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云南省投资控股集团有限公司的前身是成立于1997年9月5日的云南省开发投资有限公司，目前集团旗下控股公司有云南省电力投资有限公司、云南省铁路投资有限公司、云南省城市建设投资有限公司、云南省旅游投资有限公司、云南省云景林纸股份有限公司、云南省云药科技有限公司。参股32个项目，委托股权项目10项。集团总资产达到365亿元。2007年经省国资委批准更名为“云南省投资控股集团有限公司”。
云投10年发展，努力打造省政府的投资主体、融资平台和经营实体，积极探索资金的资本化运作模式。努力实践省政府战略意图，放大政府投资效应，盘活存量资产，大力支持云南省重点建设项目建设，累计完成投资262亿元，融资247亿元，以参股方式带动社会投资700亿元。为全省固定资产投资连续跨上1000亿元、1300亿元、1700亿元和2100亿元四个台阶做出了积极贡献，成为了云南省新型投融资体系构建的主力军。
2004年之后，云投进入了一个快速发展和扩张的阶段。2007年9月5日，公司更名为云南省投资控股集团有限公司。基于云南省经济社会发展和公司发展的内在需求，云投集团党委提出了集团转型、“二次创业、跨越式发展”的战略思路，以实际行动落实省委、省政府的战略发展意图。
云投集团围绕“二次创业，跨越式发展”为主要内容的解放思想大讨论开始发端。集团转型、使命、战略定位、管控体系构建、流程再造，成了云投集团全体干部职工2007年的关键词。在省政府的大力支持下，集团在2007年采取了一系列推进改革、创新发展的重大举措，取得了明显成效。一是成功实现借壳“红河光明”上市的目标，控股“云南城投”。二是重组富滇银行，使昆商行由市级银行变为省级银行，为发展云南省地方金融做出了贡献，并且迈出了集团进入金融领域的第一步。三是加快云景林纸市场化改革步伐，云景林纸第一次在完全市场化的条件下实现赢利1280万元。四是积极推进北京云南大厦、呈贡高校搬迁、海埂会议中心等一批重点项目，全年累计完成投资82.9亿元。
“云投集团本身是解放思想的产物，更应该成为解放思想的主力军和先行者，决不能一方面享受着解放思想的成果，一方面又成为解放思想的阻力，使党和人民的事业受损，面对新一轮的解放思想，我们要有敢于冲击既得利益，敢于触及自身问题的勇气。要有尊重科学把握规律的能力，推进云投集团全面转型和二次创业跨越式发展，不辜负党和人民对我们的厚望，为云南经济又好又快发展做出更大贡献。这次解放思想大讨论，必将成为集团发展一个里程碑式的事件，必将主导集团的未来发展方向。”云投集团党委书记、董事长保明虎在解放思想大讨论中的发言掷地有声。
在解放思想大讨论中，集团上下认真学习了省委白恩培书记和秦光荣省长重要讲话，解放思想，查找问题，结合集团实际，研究提出了集团转型、二次创业和跨越式发展的基本思路，以及未来5年和今年工作的基本任务和主要目标。
一、基本思路
（一）加强研究，理清思路，明确向一流投资控股集团转型的目标
1、明确集团的战略定位
集团发展必须融入全省全面建设小康社会的进程中，变战略被动为战略主动，承担云南省与资本市场联结的功能，在发展资本市场、扩大投资规模、促进政府职能转变、调节经济和争取省的利益、加快公共领域等薄弱环节的发展等方面发挥重要作用，成为省政府推进经济和社会发展的战略工具。把集团建成国际一流的投资控股集团。
2、再造集团的工作和管理模式
坚持“政府主导、市场运作”的方针，着力解决省政府关心、关系全省发展大局的重大问题。同时，引入战略合作者，学习借鉴国际一流投资控股集团的经验，加快建立以资本运作为核心的工作模式和管理流程。另一方面，根据省政府的区域发展战略和部署，制定和实施集团的区域战略，带动地方投资企业和地方经济的发展。
3、切实推进集团化
