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11月的杭州，有些凉意，更凉的是良香饮品董事长袁开平的心。“开快一点。”在开往公司的路上，袁开平摇下车窗，望着窗外阴沉的天空，对司机王师傅说。
王师傅在良香饮品干了十几年，一直给袁总开车。王师傅知道，袁总性子急，公司遇上急茬儿就催着加快速度，哪怕超速。曾经有一次，袁总着急回公司，把不愿超速的王师傅赶下车，自己开。“公司又遇上事了。”王师傅心里犯着嘀咕。
确实，自打良香饮品上市后，袁开平的心反而绷得更紧了。作为良香饮品集团的董事长，左手是上市公司良香饮品，右手是非上市公司良香控股。上市公司如何更好地利用融资所得来夯实主业？非上市公司是不是能够通过那些多元化的投资来实现产业与资本的联动？这些问题一直悬在袁开平心头。
良香控股的财务总监曹方一早就来到公司，徘徊在袁总办公室门口。“袁总您可算来了，光伏项目方的人已经在会议室等了好久。”见到袁总，曹方心里总算踏实了。光伏项目的亏损额超出预期，项目方催着按照合同条款追加投资，公司现金流眼看并不充裕，这事儿非得董事长拍板才行。
曹方不是个性情急的人，身为财务总监，袁总一直觉着他办事稳妥。眼见曹方这会儿眉眼紧蹙，语速加快，袁总心里泛起一丝不安来。
失控
吉风光伏副总张斌、吉风光伏项目投资人兼公司大股东王维明二人早已在会议室等着袁开平。
张斌本是袁开平信任的老将。公司上市后，将非上市部分的资产装入了良香控股有限公司（下称“良香控股”），资产规模接近50亿元，账面现金流也有20多亿，袁开平就将良香控股的一切运作事宜交给了张斌打理。王维明是上市公司良香饮品的大股东，过去深耕于风投一线。自打良香饮品上市将良香控股定位于投资公司后，王维明也整合了一些外部资源，协助张斌对接良香控股的项目。
就在开会的前一天，袁开平收到曹方对吉风光伏进行的尽职调查报告，仅财务数据就令人头痛——一年砸下6亿元，没有见到回头钱不说，还在续亏。
吉风光伏是良香控股投资的第一个大项目。彼时，光伏行业已开始走下坡路，需求下滑导致产能过剩现象较为严重，大多企业盈利困难甚至亏损。但是张斌觉得，越是行业下行期，投资机会越大。那时候正巧袁总在发愁良香控股的资金如何运转，再加上是张斌引荐的好朋友的项目，袁总没有多问，一下子就打了6个亿过去，张斌也顺理成章地成为该项目吉风光伏的副总裁。
“袁总，按照合同约定，一年之后还要追加2亿元投资额。”张斌说。
“现在项目进展如何？”袁总问。
“按照现在光伏行业的市场需求，每个月大约亏损几百至千万。”曹方说，“这个数字也是最近经过尽职调查才知道，之前我们在项目上没有派驻财务人员。”
“怎么不派人跟进？！”袁总拍案而起。
会议室一片寂静，耳边只听得见抽风机的声音。
曹方很委屈。早在项目的准备阶段，他就跟袁总提起过这事儿，不单是派驻财务，还说到了要派驻代表良香饮品一方的职业经理人。袁总一直没把这事儿放在心上，一心想着，是张斌好朋友介绍的项目，如今又有张斌在那亲自坐镇，放心交给他们打理就好，再派专门财务人员进驻明显有失对张斌及其朋友的信任。
袁总对饮料行业很熟，但是对太阳能等其他行业不太懂。不仅是他，公司的管理层对这个行业也都没有什么研究，大家伙都说不出个道道来。所以事关公司的投资，袁开平基本不过问其他人的意见，都是自己一个人拿主意。
一阵急促的手机铃声，打破了此时的寂静。曹方的手机响了，一看是财务经理曾双的电话。他摆了个手势，走出了会议室。“曹总，银行不给我们贷款了。我们之前担保的爱家租赁公司，出现大量坏账，追不回来，银行查到是我们做的担保。”
真是一波未平，一波又起。这边厢会议室的僵局未破，那边又传出另一个项目出现的新问题。虽然11月的杭州已是秋风瑟瑟、寒气袭人，曹方还是不由得冒出一头冷汗。
爱家租赁，是曹方最担心的一家企业——主要业务为融资租赁，但是项目标的物所涉及的行业都是钢铁等制造业。行业不景气，款项难以回收已成行业惯例。上个月就指派了财务助理去调查，转眼快一个月了，迟迟不见财务数据上报。按照曾双所说，爱家租赁因承租人跑路将面临一笔很大的赔付。良香控股作为爱家租赁的担保方，如若爱家租赁不申请破产，良香控股将担负相应的连带责任，不单损失公司的现金流，还会损失在银行的信用。
曹方在会议室外踱着脚步，心里越发不安，还没想好怎样和董事长汇报此事，便硬着头皮走进了会议室。“张总，关于太阳能项目追加投资的事情，您先别急，等财务报告出来，我和董事长进行评估后，再行追加。”
“不仅是追加投资的问题，还有我们股东的分红呢？”王维明也是一肚子的不满。当初投资吉风光伏6000万元占股10%，约定每年按照利润的2%进行分红，如果按照张斌最初的测算，4年可收回投资，此后定期分红。“照这样亏损下去，钱都打水漂了。”王维明想想就急得慌。
“心急吃不了热豆腐，收益这事儿不能太急……”曹方口里这么说，心里更不是滋味，心说我们都投了6个亿，如今连个响还没听着呢，还要再投2个亿。这风电的项目不就是一个钱窟窿眼吗？
一群人商议了半天最终也没拿出来个方案，张斌和王维明也懒得在这里耗着，回去等消息了。
待他们走后，曹方把爱家租赁的事情原原本本地告诉了袁开平。他做好了等着挨批的准备，没想袁开平只是摇摇头，“投资的第一批项目，最近陆陆续续都在向我汇报，除了金融和房地产好一点之外，其他项目就没有几个是不亏钱的。”
近几周，曹方带着财务经理奔波于几个资金投入上亿元的项目——吉风光伏、爱家租赁、科荣环保、古风酒店、天科创投。那些几千万的项目，还没顾上。最让曹方头疼的，莫过于那些项目连账本都存在问题。整个良香控股的财务人员最近就扎在了这些项目上，从一张张收据，一叠叠账本，再到一份一份财务报表。 “财务报表什么时候能出来，”袁开平问。
“这几天我们加个班，大概一周之后吧，”曹方有些迟疑，“但是袁总，据我们现在调研的情况，您要做好思想准备，一切都没有获得预期收益，一切都不在掌控中。”
