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当今世界，人力资源的开发利用程度，直接关系到企业的兴衰成败。然而近年来，人才的大量流失已对国有企业的生存和发展带来巨大威胁，国有企业几乎成为非国有企业的人才库。办好企业，人是第一位的。国有企业必须对人力资源进行有效的整合管理，充分激发和调动员工的积极性和创造性。
一、国企人力资源整合面临的形势
当前，国有企业普遍存在着人员富余的突出矛盾，因此企业靠大量引进人才谋求发展是不现实的。只有眼睛向内，首先整合企业内部的人力资源，激活人力资本，才有可能谋求企业的生存与发展。企业的人力资源整合管理需要经历两个阶段。第一阶段，主要面对企业当前员工状况，通过改进人力资源管理机制和运行机制，初步实现企业内部人力资源的优化配置；第二阶段，主要在内部人力资源整合的基础上，通过建立市场化的人才引进机制，发展广泛的战略伙伴关系，对外部人力资源进行延伸整合。
二、企业人力资源整合管理的特点
企业人力资源整合管理的主要特点是：牢牢坚持以人为本方针，把员工的积极性和创造性视为保持企业永久活力的源泉，以重视企业内部员工作为发展不可或缺的人力资本为前提，以实现企业价值最大化为目标，以实现人在企业中的价值为动力，以和谐的企业人文环境为平台，以从观念创新和机制创新入手实现人力资源市场化配置为手段，全方位地盘活企业自身现有的人力资源，并通过他们对企业外部资源进行有效开发利用，为企业提供可持续发展的动力源泉。
三、企业人力资源整合管理的实施
国有企业要有效整合现有的人力资源，不仅要冲破思想观念上的束缚，而且要打破管理机制上的禁锢。
（一）创立适应市场经济发展的人文环境
1.更新职工观念。制约一个企业发展的关键不是客观条件，而是我们自身的观念和精神状态。观念上的劣势才是一个企业最大的劣势。企业要在生产经营建设上实现突破，在管理体制和经营机制创新上取得进展，必须首先解放思想，更新观念。
2.创建企业文化。文化是人心的粘合剂。对重组改制企业而言，以文化整合思想、凝聚团队尤为重要。
3.强化民主管理。企业可以通过多种方式强化民主管理，促进企业内部的有效沟通。如企业领导和中层干部定期与员工交心谈心，增进相互间的了解与信任；设立“连心桥”意见箱，鼓励职工积极提出合理化建议，并做到件件有回音，项项有落实；建立每月一次的“领导接待日”制度，任何员工都可以与企业领导直接交换思想，直陈个人的观点；开辟内部网上论坛，鼓励员工对企业发展提出自己认为可行的建议；规范厂务公开，对涉及企业经营决策的重大问题和一些热点、疑点、难点问题，及时公开，凡直接涉及到员工和股东切身利益的会议，都必须邀请员工和股东代表参加。
（二）创立有效激活人力资源的管理机制
1.改造人事部门职能，构建人力资源管理新机制。只有通过对原有的人事管理体制进行全方位改革，才能有效整合现有的人力资源。党组织要加强对企业人力资源开发与利用的宏观领导，人事部门的职能要由以前单纯的员工薪酬计发、简单人事安排转向实施员工的优化组合和综合开发与管理。要全面转换人力资源配置观念、人才选聘、使用、晋升、培育和考核观念，对企业内部的机构设置、部门职能和岗位职责进行全新描述设计，构建完整的人力资源综合开发管理体系。
2.全面置换员工身份，重构契约劳动关系。长期以来，国有企业的不少员工一直以“单位人”自居，认为“我是国有企业的正式职工，不论我工作好坏、贡献大小，单位都必须给我工资、奖金、福利。” 认为工作是“铁饭碗”，岗位是“铁交椅”，工作责任心不强。这种旧有的思想观念必须破除。
3.实施岗位动态管理，完善“能者上，庸者下”的用工机制。企业要想激发广大员工的积极性、主动性和创造性，就必须建立起一个能够充分体现竞争的劳动用工机制。体现竞争的用工机制的核心，就是要推崇“能力优先”。竞争不仅具有择优机制，而且会形成一个奋发向上的心理环境，增强员工提高自身素质的主动性。企业要打破原有的干部、工人界限，实行岗位化管理。所有员工一律按照“岗位公开、条件公开、程序公开”的原则，竞争上岗、择优录用。在员工中实行“三岗制”动态管理，“能者上，庸者下”，优胜劣汰。按照“就业方向社会化，就业方式市场化”的工作思路，积极开拓社会就业渠道，逐渐实现人力资源的市场化配置。