打造国际一流投资控股集团，利用好云南的资源和产业优势，必须坚持宽领域协同发展的方针，这是国际一流投资控股集团的共同特点，是由投资类企业的性质所决定的。我们推进集团化的要点，一是完善集团的治理结构，二是明确母子公司的定位，三是建立覆盖整个集团的决策、资金、人力和内部监控流程，四是大力建设符合集团战略、有利于集团化的企业文化。
4、建设符合集团转型目标的人才队伍。
（二）转变工作模式，构建与资本市场连通的资本运作平台
1、进一步拓宽融资渠道
统筹集团资源，直接融资和间接融资并重，积极开展统一融资、信托产品计划、短期融资债券、项目融资等业务，加快林产业投资基金的各项准备工作，力争尽快建立。今年力争发行短期债券25亿元，3年内发行企业长短债券规模达到40—60亿元。
2、积极推进旗下企业或业务板块上市
重点培育云南燃气、电力、林产业、富滇银行、大理旅游等项目，加快前期工作，或者IPO、或者购买“壳资源”，成熟一个上市一个，三年内力争再掌控4家上市公司。通过控股企业上市、定向增发等方式在资本市场募集约100亿元资金。积极支持红塔证券、滇西水泥、昆钢股份等参股项目上市。力争一到二个企业在香港上市，建立与国际资本市场直接联通的渠道。
3、建设有效的退出通道
一是通过证券市场退出。在推进上市的基础上，按照集团战略和业务配置，把握时机，有序退出。今后3年集团要通过支持参股企业上市，在获取一定投资回报后，通过股份转让实现资产退出，争取募集资金约40亿元。二是通过产权交易市场退出。清理存量经营性资产，根据资产状况和集团发展战略，利用产权交易市场，退出一部分不宜长期持有的资产。三是通过场外交易退出。引进战略投资者进行资产重组，实现部分资产退出。通过对二级、三级公司的资产重组，减持部分股份。参与天津OTC市场。研究所持有的政府资产证券化问题。
（三）改造管理模式，建立适应集团化要求的管理平台
一是切实改善基础管理。按照国际一流投资控股集团的要求，加快建设覆盖整个集团的投资决策、风险控制、财务、人力资源等管理中心，完善管理流程。按照“扁平化”原则缩短管理链、降低管理成本。以全面预算管理为突破口，推行精细化管理。二是在彻底清理集团资产的基础上，实行政策性业务和经营性业务分开管理，以改变目前两类业务混合管理、难以有效考核经营业务业绩的状况。三是建设过硬队伍。人才和创新是一流投资控股集团的核心竞争力。要统筹规划，通过集团这个平台，培养一批具有全球视野的投资专家、项目管理专家、财务和金融高手、著名猎头等。四是逐步规范与政府的关系，为引进国外知名投资机构打好基础。
（四）引进战略投资者，是实现云投集团转型的重大举措
一是在各控股企业层面引进具有资金、技术、管理优势的战略合作伙伴，实现股权多元化，完善法人治理结构，建立现代企业管理制度。通过增资扩股、减持、转让、资产重组等方式，在保持控股地位的前提下，3年内对现有总股本减持40%，引入投资达100亿元左右。同时，通过引入战略伙伴，提高集团化水平，提高各控股企业的管理水平。二是推进集团层面的股份制改革。在保持省政府控股地位不变的条件下，我们正在对国内外知名的投资机构进行摸排，拟尽快形成方案，引进战略投资者实施资产重组，同时引进先进的经营理念、运作模式和管理手段，加快向一流投资控股集团的转变和跨越。
二、未来五年的主要目标
一是在工作和管理模式、内外关系、队伍建设方面完成向国际一流投资控股集团的转变，实现云投再造。具有国内一流水平的投资管理人才，拥有处于领先水平的全国性投资能力。二是构建起以资本运作为核心业务，以项目投资、兼并、收购和托管为主要手段的运营模式，形成特定的投资工具、资本运营工具、管理工具和管理技术，建立与国内外资本市场的畅通通道。充分运用先进的企业管理机制和管理手段，真正实现集团化。三是资产规模迅速扩大。5年内资产规模超过1000亿元。拥有在国内同行业中处于领先水平的投资项目，投资规模每年100亿元以上，竞争力明显提高。四是主营板块的净资产收益率达到全国平均水平，新项目投资回报率8％以上，5年后利润20亿元以上。资产回报率处于国内领先水平。五是政策性业务的规模与经营性业务均衡，管理水平明显提高。