袁开平紧捏着拳头。狮子座的他，最不愿意让事态失控。当初良香饮品从一个小作坊，推着车子卖饮料，一步一步做成一家上市公司，三十多年来，哪一步不是在袁开平的控制中——工厂该怎么建，经销商该怎么管，直营店该如何经营，又有哪一步不是按照袁开平的预期进行？
而这一次，良香饮品上市之后，良香控股投资并购的项目，90%以上都失控了。
难道真是自己老了，不中用了？
袁开平眉头紧蹙地盯着窗外一阵紧似一阵的雨势，不由得更加心烦意乱。
天色渐渐暗了下来，雨越下越急。袁开平坐在办公室，泡了杯龙井，没有回家的打算。
办公室墙上的那副《九虎图》，是吉风光伏的张总送的；窗台上那盆景泰蓝是爱家租赁的朱总送的；桌上的砚台是科荣环保的李总送的眼见这些，袁开平更加心烦。
有钱，任性
袁开平做实业出身，一直按照实业的逻辑经营企业。2012年上市时，公司收入接近60亿元，净利润8亿元。在饮料行业整体不太景气的环境下，每年保持8%左右的增长，市场份额占20%，在细分领域内数一数二。
上市后，良香饮品现金流充裕，除发展主营业务，夯实在行业里的地位之外，袁开平一直在考虑如何利用好非上市板块——良香控股的投资，来更好地实现与上市板块的联动。“非上市板块涉足投资这一块，自己不懂。如果交给专人打理，涉及到公司这么大的金额，人必须可靠。看来这样的人一时半会也找不到，不如自己先上了。”
2012年底的股东大会上，袁总说，我们在饮料行业的细分领域已经站稳了脚跟，未来良香控股作为非上市部分将通过各种投资方式，让公司的资产以更快的速度增长。
彼时，在座不少股东提出异议。
“袁总，不是我泼冷水，投资这类的事情我们没经验，风险太大。既然想做，有几个问题首先应该想清楚：这件事情是我们做，还是找专业的团队做？我们的优势在哪里？计划并购什么领域什么类型的企业？”范铮是良香控股的大股东之一，以前开过投资公司，做过一些项目，在这方面，有一些发言权，“投资不是小事，建议成立专门的投资决策委员会，把控并购进程。”
“公司的战略方向是什么？是准备在饮料细分市场打通上下游，还是开发新的饮料品类？这些都需要花费大量资金。与其投资其他领域，不如在现有业务上继续发力，做大做强。”杨静之是良香控股的战略顾问，他较为崇尚专业化。杨静之建议，即便是投资并购，也应该在同一品类中进行多元化并购。
范铮和杨静之提出的这些问题，袁开平一时间也答不上来。在良香饮品没有上市前，袁开平一门心思想的是如何把公司做上市。等公司上市了，确实还没来得及沉下心来考虑整个集团的架构及以后的发展问题，只是眼瞅着现金流放着可惜。
怎么办？袁开平还没想清楚。
事情往往就是这样，越是不明了的时候，找上门的事情就会越多。这时候，动不动就会有亲戚、朋友、熟人上门推荐项目，说白了其实就是要钱。
这时候，关于投资方向，还没有明确的定位，投资之后什么时候能够收回投资，也没有专人测算。投资的企业是并入上市公司，还是放在集团旗下与上市公司平行的控股公司里慢慢发育，等等这一系列的问题，袁开平通通都还没想清楚，倒是曹方常常提醒，“袁总，您看良香控股那边是不是要成立一个投资并购部门，专门管理和跟进这些项目？”
但是，袁开平手头的那些项目，大多是熟人朋友推荐。如果派专人管理，袁开平担心对方觉着不被信任。
就这样，没有成立专门的投资委员会，也没有设立专门的投资部门，更没有往投资的项目上派驻财务人员和职业经理人，袁开平开始独挑公司的投资大戏。所有推荐来的项目，只要他看着资金上还过得去，就自己拍板投资。
情怀惹的祸
袁开平也不是没想过夯实主业。虽说公司在垂直类果汁领域占据一席之地，公司战略部门也一直在研究茶类饮品，希望未来向着多品类多品牌发展，但这一切需要独立的研发部门作为支撑。而且一旦决定研发产品，公司要投入的资金也不会是小数字。“趁着战略间隙期，做一些其他的投资，兴许能支持后续对新产品的开发。”袁总这么寻思着。却没想到隔行如隔山，其他领域的投资完全不在自己控制的范围之内。
其实，在投资这些项目前，袁开平心里一直有个想法，就是希望帮助那些有梦想的中小企业家，在他们缺乏资金的时候，给予帮助。
他自己就是在别人的帮助下这么走过来的。
2007年，良香饮品成立两年的时候，遇到过一次较大的危机。经销商的货款突然扎堆似的结不了，供应商又急着催账。那时候，整个市场环境都不景气，仓库里堆着几千万的存货卖不出去，银行又不给贷款，整个生产线几近停滞。若当时不是曹方从朋友那里找了一拨救火资金，良香早就没了。
所以现在，朋友的项目上缺钱，只要是在自己能力范围内，就当是帮忙顺带投资了。
6亿元投资的吉风光伏是张斌引荐；1亿元投资的环保项目是生意上的合作伙伴引荐；5000万元投资的模具厂是亲戚引荐……袁开平对饮品行业熟稔，对其他行业缺乏判断力，而对企业整体的发展，则是希望通过实业和资本方式同时进行。资本这条路，袁开平没有想得太清楚，只能暂时借助良香控股作为发展的支点。所以，一切项目都在袁开平的“热情”与“某种情怀”中展开，忽视了原则性。
他没有想到的是，在陆陆续续进入20多个项目之后，财务突然报警。曹方和几个财务经理上报来的项目财务数据，都不在自己的预期范围内。
知道这些投资并购的中层人员们曾私下里议论：
“饮料做得好好的，干嘛并购这些个企业？不是自己给自己找事儿吗？” “奇怪的是，这些企业与我们的主营业务又没啥关系。”
“袁总到底是怎么想的？难道公司以后要朝着投资集团发展？”
“不可能，是不是弄错了，用公司的现金流养着这帮不相干的企业？”
……
公司的中层人员，鲜有人能理解袁开平的做法。
亡羊补牢，未为晚矣？
这时候，更多的风凉话开始在公司蔓延。有人说，“袁总是投资多动症”；还有人说，“拿着自己擅长的事情不做，偏偏要去学别人做投资。”
之前，有朋友向袁总推荐到壹投集团（简称“壹投”）进行拜访——一家靠并购做大的企业。壹投在香港上市，内部专设投资委员会，任何投资项目必须通过投委会成员全部投票通过方可进行。在壹投，任何一个项目在投资前都进行尽职调查，投资后委托专业人员进行管理，待项目成熟后寻找合适渠道退出。
