项目协调人张彬确认。
周松本以为经过两天详细梳理的文档，张彬会爽快地签字，没想到张彬把东西扔在一边，看都没看，说：“你知道这个项目多紧张，还整这个玩意？你应该先去调研业务部门，这些东西后面再写都来得及。”
周松一看这阵势，说道：“在开始业务蓝图调研之前，我们认为有必要把项目实施的《任务书》先确定下来，业务调研是我们下一个阶段就要展开的工作。”但张彬对他视而不见。得不到IT部门的支持，周松想从业务部门着手，请IT部协调相关业务部门人员进行调研，又发现新问题：
调研对象缺失：调研开始时，业务部门只来了两个核心应用人员。周松说想全面了解业务，结果IT部说：“你和他们聊就行了，他们就能定。”
调研过程陷入细节：刚启动调研时，周松对全盘业务还没有一个清晰的认识，IT部就要求开始讨论“实现”方案，展示“实现”细节，甚至要求画出操作界面，描述系统交付后的效果，这个过程中业务部门提出了一系列系统易用性的需求和建议，但却不考虑项目上线的时限。
IT部协调人出难题：张彬是H公司的元老，又是董事长的同学，公司上下都对他格外尊敬；该项目由张彬担任项目协调人，而他原来开发的系统会被替换，这让他心有不甘；张彬想在新系统中实现他原来做系统开发时实现不了的功能。当周松以项目周期为由要求易用性需求置后处理时，张彬说：“你们在开发的时候增加这些易用性的需求不会增加多少开发量，都是顺带的事情，有那么夸张么？你们公司那么大，团队这么多人，如果加这点需求就影响架构，说明你们的系统架构扩展性不好。”
缺少H公司高层的决策支持：在该项目中，各业务口人员基本上各自为政，涉及到跨部门协作的业务点，他们都不想自己承担责任和工作量。正当这需要高层领导来拍板的时候，周松想通过张彬找高层领导，但张彬没有回应。有一次周松实在忍不住了，直接找分管IT的副总汇报业务中的争议点与方案。张彬知道这事后，把周松叫过去直接不客气地说：“你在我们这里工作要知道我们的规矩，这个项目的事情到我这里就行了，不要越级。”
基于上述四大问题，周松把大量的时间与精力都耗在了与H公司各业务口的协调上，一个问题来来回回折腾多少遍才能确定下来，而最让周松感到疲惫的是：在该项目中找不到任何“支点”去依靠，也得不到关键用户的支持。在甲乙双方都筋疲力尽的时候，最后的目标变成了尽快结束项目。最终耗时8个月，周松他们终于把系统推上了线。
在该案例中，我们可以看到项目中存在一个很大的问题：关键用户对项目持反对或者中立态度，而且没有找到项目的赞同者，结果项目进度一延再延，能够在最终实现系统上线已属不易。
案例分析
在进行项目实施案例的分析之前，我们首先来了解一下关键用户。在不同的ERP项目中可能会碰上不同类型的关键用户，不同类型的关键用户，对项目的影响不同，项目经理对关键用户所采取的策略也有所不同。
按照王晨光2003年的一篇文章《ERP实施组里的红五类与黑五类》所说，我们可以把ERP项目小组里的关键用户分为红五类、黑五类。其中红五类利于项目实施工作的推进，黑五类阻碍项目的实施工作。黑五类分别是：大忙人、大狂人、冰雪人、太极人、鸡蛋里挑骨头的人。
依据本文案例中项目协调人张彬的表现，我们可以把他划入到黑五类中类似于大狂人和鸡蛋里挑骨头的人。一般而言，实施顾问最害怕碰到鸡蛋里挑骨头的人，在这个项目中，我们应该如何“摆平”这两类关键用户呢？根据在本次项目回顾时周松与项目小组一起做的总结，得出了 “一个前提，三条对策”。
一个前提：客户方高层的充分支持与信任。该项目中找不到一个同盟者，特别是缺乏客户方高层的支持，所以周松在进行项目推进的过程中阻力重重。原想尝试找分管IT的副总沟通，得到其对ERP项目的关注与支持，但一来该副总主管的是营销，IT只是兼管，所以主要精力并不在这上面；同时，张彬也认为不要“越级”汇报，周松后来就放弃了持续走“高层路线”，在项目中自然就没有任何发言权了。所以， 在进行项目回顾的时候，周松总结：应该持续获得公司高层的支持，即便在这个过程中IT经理可能会有一些意见；还要让IT经理认识到ERP系统的成功离不开高层的支持。
只有在获取了公司高层支持的前提下，才可以采用如下策略，否则就找不到“支点”。
上策：充分尊重，拉人入伙。对于张彬而言，其个人开发的系统被替换，他对新系统的上线肯定有抵触情绪；在新系统上线之后，其个人对公司的价值就相对降低了，由此而生的就是严重的职业危机感。上述两点决定了其对于新系统的自然而然的“不合作”态度。基于这个判断，项目经理周松要和他谈心，以解除其顾虑。周松要让张彬认识到以下几点：新系统上线应用已成定局；作为董事长的同学，张彬在公司的威望足以让他来主导推进新系统，新系统的成功也就意味着张彬本人的成绩；张彬对原有系统的熟悉，使他在项目实施过程中能够提供更多建设性意见和建议，这些都是项目成功的基石。
如果周松能够付出一片诚心，让张彬感受到这个项目让周松做会让他们很省心，最终使他对项目实施团队放心的话，那么项目就容易推进了。
中策：明确目标，绩效驱动。采取“公事公办”的套路，这个套路不太符合中国的国情，但在一些已经具备一定管理成熟度的企业往往认可这一条；给工作制订目标并设定考核指标。为ERP项目设定一个日程表，明确项目上线的最后时限，给项目双方施加足够的压力，迫使双方基于这个压力去展开项目。这个策略的实施需要企业的管理制度支持，或者是企业方高层拍板。
下策：敬而远之，能避则避。如果上述两策都行不通的话，那就只能用“敬而远之，能避则避”这个下策了。因为IT协调人的特殊身份，想避开他不容易，如果避不开的话，那就尽量不和他发生冲突，要非常尊敬他，把“供”起来，自己多干活，把所有事情都干了，最终在项目结束之后把功劳放在他头上。不过这个过程也不容易上手，这个时候还真的只有“熬项目”了，等着哪天从项目中熬出头吧。