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“有一年，我们把婴儿洗发水运到沈阳去，结果结冰了，当时我们在上海还琢磨这是怎么回事。”
“两个鞋厂的业务员去非洲考察市场，一个失望地说当地人都不穿鞋，另一个则满怀希望地说当地人都没鞋穿。”
这是吴人伟在接受《英才》记者专访时讲的两个笑话。前者是1995年他刚到强生中国有限公司任总经理后闹出的“丑闻”——吴人伟1994年加入强生中国，1995年任总经理，现在主要负责亚太地区业务。说起当年的“荒唐事”，吴人伟夸张地大笑。他说，当时对中国市场一点儿都不了解，甚至不知道沈阳会这么冷。
讲第二个比较经典的笑话则是为了说明他当时的心境：“我是属于那个看到‘没鞋穿’的业务员那类人，对中国市场充满信心，因为当时中国人基本上不用专门的婴儿产品。”
一方面，吴人伟对中国市场还很“无知”，另一方面，中国的消费者对强生产品也很“无知”。就是从这两个“无知”开始，吴人伟一点点熟悉中国市场，一点点培育中国消费者对强生产品的认知，逐步将强生中国的业务带到今天的高度。他也从最初的强生中国有限公司财务总监做到了今天的强生亚太地区国际副总裁、强生（中国）投资有限公司总裁。
“我的老板听我的”
“我们的领导常常说，我在美国，不懂中国，所以中国的事情应该由你们决定。”
把鞋子卖给不穿鞋的人，最有效的办法就是让他们认识到穿鞋的好处。
“我们开始时在全国范围内通过各种渠道对孩子的家长进行教育工作，强生婴儿这个品牌的发展跟我们的教育工作有很大的关系。”
吴人伟认为，强生消费品品牌迅速在中国确立起知名度和中国的“一胎化”政策密不可分。在一胎化的政策之下，全家三代对于孩子照顾的要求越来越高。只要是对孩子有益的，他们都愿意尝试。
找准消费者的需求对症下药，在吴人伟看来，是强生能够持续发展的一个基础。“既要深刻地了解消费者、病患所能感受到的需求，还要了解他们说不出来的需求。”
要做到这一点，就要对市场了解更多一些。如果你想在办公室里找到吴人伟是不太容易的，他喜欢在外面跑，70%的时间花在走访医院以及与患者、消费者、客户的沟通上。“多在外面跑跑才能觉察到市场需求的变化，进而作出应变策略。”
而在投资决策方面，强生的做法也与之相应。“我的老板听我的，我听各部门经理的，”吴人伟说：“我们的领导在美国常常说，我在美国，不懂中国，所以中国的事情应该由你们决定。”
这并非空话，其实，强生公司的管理方式也是高度分权式的，其精髓在于：谁更靠近使用产品的人，这个决策就由谁来作。回顾强生的很多投资项目，也是这么决定的。
2006年，强生收购了辉瑞的非处方药业务之后，开始琢磨哪些产品应该赶快引入中国。结果他们看上一个能够帮助戒烟的非处方药（OTC），已经报了审批。这个投资建议其实就是非处方药部门的一个当地的经理提出的——他敏锐地捕捉到了北京奥运会要办成一届无烟奥运会和强生成为国际奥组委合作伙伴的机会。
创新者的解答
低端市场对他们来说留下了空白，但是这一空白不会留太久。
中国有句俗话：“早起的鸟儿有虫吃”。强生在中国算得上是早起的鸟儿，自然也就不会缺虫吃。
1985年，强生制药首先决定要来中国投资设厂，成立了西安杨森，这在跨国制药企业中算是非常早的。另外一个部门邦迪1988年进入了中国。这两个项目都获得巨大成功，并加速了强生内部对于中国市场的研究，其他部门相继进来:消费品是1992年，医疗器械是1994年。
“中国的经济增长是全世界最快的，各个行业的成长率也很快，所以这个就是我们的机会。现在不投资，将来肯定会后悔。”吴人伟说。
强生从进入中国到现在，应该到了一个发展的新阶段了。在第一个阶段，重点业务在各大中心城市。目前强生已经开始向内地中小城市甚至农村扩展了。
内地中小城市的消费需求和消费能力与大城市有很大不同，同样的产品不一定能够打开这片新疆域。这一点吴人伟通过深入观察已经深有体会。“要根据消费者的需要设计出他们能够享受，而且能够负担得起的产品，我觉得这个就是挑战。”