最重要的是，壹投并非完全依靠自己的现金流，而是在进行产业投资时，与外部机构共同成立并发起相应基金，依靠金融杠杆进行投资。在产业选择方面，将资本配置在可持续发展的领域，不断寻找最能产生现金流的资产，并不断进行产业整合，实现集团外延式增长。
在投资策略上，壹投不仅仅是一个财务投资者。所有的投资，他们都要问自己两个问题：“这项投资能为企业带来什么价值？”；“企业希望这项投资给他们带来什么价值？”
袁开平发现，壹投的产业化并购路径，并非单纯收购某个一流企业或者控股，而是希望借助中国产业升级及资本市场机会，与大多企业形成合作、共赢的伙伴关系。
拜访壹投集团之后，袁开平一直在思考自己在投资上的策略。
壹投的这些投资理念，并购流程与路径，袁开平一听就明白，但一落实到执行层面，就乱了方寸。涉及到具体投资范围，迟迟拿不出意见；曹方提议成立投资委员会，袁开平又不愿让外人介入太深；以成立基金的方式进行杠杆化投资，又迟迟不愿与外部机构合作。
现在，钱倒是花了不少，却没有看到回报。大大小小的项目，少说也有二三十个了，有些是人情，有些是冲动，还有些，连自己都说不清道不明。
眼看着自己的投资并购业务越来越杂、散、乱，袁开平的心里也乱成了一团麻
肖妤倩：和君集团咨询师
点评
赵强北京中同华资产评估有限公司合伙人
近几年来，在中国的上市公司中，同时涉足几个不同竞争领域或产业的企业已占绝大多数。越来越多的上市公司参与到跨界投资这一浪潮中来，“几条腿走路”已成上市公司新风尚。
一般来说，公司跨界投资动机有两类，一是公司现金流充裕，寻求短期套利机会来改善现金流；二是培养新业务而寻求业务转型机遇，是企业支撑发展的行为。大多数时候，公司选择进行跨界投资，是在自己主营业务上竞争比较激烈，而自身经营上又存在困难的状况下，寻找新的高利润行业突破口；或者在主营业务行业进入成熟期后阶段，行业增速逐渐放缓，企业手中又有部分现金的情况下寻找新的方向，特别是会关注到一些热点新型行业增长迅速。
本案例中的“良乡控股”属于后者。从战略发展角度来看，饮料行业竞争的日益激烈，利润率逐渐下降，行业整体已处于生命周期的衰退期。公司在此时决定跨界投资并无问题，或者可以说是一个明智的选择。可对自己不熟悉甚至完全不了解的行业，在没有充分调查的前提下盲目投资却犯了投资大忌。一个做饮料的“门外汉”花上数亿元去投资光伏、融资租赁、环保、酒店、创投等行业，在没有任何相关经验支持的情况下，没有设立专门的投委会，没有专门的投资部门，甚至没有做过尽职调查，更没有驻派财务人员和职业经理人，注定了这家公司的投资失败。不仅前期投资的上十亿打水漂，自身还会继续深陷进退两难的泥潭。
“良乡控股”这一案例绝非个案。纵观A股上市公司，跨界并购已屡见不鲜。做餐饮的某上市公司收购影视文化公司，做仪表的某上市公司并购钻石销售企业、做煤炭的另一上市公司收购网游公司等等，转型跨度极大。特别是2014年，跨界成为了上市公司并购市场最明显的标签。据不完全统计，截至2014年9月末，A股市场共有213起并购事件，交易总额5565亿元。其中有96家公司的重组涉及业务转型、新业务拓展、借壳或整体上市，这部分跨界的交易金额达到2963亿元，占全部并购的比重超五成。
在跨界转型的过程中，不少公司是借助并购其他新兴业务实现战略转型，但也有部分公司不仅完全脱离主业，甚至多次变换业务方向，部分行业烧钱规模较大，难排除市场概念炒作可能，能否取得预期效果还有待观察。
公司跨界投资精选标的尤为重要。“进行跨界投资，收购标的资产可以给公司带来什么价值？”，“接受收购整合对标的资产又有何价值？”，这是跨界投资中两个最核心的问题。对于跨界投资，笔者有如下几点建议：
一是仔细甄别公司跨界的行业前景。公司跨界投资某类企业，要看收购标的是否真的在行业内具备发展优势，对自身公司的发展是否具有协同作用，而并非只是概念。
二是尽量选择市值较小的公司。跨界对于小市值公司更容易带来业绩上的爆发，同时也更容易受到资金的青睐。好的跨界并购不仅可以为上市公司吸引更多的资金，缓解自身现金流压力，还可以引进相关行业专家或是战略投资者。无论是作为被整合标的还是壳资源，小市值公司的弹性肯定大大优于其他企业。
三是对选定的标的做全面尽职调查。对其历史沿革、主营业务、财务数据等等公司信息要做详细的摸底；并且要与标的资产的管理层进行深度沟通，充分了解公司寻求被收购的目的，是真的为了公司的发展前景，还是有其他背后的原因。
所以，对于未来的跨界并购投资，企业更应慎之又慎。企业不仅要考虑到市场前景、以后的盈利状况，也要考虑到行业内竞争对手的博弈格局。否则，一旦企业同质化跟风投入，市场激烈状况会迅速改变，蓝海很快变成红海。跨界、跨行业投资、并购在A股几近疯狂的表演终会谢幕，泡沫终会破裂，回归其真实的市场价值。 郑俊华泰联合证券董事总经理
袁开平的投资乱象，给诸多企业家敲了警钟，也应该引发更多关于企业经营战略、并购投资的思考。这个案例中涉及的问题比较典型，很多细分市场的优质企业可能都会遇到类似的情况，本质是企业成长的烦恼与困惑。
这个时候，最需要企业家思考公司的发展战略：是专注在原来的主业，还是向相关领域转型？无论是继续坚守主业还是转型，都需要考虑清楚如何利用已经确立的竞争优势，利用已有的资源、能力，包括资金，去突破瓶颈，以获得更大的发展。如果战略方向不清晰，贸然行动，很容易陷入被动。
首先，要对并购的战略目的有清晰的认识
并购是企业外延式成长的手段，应该服务于企业发展的战略，并购是工具而并非是目的，背后应该基于产业及企业成长的逻辑。无论是境外的思科，还是国内蓝色光标等并购成长的案例都支持这个观点。企业先想好为何而并购，在什么时点需要向哪个方向走，是服务于规模的横向扩张，还是基于产业链条延伸的上下游整合，或者基于技术、客户或品牌识别等相关多元化等。
案例中的袁开平可以利用在饮料市场的细分领域做到20%的市场份额的优势，选择在这一细分市场进一步并购，比如收购这一领域的第二、三名，进一步扩大市场份额，获取垄断利润；或者跨出细分领域，进行相关产品、市场的多元化；或者沿产业链进行垂直整合，都有可能利用到原有主业的竞争优势，因而在并购后创造出对并购标的的协同效应，使得公司突破发展瓶颈，更上一层楼。