（三）创立保障企业发展的激励与用人机制
1.实施员工职业生涯设计，优化人力资源的開发利用机制。企业要盘活内部人力资源，必须充分关注员工的职业发展和个人成长，建立完善有关识人、育人、用人等一系列人力资源开发利用机制。
2.强化员工绩效考核，优化人力资源的考核机制。企业人力资源管理的实务工作就是要解决企业员工的开发、使用、培训、激励等问题，而这些均需要对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。企业要建立以党政主要领导为首的考核委员会，制定具体、量化的考核细则，对部门的工作效率和工作质量、员工绩效、员工的综合素质、成果的开发利用等进行量化考核。对员工的绩效考核，要以业绩考核为主，从“德（品行）、能（能力）、勤（态度）、绩（业绩）”等多方面进行“立体考核”，做出对员工客观、全面、正确的评价，以此作为员工激励、使用、培训、评先树优、减员增效等的重要依据。
3.改革薪酬制度，优化人力资源的激励机制。对于员工的绩效考核，只是手段，考核的目的关键在于与员工的工资、奖金、晋升等切身利益挂钩，真正体现多劳多得，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。要打破现有的工资分配制度，建立浮动工资与奖金制度，按劳分配，按能分配，按工作绩效分配，消除工资奖金分配上的“平均主义”。要通过推行岗效薪点制，建立职工收入与个人绩效、单位效益、市场价位挂钩，能上能下的激励与约束机制。对特殊岗位人才，按照劳动力市场价位，实行特岗特薪制，对有突出贡献的科技人员和经营管理人员实行重奖，建立与市场经济相适应，人才引得进、用得好、留得住的“拴心留人”机制。另外，企业要通过典型选树、评先树优等活动，注重对做出贡献的员工从精神上进行激励，营造学习先进、崇尚奉献的良好氛围。
一、国企人力资源整合面临的形势
当前，国有企业普遍存在着人员富余的突出矛盾，因此企业靠大量引进人才谋求发展是不现实的。只有眼睛向内，首先整合企业内部的人力资源，激活人力资本，才有可能谋求企业的生存与发展。企业的人力资源整合管理需要经历两个阶段。第一阶段，主要面对企业当前员工状况，通过改进人力资源管理机制和运行机制，初步实现企业内部人力资源的优化配置；第二阶段，主要在内部人力资源整合的基础上，通过建立市场化的人才引进机制，发展广泛的战略伙伴关系，对外部人力资源进行延伸整合。
二、企业人力资源整合管理的特点
企业人力资源整合管理的主要特点是：牢牢坚持以人为本方针，把员工的积极性和创造性视为保持企业永久活力的源泉，以重视企业内部员工作为发展不可或缺的人力资本为前提，以实现企业价值最大化为目标，以实现人在企业中的价值为动力，以和谐的企业人文环境为平台，以从观念创新和机制创新入手实现人力资源市场化配置为手段，全方位地盘活企业自身现有的人力资源，并通过他们对企业外部资源进行有效开发利用，为企业提供可持续发展的动力源泉。
三、企业人力资源整合管理的实施
国有企业要有效整合现有的人力资源，不仅要冲破思想观念上的束缚，而且要打破管理机制上的禁锢。
（一）创立适应市场经济发展的人文环境
1.更新职工观念。制约一个企业发展的关键不是客观条件，而是我们自身的观念和精神状态。观念上的劣势才是一个企业最大的劣势。企业要在生产经营建设上实现突破，在管理体制和经营机制创新上取得进展，必须首先解放思想，更新观念。
2.创建企业文化。文化是人心的粘合剂。对重组改制企业而言，以文化整合思想、凝聚团队尤为重要。
