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中国从制造向创造转型的过程中，创新是关键，但创新不可能从流程开始，而是应该从人开始，而我们的IT建设恰恰忽略了人的重要性。
中国经济蓬勃发展，中国企业有越来越多的机会参与国际化竞争并从中获益，这也对企业自身实力和整体效率提出了前所未有的挑战。对此，“十二五”规划提出落实十大产业调整和振兴规划，其中，“充分利用现代信息技术实现对传统产业的升级改造，并通过信息技术的广泛应用打破原有的产业形态和产业边界”是重中之重。
绝大多数多企业的信息化建设经过多年发展，已经走过或者正在经历用IT手段辅助业务的阶段。如今，利用信息化提升业务，发现商业机会，并帮助企业主管做出决策，正越来越受到企业IT主管的关注，他们已经开始意识到，信息化是增强企业竞争力的重要武器。
而与此同时，中国企业一方面正面临着效率不足、学习成本高、信息孤岛普遍存在等一系列问题，迫切需要提高信息化应用程度；而另一方面，虚拟化、云计算、移动互联等一系列新概念、新应用的兴起，也正在冲击着中国企业，并带来一系列挑战。
9月20日，微软启动“成就企业创新发展”系列活动并发布了《以人为本，成就企业创新发展》技术白皮书，详细介绍了微软关于企业实现以人为本的信息化建设的技术路径和解决方案，并强调企业IT建设必须更好地释放人的创造力。
“基于对中国企业信息化市场的透彻理解，微软发现在过去20年，中国的IT建设更多地专注硬件设备的搭建、流程化与结构化数据的处理，跳跃性地满足应用需求，而忽略了对企业员工的关注。”微软大中华区副总裁孙建东指出，这导致IT投资没有充分与人结合，从而不能发挥最大的创新效用。
那么，在中国从“制造”大国向“创造”大国转型的时期，中国企业应该如何利用信息技术优化公司资源、提高全员生产力；又该如何在不大幅增加甚至降低IT成本的同时，发挥出IT事半功倍的效用？
为此，本报总编辑许传朝与孙建东进行了深入交流。
中国IT需要改变
许传朝：中国企业现在越来越重视信息化带来的业务提升，CIO、IT企业也都在谈云计算、虚拟化等新技术，从微软的经验来看，欧美等发达国家企业信息化和国内情况相比，有哪些差异？
孙建东：最大的差异就是发展模式不同。我们特别观察了中国IT发展经历的路程，以电信为例，中国电信的发展在全世界已属前列，但这中间跳过了很多步骤，比如很多中国人用的第一个部电话就已经是手机了，第一次接触网络就是光纤，这种发展是跳跃式的。
但在发达国家，发展是循序渐进的。比如开始的时候有几台PC，每台都是独立的，随着业务的发展，PC需要能够连接起来，就有了工作组，然后又需要服务器，再在服务器上做目录服务、身份管理、树状结构等，IT是一层一层搭建起来的，而每一层与业务相关。
在中国IT发展的初始阶段，硬件占主导地位，中国企业IT采购一定是买最先进、性能最高的硬件。比如前几年的“校校通”，政策要求每个学校都有多媒体教室，但建成以后才发现没有课件，在很长一段时间里，多媒体教室都是各个学校的摆设，利用率极低。这就是典型的“有东西没应用”。
许传朝：中国的信息化建设到目前为止，可以分为两个阶段，第一阶段的基本要求是信息化要服务于业务；第二个阶段是信息化帮助业务提升，也就是要充分利用信息化。现在很多企业已经为进入第二阶段做了很多基础工作，开始越来越关注应用了。
孙建东：的确是这样，中国IT从硬件一下子跳到应用，投入很大财力、物力在ERP、CRM等系统，而且很多应用也是很先进的，但是，我在与CIO们交流时发现，他们仍然面临着巨大的瓶颈。
比如，一位企业CIO告诉我，他发现硬件在使用时有周期特点，有时不堪负荷，有时又有一部分闲置。其实，这是因为企业IT的部署往往是通过立项的形式来完成ERP、CRM等项目。每个系统从硬件到软件，都是一套独立的内容，互不相通，这造成很多信息孤岛。如果这些孤岛连接起来，能够形成非常有利的资源池。
另一方面，中国企业把大部分预算用在了新项目的建设，却极少考虑基础架构的维护。其实，在我们现有的系统中，有很多有用的信息，但是没有得到升华和提炼，价值没有得到实现。