其次，跨界并购尤其需要谨慎
并购通常都需要借助于被并购标的的管理团队和资源优势，故此通常被认为是企业进入新领域的捷径。但并购同时也是高风险高收益的活动，需要跟不同领域的交易对手进行博弈与合作。有数据统计，多数并购并未取得事先预计的效果，而并购中跨界整合的失败率更高。
因此，对于跨界并购尤需谨慎。要避免因为对新领域的不熟悉而遭遇并购黑天鹅，或者只能并购而无法进行后续管理及整合，将并购操作成简单的被动投资，都将面临较高的失败的概率。
最后，有取有舍，注意止损
若企业并购中遭遇了困难，应该分析该困难形成的原因：是标的公司的周期性特点带来的阶段性困难，还是标的本身的盈利模式和能力出了问题？另外，也要充分考量后续增量投入带来的风险和收益。绝不能为了避免已经形成的损失，而盲目追加投入形成更大的损失，要做到有取有舍。
在案例中的情况下，袁总应该冷静下来，紧急组织内部经理人、外部专家组建专业的投资管理团队，分清轻重缓急，先处理类似租赁公司这样面临一定危机的投资标的，采取各种合法措施，尽可能稳定局面，降低损失。再尽快对所投资的重大项目进行全面细致的调查分析，对有可能争取到一定控制权，标的资产仍具备改进、发展空间的，暂时保留，并投入一定资源进行改进。对于既不能控制、实施重要影响，资产本身的经营前景堪忧的，应果断出售，尽快止损。
杨骁 北大方正集团有限公司战略部总经理
良香控股公司所面临的问题，是国内公司成功上市后常常会坠入的陷阱。这是公司上市融资的高歌猛进之后，企业资本战略与业务发展战略缺乏协同、南辕北辙导致的苦果。公司上市后，广大股东对市值增长的热望，往往令公司在上市后会面临更大的业绩增长压力。公司不得不打破业务发展自身节奏，寻求爆发式跨越式增长机会，甚至脱离原来熟悉的业务领域，涉足瞬息万变的市场热点题材。同时，如袁开平这样的创业者，在实现了上市梦想后，个人也容易出现自信心爆棚、盲目乐观的情况，无法冷静的审视自身局限、藐视专业价值。
财务投资是一项具有高度专业性的工作。财务投资却并非“任性”之地。不是做过企业老板、创过业的人都可以成为一个合格的投资人。公司专业开展财务投资，必须有一套看项目、选项目、投项目的工作流程甚至是投资纪律。比如公司内部需要有一整套关于投资“筹--投--管--退”的管理体系，保证资本进出有度，制定公司投资管理机制、项目筛选和估值标准、项目的实施、督导和评价、建立投前尽职调查、投中合理管控、投后跟踪评价追责制度以及相应的退出机制等。建立一支专业投资团队，选择出能够熟知行业、兴趣广泛、学习能力极强，对财务、法律和投资都有足够理解的投资经理，才能确保公司财务投资管控体系的有效执行。以此规范企业投资行为，防范投资风险，优化投资组合，提高投资收益，有效的保护公司和股东的利益。
在本案例中，不难发现财务投资与良香控股公司长期从事饮料生产加工的背景几乎没有可以借鉴的经验，这也是对某一垂直产业方向熟悉的产业投资人涉足财务投资的常见困局之一。现实商业环境中优秀上市的投资实践也许可以带给我们一些启示。
阿里巴巴在美成功上市后，随之而来的战略性投资机会扑面而来。追随阿里巴巴的财务投资脚步，一条相关多元化的产业发展道路逐渐清晰起来。不论是布局跨境电商、入股酒店信息服务商，还是重资投入涉农电商、数字出版等战略部署，都始终代表着一种互联网的力量，在不断提升阿里自营业务的同时，向其他行业的相关领域进行不断的渗透和拓展。
良香控股也完全可以仿其道而行之，在熟悉的饮料生产上下游产业如食品原材料、包装、印刷等方向进行合理布局，从而使得企业产业链得到延伸，推动企业发展。
综上，良香控股呈现出的盲目多元化投资乱象，实则为内资企业上市的常见病。对于企业一把手袁开平来讲，充分认识到财务投资的专业性及其与产业投资的差异，快速建立内部投资管控体系迫在眉睫。
颜士梅 博士，浙江大学管理学院副教授
在本案例中，袁开平投资失控的原因是由其决策的盲目性所致。而良香控股及袁开平的决策盲目性主要由以下几个原因所引致：
一、过度集权。良香控股作为一个资产规模近50亿的控股公司，所有经营和并购投资的决策都集中于袁开平一个人，决策信息和决策能力的有限性都充分暴露。决策权力集中导致了他很难在决策中真正考虑大家有价值的建议，很难真正构建辅助决策或者管理机构，也很难摆脱原有的选择和决策模式，进而导致了投资对象选择和投资决策的盲目性。
二、角色意识弱。袁开平作为掌控上市公司和控股公司的董事长，对两家公司的稳定发展和新战略目标的拓展都担负最为重要的责任，其本应该扮演着公司关键责任人的角色。如果从该岗位角色出发，袁总就不会总从“信任”角度去考虑老朋友的投资需求，而更多地应该调查老朋友的企业发展趋势和盈利可能，考虑是否有值得自己投资的必要。袁总喜欢从友情角度考虑相关投资决策，实质是其决策责任意识不够的表现。
三、投资定位不清。袁开平总是想帮助那些发展中急需资金的企业，这固然是件好事。但这些项目投资的主要目的就不应该是获得利润，而是内在情感或者外在社会声誉的需求满足。因此，袁开平及其公司的投资定位一定要清晰，定位决定着后续问题解决的思路和方式。
良香控股及袁总可以尝试从以下二个方面进行应对：
明确投资定位。公司是情感性投资还是发展性投资？如果是情感性投资，那么公司要考察其是否有能力继续提供帮助。如不能，则应快刀斩乱麻、果断止损。如果是发展性投资，公司以及袁总首先，要明确公司的未来走向：即单业务还是多业务发展？
明确管理角色，完善决策机制。借此机会，袁总要明确自己在组织管理中角色定位：其应该为公司决策的关键人员，而不是唯一人员。鉴于此，公司可以通过如下几种方式完善决策机制和程序：第一，引入匹配的外部专家，构建决策委员会。第二，在公司内部组建新业务拓展的专门部门进行调查、辅助决策和管控所投资的新企业。第三，在公司高层建立决策委员会，成员由公司核心高层和关键部门管理者组成。关键要落到实处，赋予每一个委员权力。前两种方式能够维系袁总在公司内的绝对权威，并能同时减少决策失误；后一种方式使公司的决策权分散，进而提高决策质量。
