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进入知识经济时代，企业的竞争已从资本竞争转向人力资源的竞争，所有的财富中最能发挥增殖效应的首选是人力资本。水电企业在“建设世界一流电网、建设国际一流企业”进程中，必须正视和面对人力资源开发和利用上存在的矛盾和问题，着眼于借鉴和应用先进的人力资源管理理念，创新适合电力体制改革要求的人力资源管理模式，使企业在激烈的市场竞争中永领不败之地。
一、水电企业人力资源管理理念亟待更新
水电企业与别的企业有所不同，它们受地域、资源限制大多位于偏远山区，受产品性质限制与外界的经济联系基本是单向的(长期供不应求)，受企业经济综合因素影响大多存在较重的地方优越感。虽然电力体制改革的“厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争”在区域大电网范围内已初见端倪，但处在深闺的水电企业从主观和客观上都没能真正融入市场竞争环境中。究其原因，主要是企业之根本人缺少竞争的意识、缺乏竞争的动力、缺失竞争的目标。观念上的落后导致行动上的迟缓，人力资本是第一资本的理念没有在水电企业真正树立起来，缺乏人本化的管理激励机制，人才浪费、流失现象严重，致使在未来经济竞争中底气不足。
因此，水电企业要在全方位竞争的电力市场上占有一席之地，确保企业稳定发展富有生机和活力，就必须努力突破传统的思想模式和思维定势，加快现代人力资源管理创新，“以有效的机制激励人、以合理的制度规范人、以优良的文化鞭策人、以先进的理念引导人、以有为的事业凝聚人、以快乐的工作吸引人、以务实的教育培养人、以真挚的情感留住人”，实施人才强企战略。
二、人力资源管理上存在的问题
以笔者所在水电厂为例。作为一个具有近四十年历史的国有发电老厂，在市场竞争的情况下与新厂比设备、拼容量是不现实的，所以在物力资源有限的情况下，人力资源的开发和管理愈加成为企业经济发展的主要动力。但长期以来，电力企业生存于计划经济和短缺经济并存的环境中，在发展壮大过程中出现重重矛盾和问题：
1、企业没有清晰的人力资源战略规划。人力资源部门定位低，无法统筹管理整个企业人力资源。而作为企业人力资源战略规划总策划的企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
2、缺乏有效的考核激励机制，人力资源浪费严重。在人才配置上倾向关系、学历、资历、年龄、专业因素，忽视了实际工作能力。大锅饭的劳动分配制度，晋职晋级上的论资排辈现象，使企业缺乏激励机制。例笔者所在水电厂执行的岗位薪点工资制度尚存缺陷，岗薪工资不能很好地体现贡献的大小，也无法准确地衡量技术水平的高低，每年绩效考核A、B、C、D四档次(A=2B=4C，A档加一薪，D档减一薪)虽有明确的考核标准，但不能全面地区分优秀员工与一般员工的业绩，导致多数员工安于保两年可加一薪的“B”，没能达到预期的激励作用；在拓展企业外部市场方面也欠缺配套的鼓励措施，收入分配受制于工资总额及员工稳定的约束，无法真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。
3、员工薪酬水平与劳动力市场价格脱钩。企业办社会现象导致有些社会通用工种的薪酬水平大大高于劳动力市场价格，例如一个发电厂幼儿教师的工资水平会远高于社会一般性幼儿教师的工资水平，同时还有可能高于生产一线电力专业技术人员的工资水平，无形中增加了发电成本，造成了劳动生产率的相对低下。
4、员工的价值取向模糊。企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，没有明确的价值观引导员工，企业对员工的凝聚力微弱。人力资源管理与企业文化建设脱节，员工的个人价值趋向体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化中。两者如何辉映，形成企业共同的发展合力，当前也是相当薄弱的环节。
5、知识型员工及优秀人才流失严重。电力企业人才基础较好，职工素质较高，有规范的制度运作传统，但挖掘企业现有的人力资源，合理开发利用并留住知识型员工和优秀人才缺乏相应举措。知识型员工和优秀人才的价值在于他对企业的贡献是一种创新型的贡献，是企业现在或未来管理决策层的后备力量。他们的流失是企业无形资产的严重流失。
三、水电企业人力资源管理的几点思考
1、“一把手”倡领开拓潮流，以先进的理念引导人