强生的产品在市场上基本处于中高端，低端市场对他们来说留下了空白。但是这一空白不会留太久。他前一阵子看过一本书名为Innovator’s Solution（创新者的解答）的书，引用美日汽车产业发展和转移的过程来说明，一个公司很难既做高端又做低端。作者的主张是成立另外一个公司填补留下的低端空白。其实这种想法在他读这本书之前已经有了，可是心里不确定。看这本书以后，让他的思路更清楚。
60年的信条
强生做公益事业的一个原则就是，跟现在所从事的生意不发生直接关系。
在2000年之前，强生消费品和OTC公司一直是投资大于收益。有一次会上，强生的员工“挑战”吴人伟：“为什么公司不赚钱的时候你还跑去做这些事情？为什么不先把这个公司的绩效做出来，让公司赚钱？”吴人伟的回答是，“你看一下公司的信条（Our Credo）就知道了。”
1942年，强生公司创办者的后人Robert Wood Johnson 给强生公司定的信条是：第一对使用我们产品的人负责，第二对员工负责，第三对社区负责，第四对股东负责。这一信条引起了很多股东的不满：应该先对股东负责才对啊！Robert Johnson说，第一，我是公司最大的股东，我可以说对股东负责。第二，把前面三件事情做好后，你这个股东自然就赚钱了。
60年来，这一信条一直在强生公司沿袭下来，成为了公司的核心价值观。
在很多公司进入21世纪才开始谈企业社会责任的时候，在他们历数最近几年所做的公益事业的时候，吴人伟的讲述起点已经是十几年前了。
企业做公益事业自然也要扬长避短。吴人伟介绍，强生做公益事业的一个原则就是，跟现在所从事的生意不发生直接关系，如果有关系就有推销产品的嫌疑。
他也不否认强生所做的公益事业对公司业务的开展肯定会有帮助：“做久了以后，人家看到这些东西都是强生提供的，很自然会问强生是什么样的公司，自然地会对我们的产品产生好感，你说对生意有没有帮助？我觉得从间接方面还是有的。”
“Doing well by doing good.（做好事才能做好生意）”，吴说，这是强生一贯的坚持。强生的生意确实做得很好，是一个成长性很强，获利率很高的公司。强生的财务等级是3A，全世界只有大概不到十家公司有这么高的财务评级。
“两个鞋厂的业务员去非洲考察市场，一个失望地说当地人都不穿鞋，另一个则满怀希望地说当地人都没鞋穿。”
这是吴人伟在接受《英才》记者专访时讲的两个笑话。前者是1995年他刚到强生中国有限公司任总经理后闹出的“丑闻”——吴人伟1994年加入强生中国，1995年任总经理，现在主要负责亚太地区业务。说起当年的“荒唐事”，吴人伟夸张地大笑。他说，当时对中国市场一点儿都不了解，甚至不知道沈阳会这么冷。
讲第二个比较经典的笑话则是为了说明他当时的心境：“我是属于那个看到‘没鞋穿’的业务员那类人，对中国市场充满信心，因为当时中国人基本上不用专门的婴儿产品。”
一方面，吴人伟对中国市场还很“无知”，另一方面，中国的消费者对强生产品也很“无知”。就是从这两个“无知”开始，吴人伟一点点熟悉中国市场，一点点培育中国消费者对强生产品的认知，逐步将强生中国的业务带到今天的高度。他也从最初的强生中国有限公司财务总监做到了今天的强生亚太地区国际副总裁、强生（中国）投资有限公司总裁。
“我的老板听我的”
“我们的领导常常说，我在美国，不懂中国，所以中国的事情应该由你们决定。”
把鞋子卖给不穿鞋的人，最有效的办法就是让他们认识到穿鞋的好处。
“我们开始时在全国范围内通过各种渠道对孩子的家长进行教育工作，强生婴儿这个品牌的发展跟我们的教育工作有很大的关系。”
吴人伟认为，强生消费品品牌迅速在中国确立起知名度和中国的“一胎化”政策密不可分。在一胎化的政策之下，全家三代对于孩子照顾的要求越来越高。只要是对孩子有益的，他们都愿意尝试。
找准消费者的需求对症下药，在吴人伟看来，是强生能够持续发展的一个基础。“既要深刻地了解消费者、病患所能感受到的需求，还要了解他们说不出来的需求。”
要做到这一点，就要对市场了解更多一些。如果你想在办公室里找到吴人伟是不太容易的，他喜欢在外面跑，70%的时间花在走访医院以及与患者、消费者、客户的沟通上。“多在外面跑跑才能觉察到市场需求的变化，进而作出应变策略。”