王师傅在良香饮品干了十几年，一直给袁总开车。王师傅知道，袁总性子急，公司遇上急茬儿就催着加快速度，哪怕超速。曾经有一次，袁总着急回公司，把不愿超速的王师傅赶下车，自己开。“公司又遇上事了。”王师傅心里犯着嘀咕。
确实，自打良香饮品上市后，袁开平的心反而绷得更紧了。作为良香饮品集团的董事长，左手是上市公司良香饮品，右手是非上市公司良香控股。上市公司如何更好地利用融资所得来夯实主业？非上市公司是不是能够通过那些多元化的投资来实现产业与资本的联动？这些问题一直悬在袁开平心头。
良香控股的财务总监曹方一早就来到公司，徘徊在袁总办公室门口。“袁总您可算来了，光伏项目方的人已经在会议室等了好久。”见到袁总，曹方心里总算踏实了。光伏项目的亏损额超出预期，项目方催着按照合同条款追加投资，公司现金流眼看并不充裕，这事儿非得董事长拍板才行。
曹方不是个性情急的人，身为财务总监，袁总一直觉着他办事稳妥。眼见曹方这会儿眉眼紧蹙，语速加快，袁总心里泛起一丝不安来。
失控
吉风光伏副总张斌、吉风光伏项目投资人兼公司大股东王维明二人早已在会议室等着袁开平。
张斌本是袁开平信任的老将。公司上市后，将非上市部分的资产装入了良香控股有限公司（下称“良香控股”），资产规模接近50亿元，账面现金流也有20多亿，袁开平就将良香控股的一切运作事宜交给了张斌打理。王维明是上市公司良香饮品的大股东，过去深耕于风投一线。自打良香饮品上市将良香控股定位于投资公司后，王维明也整合了一些外部资源，协助张斌对接良香控股的项目。
就在开会的前一天，袁开平收到曹方对吉风光伏进行的尽职调查报告，仅财务数据就令人头痛——一年砸下6亿元，没有见到回头钱不说，还在续亏。
吉风光伏是良香控股投资的第一个大项目。彼时，光伏行业已开始走下坡路，需求下滑导致产能过剩现象较为严重，大多企业盈利困难甚至亏损。但是张斌觉得，越是行业下行期，投资机会越大。那时候正巧袁总在发愁良香控股的资金如何运转，再加上是张斌引荐的好朋友的项目，袁总没有多问，一下子就打了6个亿过去，张斌也顺理成章地成为该项目吉风光伏的副总裁。
“袁总，按照合同约定，一年之后还要追加2亿元投资额。”张斌说。
“现在项目进展如何？”袁总问。
“按照现在光伏行业的市场需求，每个月大约亏损几百至千万。”曹方说，“这个数字也是最近经过尽职调查才知道，之前我们在项目上没有派驻财务人员。”
“怎么不派人跟进？！”袁总拍案而起。
会议室一片寂静，耳边只听得见抽风机的声音。
曹方很委屈。早在项目的准备阶段，他就跟袁总提起过这事儿，不单是派驻财务，还说到了要派驻代表良香饮品一方的职业经理人。袁总一直没把这事儿放在心上，一心想着，是张斌好朋友介绍的项目，如今又有张斌在那亲自坐镇，放心交给他们打理就好，再派专门财务人员进驻明显有失对张斌及其朋友的信任。
袁总对饮料行业很熟，但是对太阳能等其他行业不太懂。不仅是他，公司的管理层对这个行业也都没有什么研究，大家伙都说不出个道道来。所以事关公司的投资，袁开平基本不过问其他人的意见，都是自己一个人拿主意。
一阵急促的手机铃声，打破了此时的寂静。曹方的手机响了，一看是财务经理曾双的电话。他摆了个手势，走出了会议室。“曹总，银行不给我们贷款了。我们之前担保的爱家租赁公司，出现大量坏账，追不回来，银行查到是我们做的担保。”
真是一波未平，一波又起。这边厢会议室的僵局未破，那边又传出另一个项目出现的新问题。虽然11月的杭州已是秋风瑟瑟、寒气袭人，曹方还是不由得冒出一头冷汗。
爱家租赁，是曹方最担心的一家企业——主要业务为融资租赁，但是项目标的物所涉及的行业都是钢铁等制造业。行业不景气，款项难以回收已成行业惯例。上个月就指派了财务助理去调查，转眼快一个月了，迟迟不见财务数据上报。按照曾双所说，爱家租赁因承租人跑路将面临一笔很大的赔付。良香控股作为爱家租赁的担保方，如若爱家租赁不申请破产，良香控股将担负相应的连带责任，不单损失公司的现金流，还会损失在银行的信用。
曹方在会议室外踱着脚步，心里越发不安，还没想好怎样和董事长汇报此事，便硬着头皮走进了会议室。“张总，关于太阳能项目追加投资的事情，您先别急，等财务报告出来，我和董事长进行评估后，再行追加。”
“不仅是追加投资的问题，还有我们股东的分红呢？”王维明也是一肚子的不满。当初投资吉风光伏6000万元占股10%，约定每年按照利润的2%进行分红，如果按照张斌最初的测算，4年可收回投资，此后定期分红。“照这样亏损下去，钱都打水漂了。”王维明想想就急得慌。
“心急吃不了热豆腐，收益这事儿不能太急……”曹方口里这么说，心里更不是滋味，心说我们都投了6个亿，如今连个响还没听着呢，还要再投2个亿。这风电的项目不就是一个钱窟窿眼吗？
一群人商议了半天最终也没拿出来个方案，张斌和王维明也懒得在这里耗着，回去等消息了。
待他们走后，曹方把爱家租赁的事情原原本本地告诉了袁开平。他做好了等着挨批的准备，没想袁开平只是摇摇头，“投资的第一批项目，最近陆陆续续都在向我汇报，除了金融和房地产好一点之外，其他项目就没有几个是不亏钱的。”
近几周，曹方带着财务经理奔波于几个资金投入上亿元的项目——吉风光伏、爱家租赁、科荣环保、古风酒店、天科创投。那些几千万的项目，还没顾上。最让曹方头疼的，莫过于那些项目连账本都存在问题。整个良香控股的财务人员最近就扎在了这些项目上，从一张张收据，一叠叠账本，再到一份一份财务报表。 “财务报表什么时候能出来，”袁开平问。
“这几天我们加个班，大概一周之后吧，”曹方有些迟疑，“但是袁总，据我们现在调研的情况，您要做好思想准备，一切都没有获得预期收益，一切都不在掌控中。”
袁开平紧捏着拳头。狮子座的他，最不愿意让事态失控。当初良香饮品从一个小作坊，推着车子卖饮料，一步一步做成一家上市公司，三十多年来，哪一步不是在袁开平的控制中——工厂该怎么建，经销商该怎么管，直营店该如何经营，又有哪一步不是按照袁开平的预期进行？