企业发展的关键是人才观念的创新，尤其是企业中起着举足轻重作用的“一把手”的经营理念更是关乎企业命运。“一把手”之知识内涵、技术诀窍、创新能力、管理模式、市场理念或品牌形象等形成的企业核心竞争力，是企业在市场上能否长期拥有竞争优势的能力资源。“一把手”科学的前瞻、超前的思维、果敢稳健的影响力是形成开拓创新核心竞争力的关键，通过执行力建设可将创新理念贯穿企业每个环节，这是打破水电企业长期的半封闭运作和管理模式，统领整个企业发展腾飞的必要条件。
2、制定可持续发展的人力资源规划，以有为的事业凝聚人
提升人力资源管理部门地位，由操作型的作业部门转变成经营战略决策部门。高层管理者应在职能范围内适当授权、放权。加大人力资源投资，注重培养“学习型组织”，以战略眼光看待在吸引人才、培养人才上的投入。根据水电企业发展目标，制定切合发展需要的人力资源管理规划、目标，建立“培养、使用、待遇”一体化的新机制，对员工进行有计划有步骤地培养开发利用。建立各个层面的培养后备梯队，并尽可能给予他们充分的实践机会，从中选择适合企业发展需要的可塑人才加以激励、开发、利用。员工对企业人力资源战略规划了解并看到实施的初步效果后，对企业的认同度增加，将激起员工主动地沿着企业发展需求的方向自我完善。
3、建立多元化的薪酬体系，以有效的机制激励人
水电企业现行的薪酬体系过于单一，过分强调了保障功能，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业做出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失。在现代人力资源管理体系中，要强化薪酬的激励和调节职能，构建多元化薪酬分配体系。在企业内部，对企业管理人员可实行年薪制；对普通员工要切实推行按劳分配的原则，实行技能导向型和工作导向型的薪酬制度，使薪酬量化并具有可比性。将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，建立有效的分配激励机制。
4、建立切实可行的劳动用工机制，以务实的态度培养人 不拘泥于现行劳动用工制度，加大与地方劳动培训部门、劳动就业中心的合作关系，对社会通用工种及一般技术要求的工种逐步采取聘用制。同时针对企业生产一线员工年龄层较大的现状，强化骨干技术工人的施工管理知识培训，将他们拓展为集技术指导、施工监理于一身的现场管理人员，协调指导外聘人员从事企业相关生产，从而打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置，减轻企业负担，降低企业成本。尤其是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才，应不拘一格，大胆引进。企业内部建立真正的竞争上岗、能上能下、能进能出的动态管理机制，每一个岗位都要实行竞争上岗，将有能力的人员提到更适合的岗位上去。
5、构建和谐的企业文化，以优秀的文化鞭策人
企业文化是企业的底蕴和精神支柱。现代企业的竞争是人才的竞争、机制的竞争、价值观的竞争，实质上是企业文化的竞争。水电企业应努力创建“学习、创新、安全、爱心”企业，在一个友好、和谐与愉快的氛围下，让员工接受企业先进的、具有代表性的价值观、经营理念、道德规范、价值取向，以远景目标吸引员工，用未来拉动现在，将全体员工团结在企业精神的旗帜下。通过明确的意识支配行为，借助潜意识产生行为，大大提高员工承担和修正个人行为的自觉性，从而主动关注企业的前途，维护企业声誉，为企业发展贡献全部力量。
6、注重知识型员工人力投资，以真挚的情感留住人
知识型员工较高的生存起点、活跃的思维空间和注重追求个人价值体现的特点，决定了他们有突破现状不断追求自我发展空间的流动意愿。基于此，水电企业首先应该注重人力资本投资，为员工提供不断提高自身素养的学习机会，使其具备一种终身奋斗的潜力，打通对知识、个体和事业的成长不懈追求的通道。其次，以企业长远发展规划吸引人才，人力资源管理部门充分了解个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的发展道路。再次，建立有效的分配激励机制，将管理、技术、知识等人力资本纳入薪酬分配系统，使薪酬制度科学、全面、合理。另外，水电企业生活基地城市化迁移，带来员工生活环境、休闲空间、就医就学的不断改善，也能从基点上稳定员工。只有当知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