而在投资决策方面，强生的做法也与之相应。“我的老板听我的，我听各部门经理的，”吴人伟说：“我们的领导在美国常常说，我在美国，不懂中国，所以中国的事情应该由你们决定。”
这并非空话，其实，强生公司的管理方式也是高度分权式的，其精髓在于：谁更靠近使用产品的人，这个决策就由谁来作。回顾强生的很多投资项目，也是这么决定的。
2006年，强生收购了辉瑞的非处方药业务之后，开始琢磨哪些产品应该赶快引入中国。结果他们看上一个能够帮助戒烟的非处方药（OTC），已经报了审批。这个投资建议其实就是非处方药部门的一个当地的经理提出的——他敏锐地捕捉到了北京奥运会要办成一届无烟奥运会和强生成为国际奥组委合作伙伴的机会。
创新者的解答
低端市场对他们来说留下了空白，但是这一空白不会留太久。
中国有句俗话：“早起的鸟儿有虫吃”。强生在中国算得上是早起的鸟儿，自然也就不会缺虫吃。
1985年，强生制药首先决定要来中国投资设厂，成立了西安杨森，这在跨国制药企业中算是非常早的。另外一个部门邦迪1988年进入了中国。这两个项目都获得巨大成功，并加速了强生内部对于中国市场的研究，其他部门相继进来:消费品是1992年，医疗器械是1994年。
“中国的经济增长是全世界最快的，各个行业的成长率也很快，所以这个就是我们的机会。现在不投资，将来肯定会后悔。”吴人伟说。
强生从进入中国到现在，应该到了一个发展的新阶段了。在第一个阶段，重点业务在各大中心城市。目前强生已经开始向内地中小城市甚至农村扩展了。
内地中小城市的消费需求和消费能力与大城市有很大不同，同样的产品不一定能够打开这片新疆域。这一点吴人伟通过深入观察已经深有体会。“要根据消费者的需要设计出他们能够享受，而且能够负担得起的产品，我觉得这个就是挑战。”
强生的产品在市场上基本处于中高端，低端市场对他们来说留下了空白。但是这一空白不会留太久。他前一阵子看过一本书名为Innovator’s Solution（创新者的解答）的书，引用美日汽车产业发展和转移的过程来说明，一个公司很难既做高端又做低端。作者的主张是成立另外一个公司填补留下的低端空白。其实这种想法在他读这本书之前已经有了，可是心里不确定。看这本书以后，让他的思路更清楚。
60年的信条
强生做公益事业的一个原则就是，跟现在所从事的生意不发生直接关系。
在2000年之前，强生消费品和OTC公司一直是投资大于收益。有一次会上，强生的员工“挑战”吴人伟：“为什么公司不赚钱的时候你还跑去做这些事情？为什么不先把这个公司的绩效做出来，让公司赚钱？”吴人伟的回答是，“你看一下公司的信条（Our Credo）就知道了。”
1942年，强生公司创办者的后人Robert Wood Johnson 给强生公司定的信条是：第一对使用我们产品的人负责，第二对员工负责，第三对社区负责，第四对股东负责。这一信条引起了很多股东的不满：应该先对股东负责才对啊！Robert Johnson说，第一，我是公司最大的股东，我可以说对股东负责。第二，把前面三件事情做好后，你这个股东自然就赚钱了。
60年来，这一信条一直在强生公司沿袭下来，成为了公司的核心价值观。
在很多公司进入21世纪才开始谈企业社会责任的时候，在他们历数最近几年所做的公益事业的时候，吴人伟的讲述起点已经是十几年前了。
企业做公益事业自然也要扬长避短。吴人伟介绍，强生做公益事业的一个原则就是，跟现在所从事的生意不发生直接关系，如果有关系就有推销产品的嫌疑。
他也不否认强生所做的公益事业对公司业务的开展肯定会有帮助：“做久了以后，人家看到这些东西都是强生提供的，很自然会问强生是什么样的公司，自然地会对我们的产品产生好感，你说对生意有没有帮助？我觉得从间接方面还是有的。”
“Doing well by doing good.（做好事才能做好生意）”，吴说，这是强生一贯的坚持。强生的生意确实做得很好，是一个成长性很强，获利率很高的公司。强生的财务等级是3A，全世界只有大概不到十家公司有这么高的财务评级。