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【摘 要】 企业经营管理的一个重要目标在于增加企业价值，内部控制体现在企业价值活动的所有过程之中。文章以内部控制与企业价值的关系为中心，对企业价值的内涵进行了界定，即：企业价值是股东价值、员工价值、社会价值和顾客价值的总和。通过价值管理与价值实现关系的分析，从价值管理的视角研究了内部控制要素演变及基于内部控制五大要素的价值传导过程，认为内部控制的有效执行有助于促进价值最大化目标的实现，内部控制和企业价值之间是一种互为促进的关系，内部控制的核心功能并非“控制而是企业的价值增加，内部控制的最终目标在于增加和最大化实现利益相关者的价值，而不局限于“纠错与防弊”。为此，企业应该在价值导向的引导下不断完善其内部控制体系。
【关键词】 企业价值； 内部控制； 价值管理
中图分类号：F272.35 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）15-0100-03
内部控制制度的发展是内部控制要素逐步充实与完善的过程。自1912年蒙哥马利提出“内部牵制”理论到2013年COSO新版本的发布，内部控制要素总体经历了一个从企业的内部要素到环境要素、从静态要素到动态要素、从注重结果到并重过程的演化历程。在这个复杂进化中，内部控制的目标也在不断发生变化，从单纯的纠错防弊到价值管理以实现价值最大化，这就是本文提出的超越COSO的主要原因。
一、基本概念的澄清
（一）企业价值的内涵
广义而言，作为一种契约性组织，企业是以利润最大化为追求目标，将不同生产要素和利益集团通过各种合同关系组织而成的契约关系集合体。包括企业所有者、债权人、股东、管理人员、企业员工、客户、供应商和政府相关部门、社会公众等在内的利益相关者，通过各种合同方式联结在一起。企业价值就是股东价值、员工价值、社会价值和顾客价值的总和。狭义来看，企业价值指企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。企业价值是由多种主观因素与客观因素共同作用形成的一个结果，与财务决策紧密相关，体现了资金的时间价值、风险和持续发展能力，具有多种不同的表现形式，包括账面价值、市场价值、评估价值、清算价值和拍卖价值等等。作为一个生产经营的市场实体，企业必须要创造价值，才能在竞争中生存和发展。
所以说，财务管理属于价值管理的企业管理范畴，旨在通过以价值为核心的管理活动来实现企业价值的最大化，使股东、债权人、员工和政府等利益相关者都能获得满意回报。
（二）价值管理与价值实现的界定及其关系
根据对企业价值的认识，价值管理贯穿于企业各项生产经营管理的整个活动过程，它应理解为一种管理工具或管理控制系统，通过有效的管理将有限资源合理配置在最有效的价值创造环节，以实现价值最大化的目标。在价值实现的过程中，不同利益集团之间的相互作用最终会妥协形成一个各方都可接受的结果，各方利益均得到满足，这需要有效利用资源并提高资本使用效率，强调风险与报酬的均衡。
价值管理不仅能增强企业的运营管理能力，还能优化和调动内部资源，构建价值导向的价值管理体系；同时，建立与之相应的监控机制，通过关键控制点来实施价值管理控制，这是保证企业价值增加的关键所在。迈克尔·波特在其价值链理论中认为，企业的任务在于创造价值，企业的价值活动包括基本价值活动和辅助价值活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即传统线性价值链（value chain）。由于企业价值实现需要供应商、客户等利益相关者的支持，企业的内部价值链必然与供应商等外部合作伙伴的价值链交接在一起，形成相互作用与影响的复杂网络关系，可称为价值网络（value network）。在此情况下，需要采取恰当的财务与非财务政策，在管理和监督企业内部价值活动的同时，有效管控价值网络上的各个价值结点，充分挖掘和利用价值网络的各种资源，实现所有者、债权人、企业员工和政府等各种利益集团的价值最大化。