而这一次，良香饮品上市之后，良香控股投资并购的项目，90%以上都失控了。
难道真是自己老了，不中用了？
袁开平眉头紧蹙地盯着窗外一阵紧似一阵的雨势，不由得更加心烦意乱。
天色渐渐暗了下来，雨越下越急。袁开平坐在办公室，泡了杯龙井，没有回家的打算。
办公室墙上的那副《九虎图》，是吉风光伏的张总送的；窗台上那盆景泰蓝是爱家租赁的朱总送的；桌上的砚台是科荣环保的李总送的眼见这些，袁开平更加心烦。
有钱，任性
袁开平做实业出身，一直按照实业的逻辑经营企业。2012年上市时，公司收入接近60亿元，净利润8亿元。在饮料行业整体不太景气的环境下，每年保持8%左右的增长，市场份额占20%，在细分领域内数一数二。
上市后，良香饮品现金流充裕，除发展主营业务，夯实在行业里的地位之外，袁开平一直在考虑如何利用好非上市板块——良香控股的投资，来更好地实现与上市板块的联动。“非上市板块涉足投资这一块，自己不懂。如果交给专人打理，涉及到公司这么大的金额，人必须可靠。看来这样的人一时半会也找不到，不如自己先上了。”
2012年底的股东大会上，袁总说，我们在饮料行业的细分领域已经站稳了脚跟，未来良香控股作为非上市部分将通过各种投资方式，让公司的资产以更快的速度增长。
彼时，在座不少股东提出异议。
“袁总，不是我泼冷水，投资这类的事情我们没经验，风险太大。既然想做，有几个问题首先应该想清楚：这件事情是我们做，还是找专业的团队做？我们的优势在哪里？计划并购什么领域什么类型的企业？”范铮是良香控股的大股东之一，以前开过投资公司，做过一些项目，在这方面，有一些发言权，“投资不是小事，建议成立专门的投资决策委员会，把控并购进程。”
“公司的战略方向是什么？是准备在饮料细分市场打通上下游，还是开发新的饮料品类？这些都需要花费大量资金。与其投资其他领域，不如在现有业务上继续发力，做大做强。”杨静之是良香控股的战略顾问，他较为崇尚专业化。杨静之建议，即便是投资并购，也应该在同一品类中进行多元化并购。
范铮和杨静之提出的这些问题，袁开平一时间也答不上来。在良香饮品没有上市前，袁开平一门心思想的是如何把公司做上市。等公司上市了，确实还没来得及沉下心来考虑整个集团的架构及以后的发展问题，只是眼瞅着现金流放着可惜。
怎么办？袁开平还没想清楚。
事情往往就是这样，越是不明了的时候，找上门的事情就会越多。这时候，动不动就会有亲戚、朋友、熟人上门推荐项目，说白了其实就是要钱。
这时候，关于投资方向，还没有明确的定位，投资之后什么时候能够收回投资，也没有专人测算。投资的企业是并入上市公司，还是放在集团旗下与上市公司平行的控股公司里慢慢发育，等等这一系列的问题，袁开平通通都还没想清楚，倒是曹方常常提醒，“袁总，您看良香控股那边是不是要成立一个投资并购部门，专门管理和跟进这些项目？”
但是，袁开平手头的那些项目，大多是熟人朋友推荐。如果派专人管理，袁开平担心对方觉着不被信任。
就这样，没有成立专门的投资委员会，也没有设立专门的投资部门，更没有往投资的项目上派驻财务人员和职业经理人，袁开平开始独挑公司的投资大戏。所有推荐来的项目，只要他看着资金上还过得去，就自己拍板投资。
情怀惹的祸
袁开平也不是没想过夯实主业。虽说公司在垂直类果汁领域占据一席之地，公司战略部门也一直在研究茶类饮品，希望未来向着多品类多品牌发展，但这一切需要独立的研发部门作为支撑。而且一旦决定研发产品，公司要投入的资金也不会是小数字。“趁着战略间隙期，做一些其他的投资，兴许能支持后续对新产品的开发。”袁总这么寻思着。却没想到隔行如隔山，其他领域的投资完全不在自己控制的范围之内。
其实，在投资这些项目前，袁开平心里一直有个想法，就是希望帮助那些有梦想的中小企业家，在他们缺乏资金的时候，给予帮助。
他自己就是在别人的帮助下这么走过来的。
2007年，良香饮品成立两年的时候，遇到过一次较大的危机。经销商的货款突然扎堆似的结不了，供应商又急着催账。那时候，整个市场环境都不景气，仓库里堆着几千万的存货卖不出去，银行又不给贷款，整个生产线几近停滞。若当时不是曹方从朋友那里找了一拨救火资金，良香早就没了。
所以现在，朋友的项目上缺钱，只要是在自己能力范围内，就当是帮忙顺带投资了。
6亿元投资的吉风光伏是张斌引荐；1亿元投资的环保项目是生意上的合作伙伴引荐；5000万元投资的模具厂是亲戚引荐……袁开平对饮品行业熟稔，对其他行业缺乏判断力，而对企业整体的发展，则是希望通过实业和资本方式同时进行。资本这条路，袁开平没有想得太清楚，只能暂时借助良香控股作为发展的支点。所以，一切项目都在袁开平的“热情”与“某种情怀”中展开，忽视了原则性。
他没有想到的是，在陆陆续续进入20多个项目之后，财务突然报警。曹方和几个财务经理上报来的项目财务数据，都不在自己的预期范围内。
知道这些投资并购的中层人员们曾私下里议论：
“饮料做得好好的，干嘛并购这些个企业？不是自己给自己找事儿吗？” “奇怪的是，这些企业与我们的主营业务又没啥关系。”
“袁总到底是怎么想的？难道公司以后要朝着投资集团发展？”
“不可能，是不是弄错了，用公司的现金流养着这帮不相干的企业？”
……
公司的中层人员，鲜有人能理解袁开平的做法。
亡羊补牢，未为晚矣？
这时候，更多的风凉话开始在公司蔓延。有人说，“袁总是投资多动症”；还有人说，“拿着自己擅长的事情不做，偏偏要去学别人做投资。”
之前，有朋友向袁总推荐到壹投集团（简称“壹投”）进行拜访——一家靠并购做大的企业。壹投在香港上市，内部专设投资委员会，任何投资项目必须通过投委会成员全部投票通过方可进行。在壹投，任何一个项目在投资前都进行尽职调查，投资后委托专业人员进行管理，待项目成熟后寻找合适渠道退出。
最重要的是，壹投并非完全依靠自己的现金流，而是在进行产业投资时，与外部机构共同成立并发起相应基金，依靠金融杠杆进行投资。在产业选择方面，将资本配置在可持续发展的领域，不断寻找最能产生现金流的资产，并不断进行产业整合，实现集团外延式增长。