3.强化民主管理。企业可以通过多种方式强化民主管理，促进企业内部的有效沟通。如企业领导和中层干部定期与员工交心谈心，增进相互间的了解与信任；设立“连心桥”意见箱，鼓励职工积极提出合理化建议，并做到件件有回音，项项有落实；建立每月一次的“领导接待日”制度，任何员工都可以与企业领导直接交换思想，直陈个人的观点；开辟内部网上论坛，鼓励员工对企业发展提出自己认为可行的建议；规范厂务公开，对涉及企业经营决策的重大问题和一些热点、疑点、难点问题，及时公开，凡直接涉及到员工和股东切身利益的会议，都必须邀请员工和股东代表参加。
（二）创立有效激活人力资源的管理机制
1.改造人事部门职能，构建人力资源管理新机制。只有通过对原有的人事管理体制进行全方位改革，才能有效整合现有的人力资源。党组织要加强对企业人力资源开发与利用的宏观领导，人事部门的职能要由以前单纯的员工薪酬计发、简单人事安排转向实施员工的优化组合和综合开发与管理。要全面转换人力资源配置观念、人才选聘、使用、晋升、培育和考核观念，对企业内部的机构设置、部门职能和岗位职责进行全新描述设计，构建完整的人力资源综合开发管理体系。
2.全面置换员工身份，重构契约劳动关系。长期以来，国有企业的不少员工一直以“单位人”自居，认为“我是国有企业的正式职工，不论我工作好坏、贡献大小，单位都必须给我工资、奖金、福利。” 认为工作是“铁饭碗”，岗位是“铁交椅”，工作责任心不强。这种旧有的思想观念必须破除。
3.实施岗位动态管理，完善“能者上，庸者下”的用工机制。企业要想激发广大员工的积极性、主动性和创造性，就必须建立起一个能够充分体现竞争的劳动用工机制。体现竞争的用工机制的核心，就是要推崇“能力优先”。竞争不仅具有择优机制，而且会形成一个奋发向上的心理环境，增强员工提高自身素质的主动性。企业要打破原有的干部、工人界限，实行岗位化管理。所有员工一律按照“岗位公开、条件公开、程序公开”的原则，竞争上岗、择优录用。在员工中实行“三岗制”动态管理，“能者上，庸者下”，优胜劣汰。按照“就业方向社会化，就业方式市场化”的工作思路，积极开拓社会就业渠道，逐渐实现人力资源的市场化配置。
（三）创立保障企业发展的激励与用人机制
1.实施员工职业生涯设计，优化人力资源的開发利用机制。企业要盘活内部人力资源，必须充分关注员工的职业发展和个人成长，建立完善有关识人、育人、用人等一系列人力资源开发利用机制。
2.强化员工绩效考核，优化人力资源的考核机制。企业人力资源管理的实务工作就是要解决企业员工的开发、使用、培训、激励等问题，而这些均需要对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。企业要建立以党政主要领导为首的考核委员会，制定具体、量化的考核细则，对部门的工作效率和工作质量、员工绩效、员工的综合素质、成果的开发利用等进行量化考核。对员工的绩效考核，要以业绩考核为主，从“德（品行）、能（能力）、勤（态度）、绩（业绩）”等多方面进行“立体考核”，做出对员工客观、全面、正确的评价，以此作为员工激励、使用、培训、评先树优、减员增效等的重要依据。
3.改革薪酬制度，优化人力资源的激励机制。对于员工的绩效考核，只是手段，考核的目的关键在于与员工的工资、奖金、晋升等切身利益挂钩，真正体现多劳多得，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。要打破现有的工资分配制度，建立浮动工资与奖金制度，按劳分配，按能分配，按工作绩效分配，消除工资奖金分配上的“平均主义”。要通过推行岗效薪点制，建立职工收入与个人绩效、单位效益、市场价位挂钩，能上能下的激励与约束机制。对特殊岗位人才，按照劳动力市场价位，实行特岗特薪制，对有突出贡献的科技人员和经营管理人员实行重奖，建立与市场经济相适应，人才引得进、用得好、留得住的“拴心留人”机制。另外，企业要通过典型选树、评先树优等活动，注重对做出贡献的员工从精神上进行激励，营造学习先进、崇尚奉献的良好氛围。