二、内部控制要素演变及价值传导过程
（一）内部控制要素的演变历程
COSO内部控制整合架构的提出已有20余年。COSO各版本的重点各有不同：1992年版关注“知悉和建立”内控制度；2006年版着重执行内部控制的成本与效益分析，强调“可靠的财务报告”目标和标准作业流程；2013年版重在“承诺与实践”内控制度，明确区分董事会成员、经理人员和员工的责任，制定职位职责规范（内部控制要素的演变如表1所示）。
分析内部控制五大要素的演变历程，可得到如下认识：
1.不管哪个版本都认为：内部控制的核心功能在于降低企业无法达成目标的潜在风险，促使企业实现原定的营运目标。换言之，风险管控是内部控制的核心，企业总体目标（亦即战略目标）是内部控制的目的。人们习惯思维中的“内部控制属于财务领域范畴”其实是一种不准确的理解。
2.1992年版对内部控制的定义属于广义的定义，内部控制三大目标之一是要达成“可靠的财务报告”，强调财务层面的信息披露。2013年版内部控制的定义则有广义与狭义之分。内部控制三大目标之一是要达成“可靠的财务报告”，企业信息的披露范围包含财务和非财务两个层面。这包含了两个意思，一是内部控制的范围扩展到非财务领域；二是更清晰明了地指出企业的内外部相关信息等要素都需要进行有效的管理、控制和监督。显然，内部控制目标的扩展以及管控层次由业务层延伸至战略层的整个管理过程，隐含指出内部控制的最终目标在于增加和最大化实现利益相关者的价值，而不局限于“纠错与防弊”。
（二）内部控制与企业价值管理之间的内在关联
由此可知，内部控制的有效执行有助于促进价值最大化目标的实现，内部控制和企业价值之间是一种互为促进的关系，具体表现为：
1.内部控制理论的发展有助于促进企业价值理论的发展。从内部控制理论的演进、内部控制要素的演化和价值理论的发展过程来看，内部控制是为实现企业价值最大化提供合理保证的过程，内部控制理论的发展与企业管理目标和价值目标相关，都推动了企业价值理论的发展与完善。 2.内部控制目标在于实现企业价值的最大化。价值管理是指通过有效的管理将有限资源合理配置在最有效的价值创造环节，以实现企业价值最大化的目标，它强调在价值增长过程中满足各方的利益关系。企业价值最大化更能全面反映经营管理的总体状况，把企业价值最大化作为内部控制目标更为科学合理，这也符合现代公司治理结构的特点和价值链管理理论的内在要求。
3.内部控制是价值管理的具体形式。根据价值链理论，企业价值创造的基本活动包括内部物流、生产制造、外部物流、市场/销售和服务，辅助活动包括财务、采购、研发、人力资源管理和企业基础设施等。内部控制实质上就是对这些价值活动的具体环节进行协调、管理与监控，确保实现企业的价值增值。
4.价值活动属于内部控制的控制范围，通过权责利的合理分配达到提升企业价值的目的。内部控制的客体是人、财、物及其在经营过程中的一系列价值创造活动，企业实施、建设和完善内部控制的过程就是企业价值实现最大化的过程，价值活动属于内部控制的范畴。从制度经济学的角度来看，企业是一种不完备的契约，为了降低交易成本和弥补企业契约的不完备性，需要存在一个控制机制以确保企业的正常运行。对控制主体（如董事会、经理人员和普通员工）权责利的合理分配能够平衡他们的权利与责任，从而为企业的利益相关者创造出更多的价值增加。
（三）内部控制对企业价值的传导过程
根据以上分析可知，内部控制的核心功能并非“控制”而是企业的价值增加。内部控制对企业价值的传导过程主要基于内部控制的五大要素来进行，具体表现为：
1.控制环境的价值传导。控制环境组成要素是其他内部控制组成要素的基础，为一个企业的控制环境定调。控制环境因素包括操守与道德价值观、员工能力、管理层的管理哲学与经营风格、职权与责任划分、组织结构、人力资源政策与实施、董事会关注和引领的方向等。内部控制体系的有效运行能够最大限度保护利益相关者的权益，提升公司价值。