云投10年发展，努力打造省政府的投资主体、融资平台和经营实体，积极探索资金的资本化运作模式。努力实践省政府战略意图，放大政府投资效应，盘活存量资产，大力支持云南省重点建设项目建设，累计完成投资262亿元，融资247亿元，以参股方式带动社会投资700亿元。为全省固定资产投资连续跨上1000亿元、1300亿元、1700亿元和2100亿元四个台阶做出了积极贡献，成为了云南省新型投融资体系构建的主力军。
2004年之后，云投进入了一个快速发展和扩张的阶段。2007年9月5日，公司更名为云南省投资控股集团有限公司。基于云南省经济社会发展和公司发展的内在需求，云投集团党委提出了集团转型、“二次创业、跨越式发展”的战略思路，以实际行动落实省委、省政府的战略发展意图。
云投集团围绕“二次创业，跨越式发展”为主要内容的解放思想大讨论开始发端。集团转型、使命、战略定位、管控体系构建、流程再造，成了云投集团全体干部职工2007年的关键词。在省政府的大力支持下，集团在2007年采取了一系列推进改革、创新发展的重大举措，取得了明显成效。一是成功实现借壳“红河光明”上市的目标，控股“云南城投”。二是重组富滇银行，使昆商行由市级银行变为省级银行，为发展云南省地方金融做出了贡献，并且迈出了集团进入金融领域的第一步。三是加快云景林纸市场化改革步伐，云景林纸第一次在完全市场化的条件下实现赢利1280万元。四是积极推进北京云南大厦、呈贡高校搬迁、海埂会议中心等一批重点项目，全年累计完成投资82.9亿元。
“云投集团本身是解放思想的产物，更应该成为解放思想的主力军和先行者，决不能一方面享受着解放思想的成果，一方面又成为解放思想的阻力，使党和人民的事业受损，面对新一轮的解放思想，我们要有敢于冲击既得利益，敢于触及自身问题的勇气。要有尊重科学把握规律的能力，推进云投集团全面转型和二次创业跨越式发展，不辜负党和人民对我们的厚望，为云南经济又好又快发展做出更大贡献。这次解放思想大讨论，必将成为集团发展一个里程碑式的事件，必将主导集团的未来发展方向。”云投集团党委书记、董事长保明虎在解放思想大讨论中的发言掷地有声。
在解放思想大讨论中，集团上下认真学习了省委白恩培书记和秦光荣省长重要讲话，解放思想，查找问题，结合集团实际，研究提出了集团转型、二次创业和跨越式发展的基本思路，以及未来5年和今年工作的基本任务和主要目标。
一、基本思路
（一）加强研究，理清思路，明确向一流投资控股集团转型的目标
1、明确集团的战略定位
集团发展必须融入全省全面建设小康社会的进程中，变战略被动为战略主动，承担云南省与资本市场联结的功能，在发展资本市场、扩大投资规模、促进政府职能转变、调节经济和争取省的利益、加快公共领域等薄弱环节的发展等方面发挥重要作用，成为省政府推进经济和社会发展的战略工具。把集团建成国际一流的投资控股集团。
2、再造集团的工作和管理模式
坚持“政府主导、市场运作”的方针，着力解决省政府关心、关系全省发展大局的重大问题。同时，引入战略合作者，学习借鉴国际一流投资控股集团的经验，加快建立以资本运作为核心的工作模式和管理流程。另一方面，根据省政府的区域发展战略和部署，制定和实施集团的区域战略，带动地方投资企业和地方经济的发展。
3、切实推进集团化
打造国际一流投资控股集团，利用好云南的资源和产业优势，必须坚持宽领域协同发展的方针，这是国际一流投资控股集团的共同特点，是由投资类企业的性质所决定的。我们推进集团化的要点，一是完善集团的治理结构，二是明确母子公司的定位，三是建立覆盖整个集团的决策、资金、人力和内部监控流程，四是大力建设符合集团战略、有利于集团化的企业文化。