此外，我们把国内企业的IT建设和应用与微软自身的IT系统相比，发现国内IT特别注重流程。这与中国是制造业大国有很大关系，制造业非常注重流程，但不是以人为本，所以我们提出了IT要“以人为本”。
中国从制造向创造转型的过程中，创新是关键，但创新不可能从流程开始，流程只是提高效率。创新应该从人开始，而我们的IT建设恰恰忽略了人的重要性，这就是最大的问题。
发挥“人”的作用
许传朝：那么，“以人为本”的IT应该是什么样的？您刚才提到微软内部的IT建设就是以人为本的，能有一些具体的经验与我们分享吗？
孙建东：我们说的“以人为本”并不是不要流程，只是这个流程不再以应用为主，而是以人和身份为主。总体说来，就是要实现“正确的信息在正确的时间，以正确的方式传递给正确的人，触发正确的行为”。
在微软，我们有财务流程、人事放假流程，所有的流程系统里员工的身份都是惟一的。比如一个员工要报销，他只要用惟一的身份进入系统，提供单据，老板就会立刻收到Email，通过链接在门户看到报销内容，老板一旦批准，财务部和人事部就会收到通知。
而在国内，很多企业因为系统相对孤立，同一个用户在每个系统里都有一个惟一的身份，无法连锁地促成一系列行动，这就使企业的效率大打折扣。比如，在保险公司的CRM系统里，一定有每个客户保单到期时间的记录，但是CRM并不一定会通知销售人员。而以人为本的IT就会提醒销售员，并且自动生成一张报表，让销售主管了解销售员的业务情况，即时提醒和调整；再提高应用级别，甚至可以给CEO提供一些提炼的数据，对不同险种分别做出决策。
这其实就是大家讨论了很多年的商业智能。商业智能分很多的层次，要将不同的商业智能联系到不同的人，有两方面工作非常重要：第一是建一个基础架构，其中身份管理尤为重要；第二是要有一套以人为本的流程。
许传朝：CIO的工作中往往有两大难点，第一要说服老板进行新的投资；第二要说服整个企业将流程切换到信息系统，大多数企业都有这样的问题。在我看来，将来的企业管理，IT不仅仅是CIO的事情，也需要CEO的支持。
孙建东：是的，我们一直认为，中国CIO地位要进一步提高。CIO在中国基本上是成本核算中心，而在国外，CIO是战略资产的策划者。未来，企业IT应该作为差异化或者竞争资产，去创造和发掘新的商业模式，而解决服务器、邮件系统问题等基础工作则应该交由专业的IT企业去完成。
另外，以人为本的IT需要清晰的企业架构，对每个员工的职责、部门和员工之间的交互关系等，都有明确的描述和界定，这在不少中国企业里却不是一件容易的事，需要CEO对企业有一个清晰地规划。
而CEO要在理念上有所改变，还需要一个过程，我们希望通过IT建设，推动企业在架构方面的合理化，同时让管理者知道，CIO不是“管设备的办公室主任”。这个工作不仅仅是帮助客户解决需求，而是在理念上、公司结构上进行改变，做起来还有很大的困难。
微软的角色转变
许传朝：以人为本，完全依赖企业自身做思维转变可能会很难。像微软这样的厂商，在未来信息化过程中，角色是否需要转变，比如从单纯的技术提供转变为顾问角色？
孙建东：是的，您说得非常对。我们之所以发布《以人为本，成就企业创新发展》技术白皮书，就是要从顾问的角度来帮助用户，引领下一个阶段的IT投入。
我们做过一个统计，发现中国企业的服务器平均使用率只有15%，利用效率非常低，所以我们希望通过虚拟化，把企业IT打造成一个云的资源池，进一步提升数据的价值，而不是盲目地为一个新应用再投入硬件，产生更多的结构性数据，让数据和业务变得更加混乱。
所以我们现在做统一的咨询，做整体IT规划，不是从产品角度看，而是从客户需求出发。另外，我们在产品上做了整合，针对中国市场有一套特别许可方式，就是打包服务提供给用户，而不再是过去产品化的销售方式，用户买到的就是“能力”。这种能力会让效率提高，同时也带动每一个人，这样才能发挥出员工的潜能——我们要雇用的不仅是员工的四肢，更重要的是要雇用他们的大脑。
许传朝：中国的企业大多数还处在第一阶段，如果切换到第二个阶段，还要做哪些工作；微软能帮助它们做哪些工作？