2.风险管理的价值传导。风险本身也意味着收益，风险管控是内部控制的核心，战略目标的实现是内部控制的根本目的。有效的风险管理能帮助企业在损失发生前作出最合理的安排，在损失发生后努力保持应对风险与维持经营二者间所需资源的平衡。企业战略目标是在追求增长和利润目标与相应风险之间的妥协。只有在目标实现过程中对风险的有效管控，才能实现企业价值的最大化。
3.控制活动的价值传导。控制活动涉及到企业价值活动的各个环节，体现为各种管控制度的形式，健全有效的内控制度是衡量现代公司管理与内部治理的重要标志，也是有效实施风险管理的基本前提。成功进行控制活动的关键不仅在于拥有较为完善的制度体系，更在于强有力的执行，通过科学的程序来控制价值活动的每个环节，通过严格监督来规范运作者、记录者和传递者的行为，才能发挥控制活动的应有效用，切实保证企业价值的提高。
4.信息与沟通的价值传导。从内部而言，控制可以简要理解为一种“纠错”，目的在于缩小预期目标与现实运作之间的偏差。真实完整的信息及其有序的传递与沟通是企业提高管理与经营效率，进行战略决策所必不可少的。从外部来看，真实完整的信息也是企业投资者、债权人和其他利益相关者进行投资和信贷决策所需的重要资源。企业必须向内外部提供可靠的财务和非财务信息，树立良好的企业形象，吸引更多资源，维持企业价值的持续增加。
5.监督与评价的价值传导。内部控制的监督与评价是指对控制对象运作的过程监督以及对其结果的比较与评价。这种自我评价和监督是由企业内部自主进行的，深度和范围由企业来控制，其目的在于引发对工作的反思、梳理所存在的问题以及主动实现自我改进和完善。严格的监督与评价有助于帮助经营管理人员圆满履行管理职责，检查各项经营管理活动与流程的有效性和适当性，识别和发现经营管理中的“短板”，增强价值管理能力，进而促进企业价值的提升。
三、基于价值导向的内部控制对策建议
内部控制的好坏影响企业价值的高低，内部控制体系的完善程度是衡量企业治理水平高低的重要标志。企业的持续发展体现为企业价值的稳定增加，这需要在价值导向的引导下不断完善企业的内部控制体系。在上述研究基础上，本文提出如下建议：
（一）重视和强化诚信和道德价值观
内部控制过程由包括企业高管和普通员工在内的人来完成，实施效果在很大程度上受到价值观等各种人为因素的影响。讲诚信、重道德、有能力的人能有效降低委托代理关系中的监督成本，促进内部控制效率与效果。为此，企业需要建立甄别系统以形成淘汰机制，让“好人”留下并承担重要职责；同时还要形成科学的培训教育机制，加强业务培训和职业道德教育，维持员工应有的诚信与道德水准。
（二）持续完善企业的内部控制环境
内部控制环境是五大要素之首，控制环境是否坚实可靠影响着内部控制的实施，也对企业战略目标能否实现产生重要的影响。企业需要对经营管理理念、管理哲学、经营风格、管理方法、机构设置、人力资源管理与发展政策、授权、分权和责任配置等方面高度重视，根据内部控制的反馈信息不断加以完善，才能为内控最终目标的实现提供坚实保障。
（三）不断优化企业内部的牵制结构
具体而言，部门之间、岗位之间、职责之间、流程之间要形成合理的独立性和牵制性，构建上下级之间、同级之间和部门之间相互制约与牵制的架构，形成合理的职责分工体系，确保企业经营管理的安全稳健运行，这也是内控制度建立的初衷。
（四）建立健全内部控制的监控机制
对企业的内部控制实施情况进行监督与控制，仅仅依靠注册会计师的审计还是远远不够的，原因之一在于有些会计师事务所因利益关系，有时会出具不可靠的审计报告。因此，除了注册会计师，企业还应发挥其他监管机构的监管作用，同时更要强化对自身内部控制实施情况的监督，建立健全内部控制监督机制，及时解决内控实施过程中的问题，降低、规避或化解风险。●
【参考文献】
[1] 阎达五，杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究，2001（2）：9-14.
