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张建国：校园招聘的标杆
客观地讲，一提到校园招聘，就会想到宝洁，因为在大家的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法，以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。
能把校园招聘做成品牌的宝洁其实告诉我们一个道理，那就是做好校园招聘不是技术问题，而是文化理念问题。一直以来，客户、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座，在内部培养用人策略的指导下，宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户。因此，这三个基座也是一个互为支撑、密不可分的理念系统，而且也在一届又一届宝洁新人的锤炼下变得越来越坚实。
那么，宝洁为什么如此重视校园招聘？宝洁的校园招聘是如何具体实施的？他们又是如何选到合适的人？他们的招聘人员是怎么配置的？宝洁对新人的培养究竟怎样呢？
张承光：“内部培养”造就职业经理人
宝洁的校园招聘从1989年宝洁（中国）公司成立第二年就开始了，十几年来一直坚持不懈，不仅获得广大学校和同学们的认可，赢得最佳雇主的称号，更重要的是的确为宝洁这些年来的发展培养了许多优秀的职业经理人，使他们成为真正令人羡慕和尊敬的“宝洁人”。
策略和理念
宝洁公司选人是有明确的策略和坚实的理念的。宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从集团其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁还在犹豫的优秀应聘人，人力资源总监都会亲自跟他们面谈，如果总裁方便的话也会来见一见。
宝洁公司对人才的重视来源于三个根基的企业理念。这个根基呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁讲过这样一段话：你现在把我的钱、设备、厂房全部拿走，但留下我的人，十年之后我还可以卷土重来。但是，如果你把人拿走，只把东西留下来，我可能就很难做起来了。因此，员工是我们最重要的财富。
另外，我们宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的终极目标，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。
程序与方法
从方式上来讲，宝洁是很传统的。从网上申请开始，我们会组织一些校园的宣讲会，由各个用人部门的高级经理介绍各自的部门是做什么的，而人力资源部则具体介绍对人有什么偏向性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给求职者，而不是由人力资源部来分配。同时每个用人部门的协调委员会要做招聘计划，由人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。
基本程序是先网上申请，然后安排一些笔试，目前在中国大陆有两种笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。
网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任力模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来讲是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。
从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任力模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。然后，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。
所以我们会跟来面试同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例，如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。
新人培养
我们和毕业生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。
从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12％左右，我是远远低于这个比例。
我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。
宝洁把人招进来之后，首先会给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。
然后更重要的是要给能让他成长的东西。首先就是要让他在入公司的早期就感受到责任，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助；第二，对组织的贡献。
其次，在工作中新人能够获得很多的帮助和培养。除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。而且，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。
最后，职业化的素养形成后，“宝洁人”也就自然形成了。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。
关于带队伍，可以举个例子：市场总监跟他的下属——品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。”对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，“总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下”；他还可以跟助理品牌经理说，“你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。”在宝洁，一定是选择最后一种方法，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是职业经理人有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。
彭剑锋：为人才打上企业的烙印
宝洁的校园招聘能够成为许多专业人士讨论的焦点，关键在于它形成了自己非常明显的特色。
首先，宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进行有计划的、系统而全面的培养。而这个人力资本的投资代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也是比较昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养是有几个好处的：
第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势。更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。
其次，关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念，一个叫恋爱，一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。
另外，“婚姻”需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。
其实经营人才首先是一个经营的责任体系，责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励和约束机制来强化这种行为。
实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。
最后，宝洁的校园招聘起到了宣传企业形象的作用。因为其实招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最佳雇主品牌的创建，都是密切相关的。招聘经理也就是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品牌经理，他所担负的不仅仅是选几个人，更是代表了公司的形象、公司的文化以及公司的人力资源理念。所以，校园招聘不仅仅是履行一种职责，更是营造一种新员工成长的生态环境。通过公司品牌和其它东西把新人吸引进来，让他感觉很有面子，很有体验价值。
客观地讲，一提到校园招聘，就会想到宝洁，因为在大家的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法，以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。
能把校园招聘做成品牌的宝洁其实告诉我们一个道理，那就是做好校园招聘不是技术问题，而是文化理念问题。一直以来，客户、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座，在内部培养用人策略的指导下，宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户。因此，这三个基座也是一个互为支撑、密不可分的理念系统，而且也在一届又一届宝洁新人的锤炼下变得越来越坚实。
那么，宝洁为什么如此重视校园招聘？宝洁的校园招聘是如何具体实施的？他们又是如何选到合适的人？他们的招聘人员是怎么配置的？宝洁对新人的培养究竟怎样呢？
张承光：“内部培养”造就职业经理人
宝洁的校园招聘从1989年宝洁（中国）公司成立第二年就开始了，十几年来一直坚持不懈，不仅获得广大学校和同学们的认可，赢得最佳雇主的称号，更重要的是的确为宝洁这些年来的发展培养了许多优秀的职业经理人，使他们成为真正令人羡慕和尊敬的“宝洁人”。
策略和理念
宝洁公司选人是有明确的策略和坚实的理念的。宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从集团其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁还在犹豫的优秀应聘人，人力资源总监都会亲自跟他们面谈，如果总裁方便的话也会来见一见。
宝洁公司对人才的重视来源于三个根基的企业理念。这个根基呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁讲过这样一段话：你现在把我的钱、设备、厂房全部拿走，但留下我的人，十年之后我还可以卷土重来。但是，如果你把人拿走，只把东西留下来，我可能就很难做起来了。因此，员工是我们最重要的财富。
另外，我们宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的终极目标，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。
程序与方法
从方式上来讲，宝洁是很传统的。从网上申请开始，我们会组织一些校园的宣讲会，由各个用人部门的高级经理介绍各自的部门是做什么的，而人力资源部则具体介绍对人有什么偏向性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给求职者，而不是由人力资源部来分配。同时每个用人部门的协调委员会要做招聘计划，由人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。
基本程序是先网上申请，然后安排一些笔试，目前在中国大陆有两种笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。
网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任力模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来讲是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。
从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任力模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。然后，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。
所以我们会跟来面试同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例，如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。
新人培养
我们和毕业生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。
从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12％左右，我是远远低于这个比例。
我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。
宝洁把人招进来之后，首先会给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。
然后更重要的是要给能让他成长的东西。首先就是要让他在入公司的早期就感受到责任，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助；第二，对组织的贡献。
其次，在工作中新人能够获得很多的帮助和培养。除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。而且，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。
最后，职业化的素养形成后，“宝洁人”也就自然形成了。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。
关于带队伍，可以举个例子：市场总监跟他的下属——品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。”对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，“总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下”；他还可以跟助理品牌经理说，“你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。”在宝洁，一定是选择最后一种方法，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是职业经理人有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。
彭剑锋：为人才打上企业的烙印
宝洁的校园招聘能够成为许多专业人士讨论的焦点，关键在于它形成了自己非常明显的特色。
首先，宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进行有计划的、系统而全面的培养。而这个人力资本的投资代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也是比较昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养是有几个好处的：
第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势。更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。
其次，关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念，一个叫恋爱，一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。
另外，“婚姻”需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。
其实经营人才首先是一个经营的责任体系，责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励和约束机制来强化这种行为。
实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。
最后，宝洁的校园招聘起到了宣传企业形象的作用。因为其实招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最佳雇主品牌的创建，都是密切相关的。招聘经理也就是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品牌经理，他所担负的不仅仅是选几个人，更是代表了公司的形象、公司的文化以及公司的人力资源理念。所以，校园招聘不仅仅是履行一种职责，更是营造一种新员工成长的生态环境。通过公司品牌和其它东西把新人吸引进来，让他感觉很有面子，很有体验价值。