在投资策略上，壹投不仅仅是一个财务投资者。所有的投资，他们都要问自己两个问题：“这项投资能为企业带来什么价值？”；“企业希望这项投资给他们带来什么价值？”
袁开平发现，壹投的产业化并购路径，并非单纯收购某个一流企业或者控股，而是希望借助中国产业升级及资本市场机会，与大多企业形成合作、共赢的伙伴关系。
拜访壹投集团之后，袁开平一直在思考自己在投资上的策略。
壹投的这些投资理念，并购流程与路径，袁开平一听就明白，但一落实到执行层面，就乱了方寸。涉及到具体投资范围，迟迟拿不出意见；曹方提议成立投资委员会，袁开平又不愿让外人介入太深；以成立基金的方式进行杠杆化投资，又迟迟不愿与外部机构合作。
现在，钱倒是花了不少，却没有看到回报。大大小小的项目，少说也有二三十个了，有些是人情，有些是冲动，还有些，连自己都说不清道不明。
眼看着自己的投资并购业务越来越杂、散、乱，袁开平的心里也乱成了一团麻
肖妤倩：和君集团咨询师
点评
赵强北京中同华资产评估有限公司合伙人
近几年来，在中国的上市公司中，同时涉足几个不同竞争领域或产业的企业已占绝大多数。越来越多的上市公司参与到跨界投资这一浪潮中来，“几条腿走路”已成上市公司新风尚。
一般来说，公司跨界投资动机有两类，一是公司现金流充裕，寻求短期套利机会来改善现金流；二是培养新业务而寻求业务转型机遇，是企业支撑发展的行为。大多数时候，公司选择进行跨界投资，是在自己主营业务上竞争比较激烈，而自身经营上又存在困难的状况下，寻找新的高利润行业突破口；或者在主营业务行业进入成熟期后阶段，行业增速逐渐放缓，企业手中又有部分现金的情况下寻找新的方向，特别是会关注到一些热点新型行业增长迅速。
本案例中的“良乡控股”属于后者。从战略发展角度来看，饮料行业竞争的日益激烈，利润率逐渐下降，行业整体已处于生命周期的衰退期。公司在此时决定跨界投资并无问题，或者可以说是一个明智的选择。可对自己不熟悉甚至完全不了解的行业，在没有充分调查的前提下盲目投资却犯了投资大忌。一个做饮料的“门外汉”花上数亿元去投资光伏、融资租赁、环保、酒店、创投等行业，在没有任何相关经验支持的情况下，没有设立专门的投委会，没有专门的投资部门，甚至没有做过尽职调查，更没有驻派财务人员和职业经理人，注定了这家公司的投资失败。不仅前期投资的上十亿打水漂，自身还会继续深陷进退两难的泥潭。
“良乡控股”这一案例绝非个案。纵观A股上市公司，跨界并购已屡见不鲜。做餐饮的某上市公司收购影视文化公司，做仪表的某上市公司并购钻石销售企业、做煤炭的另一上市公司收购网游公司等等，转型跨度极大。特别是2014年，跨界成为了上市公司并购市场最明显的标签。据不完全统计，截至2014年9月末，A股市场共有213起并购事件，交易总额5565亿元。其中有96家公司的重组涉及业务转型、新业务拓展、借壳或整体上市，这部分跨界的交易金额达到2963亿元，占全部并购的比重超五成。
在跨界转型的过程中，不少公司是借助并购其他新兴业务实现战略转型，但也有部分公司不仅完全脱离主业，甚至多次变换业务方向，部分行业烧钱规模较大，难排除市场概念炒作可能，能否取得预期效果还有待观察。
公司跨界投资精选标的尤为重要。“进行跨界投资，收购标的资产可以给公司带来什么价值？”，“接受收购整合对标的资产又有何价值？”，这是跨界投资中两个最核心的问题。对于跨界投资，笔者有如下几点建议：
一是仔细甄别公司跨界的行业前景。公司跨界投资某类企业，要看收购标的是否真的在行业内具备发展优势，对自身公司的发展是否具有协同作用，而并非只是概念。
二是尽量选择市值较小的公司。跨界对于小市值公司更容易带来业绩上的爆发，同时也更容易受到资金的青睐。好的跨界并购不仅可以为上市公司吸引更多的资金，缓解自身现金流压力，还可以引进相关行业专家或是战略投资者。无论是作为被整合标的还是壳资源，小市值公司的弹性肯定大大优于其他企业。
三是对选定的标的做全面尽职调查。对其历史沿革、主营业务、财务数据等等公司信息要做详细的摸底；并且要与标的资产的管理层进行深度沟通，充分了解公司寻求被收购的目的，是真的为了公司的发展前景，还是有其他背后的原因。
所以，对于未来的跨界并购投资，企业更应慎之又慎。企业不仅要考虑到市场前景、以后的盈利状况，也要考虑到行业内竞争对手的博弈格局。否则，一旦企业同质化跟风投入，市场激烈状况会迅速改变，蓝海很快变成红海。跨界、跨行业投资、并购在A股几近疯狂的表演终会谢幕，泡沫终会破裂，回归其真实的市场价值。 郑俊华泰联合证券董事总经理
袁开平的投资乱象，给诸多企业家敲了警钟，也应该引发更多关于企业经营战略、并购投资的思考。这个案例中涉及的问题比较典型，很多细分市场的优质企业可能都会遇到类似的情况，本质是企业成长的烦恼与困惑。
这个时候，最需要企业家思考公司的发展战略：是专注在原来的主业，还是向相关领域转型？无论是继续坚守主业还是转型，都需要考虑清楚如何利用已经确立的竞争优势，利用已有的资源、能力，包括资金，去突破瓶颈，以获得更大的发展。如果战略方向不清晰，贸然行动，很容易陷入被动。
首先，要对并购的战略目的有清晰的认识
并购是企业外延式成长的手段，应该服务于企业发展的战略，并购是工具而并非是目的，背后应该基于产业及企业成长的逻辑。无论是境外的思科，还是国内蓝色光标等并购成长的案例都支持这个观点。企业先想好为何而并购，在什么时点需要向哪个方向走，是服务于规模的横向扩张，还是基于产业链条延伸的上下游整合，或者基于技术、客户或品牌识别等相关多元化等。
案例中的袁开平可以利用在饮料市场的细分领域做到20%的市场份额的优势，选择在这一细分市场进一步并购，比如收购这一领域的第二、三名，进一步扩大市场份额，获取垄断利润；或者跨出细分领域，进行相关产品、市场的多元化；或者沿产业链进行垂直整合，都有可能利用到原有主业的竞争优势，因而在并购后创造出对并购标的的协同效应，使得公司突破发展瓶颈，更上一层楼。