4、建设符合集团转型目标的人才队伍。
（二）转变工作模式，构建与资本市场连通的资本运作平台
1、进一步拓宽融资渠道
统筹集团资源，直接融资和间接融资并重，积极开展统一融资、信托产品计划、短期融资债券、项目融资等业务，加快林产业投资基金的各项准备工作，力争尽快建立。今年力争发行短期债券25亿元，3年内发行企业长短债券规模达到40—60亿元。
2、积极推进旗下企业或业务板块上市
重点培育云南燃气、电力、林产业、富滇银行、大理旅游等项目，加快前期工作，或者IPO、或者购买“壳资源”，成熟一个上市一个，三年内力争再掌控4家上市公司。通过控股企业上市、定向增发等方式在资本市场募集约100亿元资金。积极支持红塔证券、滇西水泥、昆钢股份等参股项目上市。力争一到二个企业在香港上市，建立与国际资本市场直接联通的渠道。
3、建设有效的退出通道
一是通过证券市场退出。在推进上市的基础上，按照集团战略和业务配置，把握时机，有序退出。今后3年集团要通过支持参股企业上市，在获取一定投资回报后，通过股份转让实现资产退出，争取募集资金约40亿元。二是通过产权交易市场退出。清理存量经营性资产，根据资产状况和集团发展战略，利用产权交易市场，退出一部分不宜长期持有的资产。三是通过场外交易退出。引进战略投资者进行资产重组，实现部分资产退出。通过对二级、三级公司的资产重组，减持部分股份。参与天津OTC市场。研究所持有的政府资产证券化问题。
（三）改造管理模式，建立适应集团化要求的管理平台
一是切实改善基础管理。按照国际一流投资控股集团的要求，加快建设覆盖整个集团的投资决策、风险控制、财务、人力资源等管理中心，完善管理流程。按照“扁平化”原则缩短管理链、降低管理成本。以全面预算管理为突破口，推行精细化管理。二是在彻底清理集团资产的基础上，实行政策性业务和经营性业务分开管理，以改变目前两类业务混合管理、难以有效考核经营业务业绩的状况。三是建设过硬队伍。人才和创新是一流投资控股集团的核心竞争力。要统筹规划，通过集团这个平台，培养一批具有全球视野的投资专家、项目管理专家、财务和金融高手、著名猎头等。四是逐步规范与政府的关系，为引进国外知名投资机构打好基础。
（四）引进战略投资者，是实现云投集团转型的重大举措
一是在各控股企业层面引进具有资金、技术、管理优势的战略合作伙伴，实现股权多元化，完善法人治理结构，建立现代企业管理制度。通过增资扩股、减持、转让、资产重组等方式，在保持控股地位的前提下，3年内对现有总股本减持40%，引入投资达100亿元左右。同时，通过引入战略伙伴，提高集团化水平，提高各控股企业的管理水平。二是推进集团层面的股份制改革。在保持省政府控股地位不变的条件下，我们正在对国内外知名的投资机构进行摸排，拟尽快形成方案，引进战略投资者实施资产重组，同时引进先进的经营理念、运作模式和管理手段，加快向一流投资控股集团的转变和跨越。
二、未来五年的主要目标
一是在工作和管理模式、内外关系、队伍建设方面完成向国际一流投资控股集团的转变，实现云投再造。具有国内一流水平的投资管理人才，拥有处于领先水平的全国性投资能力。二是构建起以资本运作为核心业务，以项目投资、兼并、收购和托管为主要手段的运营模式，形成特定的投资工具、资本运营工具、管理工具和管理技术，建立与国内外资本市场的畅通通道。充分运用先进的企业管理机制和管理手段，真正实现集团化。三是资产规模迅速扩大。5年内资产规模超过1000亿元。拥有在国内同行业中处于领先水平的投资项目，投资规模每年100亿元以上，竞争力明显提高。四是主营板块的净资产收益率达到全国平均水平，新项目投资回报率8％以上，5年后利润20亿元以上。资产回报率处于国内领先水平。五是政策性业务的规模与经营性业务均衡，管理水平明显提高。