水电企业只有充分认识现有人力资源管理上存在的问题，围绕可持续发展的思路，不断地进行管理创新，以奋发的追求、科学的态度、精细的管理创造出色的业绩，方能在市场竞争的激流中腾跃涌进。
一、水电企业人力资源管理理念亟待更新
水电企业与别的企业有所不同，它们受地域、资源限制大多位于偏远山区，受产品性质限制与外界的经济联系基本是单向的(长期供不应求)，受企业经济综合因素影响大多存在较重的地方优越感。虽然电力体制改革的“厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争”在区域大电网范围内已初见端倪，但处在深闺的水电企业从主观和客观上都没能真正融入市场竞争环境中。究其原因，主要是企业之根本人缺少竞争的意识、缺乏竞争的动力、缺失竞争的目标。观念上的落后导致行动上的迟缓，人力资本是第一资本的理念没有在水电企业真正树立起来，缺乏人本化的管理激励机制，人才浪费、流失现象严重，致使在未来经济竞争中底气不足。
因此，水电企业要在全方位竞争的电力市场上占有一席之地，确保企业稳定发展富有生机和活力，就必须努力突破传统的思想模式和思维定势，加快现代人力资源管理创新，“以有效的机制激励人、以合理的制度规范人、以优良的文化鞭策人、以先进的理念引导人、以有为的事业凝聚人、以快乐的工作吸引人、以务实的教育培养人、以真挚的情感留住人”，实施人才强企战略。
二、人力资源管理上存在的问题
以笔者所在水电厂为例。作为一个具有近四十年历史的国有发电老厂，在市场竞争的情况下与新厂比设备、拼容量是不现实的，所以在物力资源有限的情况下，人力资源的开发和管理愈加成为企业经济发展的主要动力。但长期以来，电力企业生存于计划经济和短缺经济并存的环境中，在发展壮大过程中出现重重矛盾和问题：
1、企业没有清晰的人力资源战略规划。人力资源部门定位低，无法统筹管理整个企业人力资源。而作为企业人力资源战略规划总策划的企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
2、缺乏有效的考核激励机制，人力资源浪费严重。在人才配置上倾向关系、学历、资历、年龄、专业因素，忽视了实际工作能力。大锅饭的劳动分配制度，晋职晋级上的论资排辈现象，使企业缺乏激励机制。例笔者所在水电厂执行的岗位薪点工资制度尚存缺陷，岗薪工资不能很好地体现贡献的大小，也无法准确地衡量技术水平的高低，每年绩效考核A、B、C、D四档次(A=2B=4C，A档加一薪，D档减一薪)虽有明确的考核标准，但不能全面地区分优秀员工与一般员工的业绩，导致多数员工安于保两年可加一薪的“B”，没能达到预期的激励作用；在拓展企业外部市场方面也欠缺配套的鼓励措施，收入分配受制于工资总额及员工稳定的约束，无法真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。
3、员工薪酬水平与劳动力市场价格脱钩。企业办社会现象导致有些社会通用工种的薪酬水平大大高于劳动力市场价格，例如一个发电厂幼儿教师的工资水平会远高于社会一般性幼儿教师的工资水平，同时还有可能高于生产一线电力专业技术人员的工资水平，无形中增加了发电成本，造成了劳动生产率的相对低下。
4、员工的价值取向模糊。企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，没有明确的价值观引导员工，企业对员工的凝聚力微弱。人力资源管理与企业文化建设脱节，员工的个人价值趋向体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化中。两者如何辉映，形成企业共同的发展合力，当前也是相当薄弱的环节。
5、知识型员工及优秀人才流失严重。电力企业人才基础较好，职工素质较高，有规范的制度运作传统，但挖掘企业现有的人力资源，合理开发利用并留住知识型员工和优秀人才缺乏相应举措。知识型员工和优秀人才的价值在于他对企业的贡献是一种创新型的贡献，是企业现在或未来管理决策层的后备力量。他们的流失是企业无形资产的严重流失。
三、水电企业人力资源管理的几点思考
1、“一把手”倡领开拓潮流，以先进的理念引导人
企业发展的关键是人才观念的创新，尤其是企业中起着举足轻重作用的“一把手”的经营理念更是关乎企业命运。“一把手”之知识内涵、技术诀窍、创新能力、管理模式、市场理念或品牌形象等形成的企业核心竞争力，是企业在市场上能否长期拥有竞争优势的能力资源。“一把手”科学的前瞻、超前的思维、果敢稳健的影响力是形成开拓创新核心竞争力的关键，通过执行力建设可将创新理念贯穿企业每个环节，这是打破水电企业长期的半封闭运作和管理模式，统领整个企业发展腾飞的必要条件。