其次，跨界并购尤其需要谨慎
并购通常都需要借助于被并购标的的管理团队和资源优势，故此通常被认为是企业进入新领域的捷径。但并购同时也是高风险高收益的活动，需要跟不同领域的交易对手进行博弈与合作。有数据统计，多数并购并未取得事先预计的效果，而并购中跨界整合的失败率更高。
因此，对于跨界并购尤需谨慎。要避免因为对新领域的不熟悉而遭遇并购黑天鹅，或者只能并购而无法进行后续管理及整合，将并购操作成简单的被动投资，都将面临较高的失败的概率。
最后，有取有舍，注意止损
若企业并购中遭遇了困难，应该分析该困难形成的原因：是标的公司的周期性特点带来的阶段性困难，还是标的本身的盈利模式和能力出了问题？另外，也要充分考量后续增量投入带来的风险和收益。绝不能为了避免已经形成的损失，而盲目追加投入形成更大的损失，要做到有取有舍。
在案例中的情况下，袁总应该冷静下来，紧急组织内部经理人、外部专家组建专业的投资管理团队，分清轻重缓急，先处理类似租赁公司这样面临一定危机的投资标的，采取各种合法措施，尽可能稳定局面，降低损失。再尽快对所投资的重大项目进行全面细致的调查分析，对有可能争取到一定控制权，标的资产仍具备改进、发展空间的，暂时保留，并投入一定资源进行改进。对于既不能控制、实施重要影响，资产本身的经营前景堪忧的，应果断出售，尽快止损。
杨骁 北大方正集团有限公司战略部总经理
良香控股公司所面临的问题，是国内公司成功上市后常常会坠入的陷阱。这是公司上市融资的高歌猛进之后，企业资本战略与业务发展战略缺乏协同、南辕北辙导致的苦果。公司上市后，广大股东对市值增长的热望，往往令公司在上市后会面临更大的业绩增长压力。公司不得不打破业务发展自身节奏，寻求爆发式跨越式增长机会，甚至脱离原来熟悉的业务领域，涉足瞬息万变的市场热点题材。同时，如袁开平这样的创业者，在实现了上市梦想后，个人也容易出现自信心爆棚、盲目乐观的情况，无法冷静的审视自身局限、藐视专业价值。
财务投资是一项具有高度专业性的工作。财务投资却并非“任性”之地。不是做过企业老板、创过业的人都可以成为一个合格的投资人。公司专业开展财务投资，必须有一套看项目、选项目、投项目的工作流程甚至是投资纪律。比如公司内部需要有一整套关于投资“筹--投--管--退”的管理体系，保证资本进出有度，制定公司投资管理机制、项目筛选和估值标准、项目的实施、督导和评价、建立投前尽职调查、投中合理管控、投后跟踪评价追责制度以及相应的退出机制等。建立一支专业投资团队，选择出能够熟知行业、兴趣广泛、学习能力极强，对财务、法律和投资都有足够理解的投资经理，才能确保公司财务投资管控体系的有效执行。以此规范企业投资行为，防范投资风险，优化投资组合，提高投资收益，有效的保护公司和股东的利益。
在本案例中，不难发现财务投资与良香控股公司长期从事饮料生产加工的背景几乎没有可以借鉴的经验，这也是对某一垂直产业方向熟悉的产业投资人涉足财务投资的常见困局之一。现实商业环境中优秀上市的投资实践也许可以带给我们一些启示。
阿里巴巴在美成功上市后，随之而来的战略性投资机会扑面而来。追随阿里巴巴的财务投资脚步，一条相关多元化的产业发展道路逐渐清晰起来。不论是布局跨境电商、入股酒店信息服务商，还是重资投入涉农电商、数字出版等战略部署，都始终代表着一种互联网的力量，在不断提升阿里自营业务的同时，向其他行业的相关领域进行不断的渗透和拓展。
良香控股也完全可以仿其道而行之，在熟悉的饮料生产上下游产业如食品原材料、包装、印刷等方向进行合理布局，从而使得企业产业链得到延伸，推动企业发展。
综上，良香控股呈现出的盲目多元化投资乱象，实则为内资企业上市的常见病。对于企业一把手袁开平来讲，充分认识到财务投资的专业性及其与产业投资的差异，快速建立内部投资管控体系迫在眉睫。
颜士梅 博士，浙江大学管理学院副教授
在本案例中，袁开平投资失控的原因是由其决策的盲目性所致。而良香控股及袁开平的决策盲目性主要由以下几个原因所引致：
一、过度集权。良香控股作为一个资产规模近50亿的控股公司，所有经营和并购投资的决策都集中于袁开平一个人，决策信息和决策能力的有限性都充分暴露。决策权力集中导致了他很难在决策中真正考虑大家有价值的建议，很难真正构建辅助决策或者管理机构，也很难摆脱原有的选择和决策模式，进而导致了投资对象选择和投资决策的盲目性。
二、角色意识弱。袁开平作为掌控上市公司和控股公司的董事长，对两家公司的稳定发展和新战略目标的拓展都担负最为重要的责任，其本应该扮演着公司关键责任人的角色。如果从该岗位角色出发，袁总就不会总从“信任”角度去考虑老朋友的投资需求，而更多地应该调查老朋友的企业发展趋势和盈利可能，考虑是否有值得自己投资的必要。袁总喜欢从友情角度考虑相关投资决策，实质是其决策责任意识不够的表现。
三、投资定位不清。袁开平总是想帮助那些发展中急需资金的企业，这固然是件好事。但这些项目投资的主要目的就不应该是获得利润，而是内在情感或者外在社会声誉的需求满足。因此，袁开平及其公司的投资定位一定要清晰，定位决定着后续问题解决的思路和方式。
良香控股及袁总可以尝试从以下二个方面进行应对：
明确投资定位。公司是情感性投资还是发展性投资？如果是情感性投资，那么公司要考察其是否有能力继续提供帮助。如不能，则应快刀斩乱麻、果断止损。如果是发展性投资，公司以及袁总首先，要明确公司的未来走向：即单业务还是多业务发展？
明确管理角色，完善决策机制。借此机会，袁总要明确自己在组织管理中角色定位：其应该为公司决策的关键人员，而不是唯一人员。鉴于此，公司可以通过如下几种方式完善决策机制和程序：第一，引入匹配的外部专家，构建决策委员会。第二，在公司内部组建新业务拓展的专门部门进行调查、辅助决策和管控所投资的新企业。第三，在公司高层建立决策委员会，成员由公司核心高层和关键部门管理者组成。关键要落到实处，赋予每一个委员权力。前两种方式能够维系袁总在公司内的绝对权威，并能同时减少决策失误；后一种方式使公司的决策权分散，进而提高决策质量。