孙建东：企业要用好信息化，首先从基础设施来看，现在服务器应用率非常低，需要用虚拟化、私有云等方式，将硬件有效地利用起来，打破信息孤岛。同一台服务器，可以白天用来支持零售，晚上核算，但如果零售、核算各有一个系统，就都会有一半时间闲置。此外，要将现有的结构性数据进一步挖掘，实现商业智能，建立统一身份，再通过协同平台，让人和人之间有效地沟通。
而对微软来说，我们要做的事情很简单，就是维持现有的应用系统、数据系统，但是要横向打通，让系统之间通过人的身份和协同平台流动起来。这绝不是炒作的理念，我们已经将云计算落地了，有具体的技术可以将其一一实现。
特别要强调的是，我们要做的不是让用户放弃过去的IT设施。这就好像盖房子，已经有了客厅、卧室，就要把水、电通起来，而不必拆掉重建。即使用户已经部署了甲骨文、SAP的数据库也没有问题， 微软的能够为企业信息化提供全面、开放的解决方案，通过微软的SQL数据库做发掘，让结构性数据更有价值，同时向用户提供更优的成本。
总编观察
企业信息化的思维升级
过去的10多年间，信息化对与中国经济和中国企业的发展发挥了重要作用，贡献了自己的价值和力量。今天，随着中国企业逐渐告别成长期和初级阶段，企业业务需要转型、管理需要升级，对信息化也提出了更高的需求。
以前信息化建设的出发点是服务于业务，是对原有业务和管理流程的数字化和信息化，是对业务和管理的支撑；而之后的信息化将是对管理流程的再造、对业务的创新，成为企业发展的驱动力。所以企业的信息化要有一个思维的根本转变，转变不仅仅局限于CIO，更需要CEO的思维转变；不仅需要信息化来适应和满足目前的管理和业务需求，更需要主动去探索应用新技术、新手段，通过信息化来延展业务、创新业务、改善管理。
“以人为本”是对“以流程为本”的信息化方向的一个升级，是一种全新的信息化思维，也是一种契合未来企业信息化需求和方向的一种思维。中国企业信息化历史短，经历了跳跃式发展，跳跃的过程中缺乏经验积累和思维积淀，当然也没有过多的历史包袱和思维羁绊。转型升级中的中国企业需要适时转变信息化思维，以更好地利用信息技术，发挥信息化价值。
中国经济蓬勃发展，中国企业有越来越多的机会参与国际化竞争并从中获益，这也对企业自身实力和整体效率提出了前所未有的挑战。对此，“十二五”规划提出落实十大产业调整和振兴规划，其中，“充分利用现代信息技术实现对传统产业的升级改造，并通过信息技术的广泛应用打破原有的产业形态和产业边界”是重中之重。
绝大多数多企业的信息化建设经过多年发展，已经走过或者正在经历用IT手段辅助业务的阶段。如今，利用信息化提升业务，发现商业机会，并帮助企业主管做出决策，正越来越受到企业IT主管的关注，他们已经开始意识到，信息化是增强企业竞争力的重要武器。
而与此同时，中国企业一方面正面临着效率不足、学习成本高、信息孤岛普遍存在等一系列问题，迫切需要提高信息化应用程度；而另一方面，虚拟化、云计算、移动互联等一系列新概念、新应用的兴起，也正在冲击着中国企业，并带来一系列挑战。
9月20日，微软启动“成就企业创新发展”系列活动并发布了《以人为本，成就企业创新发展》技术白皮书，详细介绍了微软关于企业实现以人为本的信息化建设的技术路径和解决方案，并强调企业IT建设必须更好地释放人的创造力。
“基于对中国企业信息化市场的透彻理解，微软发现在过去20年，中国的IT建设更多地专注硬件设备的搭建、流程化与结构化数据的处理，跳跃性地满足应用需求，而忽略了对企业员工的关注。”微软大中华区副总裁孙建东指出，这导致IT投资没有充分与人结合，从而不能发挥最大的创新效用。
那么，在中国从“制造”大国向“创造”大国转型的时期，中国企业应该如何利用信息技术优化公司资源、提高全员生产力；又该如何在不大幅增加甚至降低IT成本的同时，发挥出IT事半功倍的效用？
为此，本报总编辑许传朝与孙建东进行了深入交流。
中国IT需要改变
许传朝：中国企业现在越来越重视信息化带来的业务提升，CIO、IT企业也都在谈云计算、虚拟化等新技术，从微软的经验来看，欧美等发达国家企业信息化和国内情况相比，有哪些差异？