[2] 朱荣恩.建立和完善内部控制的思考[J].会计研究，2001（1）：24-31.
[3] 陈汉文，张宜霞.企业内部控制的有效性及其评价方法[J].审计研究，2008（3）：48-54.
[4] 张慧敏.企业内部控制实施现状及对策分析[J].金融经济，2011（24）：150-151.
[5] 宋环环.内部控制若干问题研究[D].厦门大学硕士学位论文，2008.
【关键词】 企业价值； 内部控制； 价值管理
中图分类号：F272.35 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）15-0100-03
内部控制制度的发展是内部控制要素逐步充实与完善的过程。自1912年蒙哥马利提出“内部牵制”理论到2013年COSO新版本的发布，内部控制要素总体经历了一个从企业的内部要素到环境要素、从静态要素到动态要素、从注重结果到并重过程的演化历程。在这个复杂进化中，内部控制的目标也在不断发生变化，从单纯的纠错防弊到价值管理以实现价值最大化，这就是本文提出的超越COSO的主要原因。
一、基本概念的澄清
（一）企业价值的内涵
广义而言，作为一种契约性组织，企业是以利润最大化为追求目标，将不同生产要素和利益集团通过各种合同关系组织而成的契约关系集合体。包括企业所有者、债权人、股东、管理人员、企业员工、客户、供应商和政府相关部门、社会公众等在内的利益相关者，通过各种合同方式联结在一起。企业价值就是股东价值、员工价值、社会价值和顾客价值的总和。狭义来看，企业价值指企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。企业价值是由多种主观因素与客观因素共同作用形成的一个结果，与财务决策紧密相关，体现了资金的时间价值、风险和持续发展能力，具有多种不同的表现形式，包括账面价值、市场价值、评估价值、清算价值和拍卖价值等等。作为一个生产经营的市场实体，企业必须要创造价值，才能在竞争中生存和发展。
所以说，财务管理属于价值管理的企业管理范畴，旨在通过以价值为核心的管理活动来实现企业价值的最大化，使股东、债权人、员工和政府等利益相关者都能获得满意回报。
（二）价值管理与价值实现的界定及其关系
根据对企业价值的认识，价值管理贯穿于企业各项生产经营管理的整个活动过程，它应理解为一种管理工具或管理控制系统，通过有效的管理将有限资源合理配置在最有效的价值创造环节，以实现价值最大化的目标。在价值实现的过程中，不同利益集团之间的相互作用最终会妥协形成一个各方都可接受的结果，各方利益均得到满足，这需要有效利用资源并提高资本使用效率，强调风险与报酬的均衡。
价值管理不仅能增强企业的运营管理能力，还能优化和调动内部资源，构建价值导向的价值管理体系；同时，建立与之相应的监控机制，通过关键控制点来实施价值管理控制，这是保证企业价值增加的关键所在。迈克尔·波特在其价值链理论中认为，企业的任务在于创造价值，企业的价值活动包括基本价值活动和辅助价值活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即传统线性价值链（value chain）。由于企业价值实现需要供应商、客户等利益相关者的支持，企业的内部价值链必然与供应商等外部合作伙伴的价值链交接在一起，形成相互作用与影响的复杂网络关系，可称为价值网络（value network）。在此情况下，需要采取恰当的财务与非财务政策，在管理和监督企业内部价值活动的同时，有效管控价值网络上的各个价值结点，充分挖掘和利用价值网络的各种资源，实现所有者、债权人、企业员工和政府等各种利益集团的价值最大化。
二、内部控制要素演变及价值传导过程
（一）内部控制要素的演变历程
COSO内部控制整合架构的提出已有20余年。COSO各版本的重点各有不同：1992年版关注“知悉和建立”内控制度；2006年版着重执行内部控制的成本与效益分析，强调“可靠的财务报告”目标和标准作业流程；2013年版重在“承诺与实践”内控制度，明确区分董事会成员、经理人员和员工的责任，制定职位职责规范（内部控制要素的演变如表1所示）。