2、制定可持续发展的人力资源规划，以有为的事业凝聚人
提升人力资源管理部门地位，由操作型的作业部门转变成经营战略决策部门。高层管理者应在职能范围内适当授权、放权。加大人力资源投资，注重培养“学习型组织”，以战略眼光看待在吸引人才、培养人才上的投入。根据水电企业发展目标，制定切合发展需要的人力资源管理规划、目标，建立“培养、使用、待遇”一体化的新机制，对员工进行有计划有步骤地培养开发利用。建立各个层面的培养后备梯队，并尽可能给予他们充分的实践机会，从中选择适合企业发展需要的可塑人才加以激励、开发、利用。员工对企业人力资源战略规划了解并看到实施的初步效果后，对企业的认同度增加，将激起员工主动地沿着企业发展需求的方向自我完善。
3、建立多元化的薪酬体系，以有效的机制激励人
水电企业现行的薪酬体系过于单一，过分强调了保障功能，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业做出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失。在现代人力资源管理体系中，要强化薪酬的激励和调节职能，构建多元化薪酬分配体系。在企业内部，对企业管理人员可实行年薪制；对普通员工要切实推行按劳分配的原则，实行技能导向型和工作导向型的薪酬制度，使薪酬量化并具有可比性。将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，建立有效的分配激励机制。
4、建立切实可行的劳动用工机制，以务实的态度培养人 不拘泥于现行劳动用工制度，加大与地方劳动培训部门、劳动就业中心的合作关系，对社会通用工种及一般技术要求的工种逐步采取聘用制。同时针对企业生产一线员工年龄层较大的现状，强化骨干技术工人的施工管理知识培训，将他们拓展为集技术指导、施工监理于一身的现场管理人员，协调指导外聘人员从事企业相关生产，从而打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置，减轻企业负担，降低企业成本。尤其是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才，应不拘一格，大胆引进。企业内部建立真正的竞争上岗、能上能下、能进能出的动态管理机制，每一个岗位都要实行竞争上岗，将有能力的人员提到更适合的岗位上去。
5、构建和谐的企业文化，以优秀的文化鞭策人
企业文化是企业的底蕴和精神支柱。现代企业的竞争是人才的竞争、机制的竞争、价值观的竞争，实质上是企业文化的竞争。水电企业应努力创建“学习、创新、安全、爱心”企业，在一个友好、和谐与愉快的氛围下，让员工接受企业先进的、具有代表性的价值观、经营理念、道德规范、价值取向，以远景目标吸引员工，用未来拉动现在，将全体员工团结在企业精神的旗帜下。通过明确的意识支配行为，借助潜意识产生行为，大大提高员工承担和修正个人行为的自觉性，从而主动关注企业的前途，维护企业声誉，为企业发展贡献全部力量。
6、注重知识型员工人力投资，以真挚的情感留住人
知识型员工较高的生存起点、活跃的思维空间和注重追求个人价值体现的特点，决定了他们有突破现状不断追求自我发展空间的流动意愿。基于此，水电企业首先应该注重人力资本投资，为员工提供不断提高自身素养的学习机会，使其具备一种终身奋斗的潜力，打通对知识、个体和事业的成长不懈追求的通道。其次，以企业长远发展规划吸引人才，人力资源管理部门充分了解个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的发展道路。再次，建立有效的分配激励机制，将管理、技术、知识等人力资本纳入薪酬分配系统，使薪酬制度科学、全面、合理。另外，水电企业生活基地城市化迁移，带来员工生活环境、休闲空间、就医就学的不断改善，也能从基点上稳定员工。只有当知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
水电企业只有充分认识现有人力资源管理上存在的问题，围绕可持续发展的思路，不断地进行管理创新，以奋发的追求、科学的态度、精细的管理创造出色的业绩，方能在市场竞争的激流中腾跃涌进。