孙建东：最大的差异就是发展模式不同。我们特别观察了中国IT发展经历的路程，以电信为例，中国电信的发展在全世界已属前列，但这中间跳过了很多步骤，比如很多中国人用的第一个部电话就已经是手机了，第一次接触网络就是光纤，这种发展是跳跃式的。
但在发达国家，发展是循序渐进的。比如开始的时候有几台PC，每台都是独立的，随着业务的发展，PC需要能够连接起来，就有了工作组，然后又需要服务器，再在服务器上做目录服务、身份管理、树状结构等，IT是一层一层搭建起来的，而每一层与业务相关。
在中国IT发展的初始阶段，硬件占主导地位，中国企业IT采购一定是买最先进、性能最高的硬件。比如前几年的“校校通”，政策要求每个学校都有多媒体教室，但建成以后才发现没有课件，在很长一段时间里，多媒体教室都是各个学校的摆设，利用率极低。这就是典型的“有东西没应用”。
许传朝：中国的信息化建设到目前为止，可以分为两个阶段，第一阶段的基本要求是信息化要服务于业务；第二个阶段是信息化帮助业务提升，也就是要充分利用信息化。现在很多企业已经为进入第二阶段做了很多基础工作，开始越来越关注应用了。
孙建东：的确是这样，中国IT从硬件一下子跳到应用，投入很大财力、物力在ERP、CRM等系统，而且很多应用也是很先进的，但是，我在与CIO们交流时发现，他们仍然面临着巨大的瓶颈。
比如，一位企业CIO告诉我，他发现硬件在使用时有周期特点，有时不堪负荷，有时又有一部分闲置。其实，这是因为企业IT的部署往往是通过立项的形式来完成ERP、CRM等项目。每个系统从硬件到软件，都是一套独立的内容，互不相通，这造成很多信息孤岛。如果这些孤岛连接起来，能够形成非常有利的资源池。
另一方面，中国企业把大部分预算用在了新项目的建设，却极少考虑基础架构的维护。其实，在我们现有的系统中，有很多有用的信息，但是没有得到升华和提炼，价值没有得到实现。
此外，我们把国内企业的IT建设和应用与微软自身的IT系统相比，发现国内IT特别注重流程。这与中国是制造业大国有很大关系，制造业非常注重流程，但不是以人为本，所以我们提出了IT要“以人为本”。
中国从制造向创造转型的过程中，创新是关键，但创新不可能从流程开始，流程只是提高效率。创新应该从人开始，而我们的IT建设恰恰忽略了人的重要性，这就是最大的问题。
发挥“人”的作用
许传朝：那么，“以人为本”的IT应该是什么样的？您刚才提到微软内部的IT建设就是以人为本的，能有一些具体的经验与我们分享吗？
孙建东：我们说的“以人为本”并不是不要流程，只是这个流程不再以应用为主，而是以人和身份为主。总体说来，就是要实现“正确的信息在正确的时间，以正确的方式传递给正确的人，触发正确的行为”。
在微软，我们有财务流程、人事放假流程，所有的流程系统里员工的身份都是惟一的。比如一个员工要报销，他只要用惟一的身份进入系统，提供单据，老板就会立刻收到Email，通过链接在门户看到报销内容，老板一旦批准，财务部和人事部就会收到通知。
而在国内，很多企业因为系统相对孤立，同一个用户在每个系统里都有一个惟一的身份，无法连锁地促成一系列行动，这就使企业的效率大打折扣。比如，在保险公司的CRM系统里，一定有每个客户保单到期时间的记录，但是CRM并不一定会通知销售人员。而以人为本的IT就会提醒销售员，并且自动生成一张报表，让销售主管了解销售员的业务情况，即时提醒和调整；再提高应用级别，甚至可以给CEO提供一些提炼的数据，对不同险种分别做出决策。
这其实就是大家讨论了很多年的商业智能。商业智能分很多的层次，要将不同的商业智能联系到不同的人，有两方面工作非常重要：第一是建一个基础架构，其中身份管理尤为重要；第二是要有一套以人为本的流程。
许传朝：CIO的工作中往往有两大难点，第一要说服老板进行新的投资；第二要说服整个企业将流程切换到信息系统，大多数企业都有这样的问题。在我看来，将来的企业管理，IT不仅仅是CIO的事情，也需要CEO的支持。