分析内部控制五大要素的演变历程，可得到如下认识：
1.不管哪个版本都认为：内部控制的核心功能在于降低企业无法达成目标的潜在风险，促使企业实现原定的营运目标。换言之，风险管控是内部控制的核心，企业总体目标（亦即战略目标）是内部控制的目的。人们习惯思维中的“内部控制属于财务领域范畴”其实是一种不准确的理解。
2.1992年版对内部控制的定义属于广义的定义，内部控制三大目标之一是要达成“可靠的财务报告”，强调财务层面的信息披露。2013年版内部控制的定义则有广义与狭义之分。内部控制三大目标之一是要达成“可靠的财务报告”，企业信息的披露范围包含财务和非财务两个层面。这包含了两个意思，一是内部控制的范围扩展到非财务领域；二是更清晰明了地指出企业的内外部相关信息等要素都需要进行有效的管理、控制和监督。显然，内部控制目标的扩展以及管控层次由业务层延伸至战略层的整个管理过程，隐含指出内部控制的最终目标在于增加和最大化实现利益相关者的价值，而不局限于“纠错与防弊”。
（二）内部控制与企业价值管理之间的内在关联
由此可知，内部控制的有效执行有助于促进价值最大化目标的实现，内部控制和企业价值之间是一种互为促进的关系，具体表现为：
1.内部控制理论的发展有助于促进企业价值理论的发展。从内部控制理论的演进、内部控制要素的演化和价值理论的发展过程来看，内部控制是为实现企业价值最大化提供合理保证的过程，内部控制理论的发展与企业管理目标和价值目标相关，都推动了企业价值理论的发展与完善。 2.内部控制目标在于实现企业价值的最大化。价值管理是指通过有效的管理将有限资源合理配置在最有效的价值创造环节，以实现企业价值最大化的目标，它强调在价值增长过程中满足各方的利益关系。企业价值最大化更能全面反映经营管理的总体状况，把企业价值最大化作为内部控制目标更为科学合理，这也符合现代公司治理结构的特点和价值链管理理论的内在要求。
3.内部控制是价值管理的具体形式。根据价值链理论，企业价值创造的基本活动包括内部物流、生产制造、外部物流、市场/销售和服务，辅助活动包括财务、采购、研发、人力资源管理和企业基础设施等。内部控制实质上就是对这些价值活动的具体环节进行协调、管理与监控，确保实现企业的价值增值。
4.价值活动属于内部控制的控制范围，通过权责利的合理分配达到提升企业价值的目的。内部控制的客体是人、财、物及其在经营过程中的一系列价值创造活动，企业实施、建设和完善内部控制的过程就是企业价值实现最大化的过程，价值活动属于内部控制的范畴。从制度经济学的角度来看，企业是一种不完备的契约，为了降低交易成本和弥补企业契约的不完备性，需要存在一个控制机制以确保企业的正常运行。对控制主体（如董事会、经理人员和普通员工）权责利的合理分配能够平衡他们的权利与责任，从而为企业的利益相关者创造出更多的价值增加。
（三）内部控制对企业价值的传导过程
根据以上分析可知，内部控制的核心功能并非“控制”而是企业的价值增加。内部控制对企业价值的传导过程主要基于内部控制的五大要素来进行，具体表现为：
1.控制环境的价值传导。控制环境组成要素是其他内部控制组成要素的基础，为一个企业的控制环境定调。控制环境因素包括操守与道德价值观、员工能力、管理层的管理哲学与经营风格、职权与责任划分、组织结构、人力资源政策与实施、董事会关注和引领的方向等。内部控制体系的有效运行能够最大限度保护利益相关者的权益，提升公司价值。
2.风险管理的价值传导。风险本身也意味着收益，风险管控是内部控制的核心，战略目标的实现是内部控制的根本目的。有效的风险管理能帮助企业在损失发生前作出最合理的安排，在损失发生后努力保持应对风险与维持经营二者间所需资源的平衡。企业战略目标是在追求增长和利润目标与相应风险之间的妥协。只有在目标实现过程中对风险的有效管控，才能实现企业价值的最大化。
3.控制活动的价值传导。控制活动涉及到企业价值活动的各个环节，体现为各种管控制度的形式，健全有效的内控制度是衡量现代公司管理与内部治理的重要标志，也是有效实施风险管理的基本前提。成功进行控制活动的关键不仅在于拥有较为完善的制度体系，更在于强有力的执行，通过科学的程序来控制价值活动的每个环节，通过严格监督来规范运作者、记录者和传递者的行为，才能发挥控制活动的应有效用，切实保证企业价值的提高。
4.信息与沟通的价值传导。从内部而言，控制可以简要理解为一种“纠错”，目的在于缩小预期目标与现实运作之间的偏差。真实完整的信息及其有序的传递与沟通是企业提高管理与经营效率，进行战略决策所必不可少的。从外部来看，真实完整的信息也是企业投资者、债权人和其他利益相关者进行投资和信贷决策所需的重要资源。企业必须向内外部提供可靠的财务和非财务信息，树立良好的企业形象，吸引更多资源，维持企业价值的持续增加。
5.监督与评价的价值传导。内部控制的监督与评价是指对控制对象运作的过程监督以及对其结果的比较与评价。这种自我评价和监督是由企业内部自主进行的，深度和范围由企业来控制，其目的在于引发对工作的反思、梳理所存在的问题以及主动实现自我改进和完善。严格的监督与评价有助于帮助经营管理人员圆满履行管理职责，检查各项经营管理活动与流程的有效性和适当性，识别和发现经营管理中的“短板”，增强价值管理能力，进而促进企业价值的提升。
三、基于价值导向的内部控制对策建议
内部控制的好坏影响企业价值的高低，内部控制体系的完善程度是衡量企业治理水平高低的重要标志。企业的持续发展体现为企业价值的稳定增加，这需要在价值导向的引导下不断完善企业的内部控制体系。在上述研究基础上，本文提出如下建议：
（一）重视和强化诚信和道德价值观
内部控制过程由包括企业高管和普通员工在内的人来完成，实施效果在很大程度上受到价值观等各种人为因素的影响。讲诚信、重道德、有能力的人能有效降低委托代理关系中的监督成本，促进内部控制效率与效果。为此，企业需要建立甄别系统以形成淘汰机制，让“好人”留下并承担重要职责；同时还要形成科学的培训教育机制，加强业务培训和职业道德教育，维持员工应有的诚信与道德水准。
（二）持续完善企业的内部控制环境
内部控制环境是五大要素之首，控制环境是否坚实可靠影响着内部控制的实施，也对企业战略目标能否实现产生重要的影响。企业需要对经营管理理念、管理哲学、经营风格、管理方法、机构设置、人力资源管理与发展政策、授权、分权和责任配置等方面高度重视，根据内部控制的反馈信息不断加以完善，才能为内控最终目标的实现提供坚实保障。
（三）不断优化企业内部的牵制结构
具体而言，部门之间、岗位之间、职责之间、流程之间要形成合理的独立性和牵制性，构建上下级之间、同级之间和部门之间相互制约与牵制的架构，形成合理的职责分工体系，确保企业经营管理的安全稳健运行，这也是内控制度建立的初衷。
（四）建立健全内部控制的监控机制
对企业的内部控制实施情况进行监督与控制，仅仅依靠注册会计师的审计还是远远不够的，原因之一在于有些会计师事务所因利益关系，有时会出具不可靠的审计报告。因此，除了注册会计师，企业还应发挥其他监管机构的监管作用，同时更要强化对自身内部控制实施情况的监督，建立健全内部控制监督机制，及时解决内控实施过程中的问题，降低、规避或化解风险。●
【参考文献】
[1] 阎达五，杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究，2001（2）：9-14.
[2] 朱荣恩.建立和完善内部控制的思考[J].会计研究，2001（1）：24-31.
[3] 陈汉文，张宜霞.企业内部控制的有效性及其评价方法[J].审计研究，2008（3）：48-54.
[4] 张慧敏.企业内部控制实施现状及对策分析[J].金融经济，2011（24）：150-151.
[5] 宋环环.内部控制若干问题研究[D].厦门大学硕士学位论文，2008.