孙建东：是的，我们一直认为，中国CIO地位要进一步提高。CIO在中国基本上是成本核算中心，而在国外，CIO是战略资产的策划者。未来，企业IT应该作为差异化或者竞争资产，去创造和发掘新的商业模式，而解决服务器、邮件系统问题等基础工作则应该交由专业的IT企业去完成。
另外，以人为本的IT需要清晰的企业架构，对每个员工的职责、部门和员工之间的交互关系等，都有明确的描述和界定，这在不少中国企业里却不是一件容易的事，需要CEO对企业有一个清晰地规划。
而CEO要在理念上有所改变，还需要一个过程，我们希望通过IT建设，推动企业在架构方面的合理化，同时让管理者知道，CIO不是“管设备的办公室主任”。这个工作不仅仅是帮助客户解决需求，而是在理念上、公司结构上进行改变，做起来还有很大的困难。
微软的角色转变
许传朝：以人为本，完全依赖企业自身做思维转变可能会很难。像微软这样的厂商，在未来信息化过程中，角色是否需要转变，比如从单纯的技术提供转变为顾问角色？
孙建东：是的，您说得非常对。我们之所以发布《以人为本，成就企业创新发展》技术白皮书，就是要从顾问的角度来帮助用户，引领下一个阶段的IT投入。
我们做过一个统计，发现中国企业的服务器平均使用率只有15%，利用效率非常低，所以我们希望通过虚拟化，把企业IT打造成一个云的资源池，进一步提升数据的价值，而不是盲目地为一个新应用再投入硬件，产生更多的结构性数据，让数据和业务变得更加混乱。
所以我们现在做统一的咨询，做整体IT规划，不是从产品角度看，而是从客户需求出发。另外，我们在产品上做了整合，针对中国市场有一套特别许可方式，就是打包服务提供给用户，而不再是过去产品化的销售方式，用户买到的就是“能力”。这种能力会让效率提高，同时也带动每一个人，这样才能发挥出员工的潜能——我们要雇用的不仅是员工的四肢，更重要的是要雇用他们的大脑。
许传朝：中国的企业大多数还处在第一阶段，如果切换到第二个阶段，还要做哪些工作；微软能帮助它们做哪些工作？
孙建东：企业要用好信息化，首先从基础设施来看，现在服务器应用率非常低，需要用虚拟化、私有云等方式，将硬件有效地利用起来，打破信息孤岛。同一台服务器，可以白天用来支持零售，晚上核算，但如果零售、核算各有一个系统，就都会有一半时间闲置。此外，要将现有的结构性数据进一步挖掘，实现商业智能，建立统一身份，再通过协同平台，让人和人之间有效地沟通。
而对微软来说，我们要做的事情很简单，就是维持现有的应用系统、数据系统，但是要横向打通，让系统之间通过人的身份和协同平台流动起来。这绝不是炒作的理念，我们已经将云计算落地了，有具体的技术可以将其一一实现。
特别要强调的是，我们要做的不是让用户放弃过去的IT设施。这就好像盖房子，已经有了客厅、卧室，就要把水、电通起来，而不必拆掉重建。即使用户已经部署了甲骨文、SAP的数据库也没有问题， 微软的能够为企业信息化提供全面、开放的解决方案，通过微软的SQL数据库做发掘，让结构性数据更有价值，同时向用户提供更优的成本。
总编观察
企业信息化的思维升级
过去的10多年间，信息化对与中国经济和中国企业的发展发挥了重要作用，贡献了自己的价值和力量。今天，随着中国企业逐渐告别成长期和初级阶段，企业业务需要转型、管理需要升级，对信息化也提出了更高的需求。
以前信息化建设的出发点是服务于业务，是对原有业务和管理流程的数字化和信息化，是对业务和管理的支撑；而之后的信息化将是对管理流程的再造、对业务的创新，成为企业发展的驱动力。所以企业的信息化要有一个思维的根本转变，转变不仅仅局限于CIO，更需要CEO的思维转变；不仅需要信息化来适应和满足目前的管理和业务需求，更需要主动去探索应用新技术、新手段，通过信息化来延展业务、创新业务、改善管理。
“以人为本”是对“以流程为本”的信息化方向的一个升级，是一种全新的信息化思维，也是一种契合未来企业信息化需求和方向的一种思维。中国企业信息化历史短，经历了跳跃式发展，跳跃的过程中缺乏经验积累和思维积淀，当然也没有过多的历史包袱和思维羁绊。转型升级中的中国企业需要适时转变信息化思维，以更好地利用信息技术，发挥信息化价值。