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摘要：由于供应链牛鞭效应的存在，导致供应链上的需求信息失真，从而产生库存积压、企业生产计划变化加剧、额外成本支出增加等问题。因此，有必要从战略层次和战术层次上找出弥补供应链中牛鞭效应的对策。本文将从战略层次和战术层次来讨论削弱牛鞭效应的方法。
关键词： 供应链；牛鞭效应 ； 对策
中图分类号： F252.8 文献标识码： A
在供应链的息传递过程中，需求信息从供应链下游向上游传递过程中呈变动程度逐渐增大的现象，即供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象，这就是供应链中的牛鞭效应。供应链中零售商向供应商的订货量与实际销售量不一致，发给供应商的订货量，方差大于销售给买方的，即需求扭曲，这种扭曲以放大的形式向供应链上游蔓延。
一、供应链牛鞭效应存在的问题
许多制造企业常发现产品需求量波动很大，程度要远大于产品实际销售量的变化幅度，这种现象在许多商品供应中普遍存在。牛鞭效应随着供应链运作的企业越多，效应越明显，整个供应链管理变得十分复杂、困难。牛鞭效应使供应链上需求信息失真且失真度逐级放大，直接后果就是库存积压；其次，过度需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加，如加班费用、加快运输的费用等，最终导致生产成本和运输成本上升；再次，牛鞭效应易造成需求增加的错觉，使制造商盲目扩大生产能力，结果生产能力利用率不高；同时，牛鞭效应导致生产能力闲置或过度使用，产生短缺与过剩交替，甚至产品过时的现象，客户需求不能及时满足，导致对客户服务水平降低。由此，有必要从技术层次上找出弥补供应链中牛鞭效应的对策。
二、供应链牛鞭效应的战略对策分析
供应链内部各成员目标利益的不协调、有效激励与监督机制缺乏使得完善信息和简化决策在传统供应链结构下不可行。单纯从信息完善和简化决策角度出发无法根本解决牛鞭效应问题，因此先要做到完善契约和供应链内部所有委托代理双方利益目标协调一致。
1.完善契约
供应链结构中各实体间利益在某种程度上互相矛盾，在没有其他激励条件下，没有参与者会先公开信息，因此建立完善契约制度是提高信息共享程度的前提。为减少牛鞭效应，有必要对实体间联系进行管理和控制，合法契约是有效方法。在签订契约时，要注意契约柔性和时间有效性。
我们考虑单个制造商和供应商的简单模型：令供应商完成契约的劳动量为x（这里产品=供应商提供的服务），产量y=f(x)，为了简化，产品价格为1，这样，就确定了产品价值，假定s(y)为供应商生产价值y元产品后得到的报酬，c(x)为供应商提供x劳动量的成本。我们试图寻找次优激励机制/利益分成机制来刺激供应商提供良好服务，因为最优机制很难达到。在利益分成机制下，供应商与制造商都按一定比例从收益中获得利润。假设供应商份额采取s(x)=af(x)+F的形式，其中F为常数，a <1，这样，由供应商利益最大化得出：max a f(x)+F-C(x)。此时供应商提供的劳动量满足：a MP(x)=MC(x),MP(x)为边际产量，MC(x)为边际成本。在信息对称时，供应商提供的劳动量z，满足MP(z)=MC(z)，在不对称信息下不是最优的。然而非对称信息条件下，尽管供应商报酬部分取决于可观察产量x，但供应商和制造商共同承担了产量波动风险，既对供应商产生激励，又使供应商不必承担全部产量波动风险，就在次优条件下最优地解决了供应商“败德风险”。
另一方面，为解决制造商误选了供应商，契约签订时，可采取两种方式：第一，寻求中间商或经纪人对供应商进行信息甄别。假设制造商直接与供应商签约风险为v，中间商或经纪人代理成本为c′，信息不对称降低后的风险为v′，那么当v-v′>c′时，制造商采取的策略可行。中间商或经纪人本身并不能成为供应商信号，但他们能利用专业知识鉴定识别供应商信息。通过建立中间商或经纪人商业信誉，能使制造商和供应商之间的信息不对称状况得到扭转。希望获得良好服务水平的制造商通过经纪人的可接受价格与提供良好服务的供应商签约，且为此支付给经纪人佣金也低于在非对称市场土搜寻良好服务水平供应商的成本。第二，制造商与供应商合同签订时，采取风险分担措施。根据前面假设：供应商风险分担VL=βV+E，0<β<1，E为常数。现假设市场中有两类供应商：低服务水平的L1，与高服务水平的L2，L1承担风险能力VL1βV+E。L1和L2都能承担风险，愿与制造商签约，如果逐步增加β，a f(x)+F-c (x)-βV-E是递减的。当VL1
2.协调企业利益目标
从协调企业利益目标看，最显著方法是通过财务手段达到供应链内部纵向一体化，本质是将企业间委托代理关系内部化，简化组织结构，也是获取供应链内其他成员信息的直接手段。从企业资源基础理论看，企业追求的是内部资源的经济租金最大化，企业核心能力引致的竞争优势是在竞争性市场上取得经济租金的唯一手段。企业内部资源有限，为最大化内部资源的经济租金，完全供应链内部一体化在理论上不可取。
为协调供应链内部企业利益目标，方法一是企业间合作，建立类似于联盟的伙伴关系，也是完善供应链内部信息和决策结构、促使信息一体化的有效途径。有效合作与伙伴关系依赖于企业间信任建立，而信任是企业间长期合作博弈建立的。信任不易获得，传统竞争理论使得企业习惯于将其他成员视为竞争对象，因而合作与伙伴关系难以维持。办法二是成员间部分股权互换。有利结果是不必经长期合作博弈就可协调成员利益目标，且是保证成员进行信息和决策合作的有效激励机制。供应链内部参与企业间资产和流程的专用性提供了对股权互换的激励，但企业规模和权威差异性使得股权互换的有效性复杂化。
三、供应链牛鞭效应的战术对策分析
1.规避短缺博弈行为
当供应商面临短缺，而不是根据订单来分配产品时，可按比例定量分配订货，顾客没有扩大订单意识。消费者无制造商供应信息时，短缺中“博弈”现象达到最高峰。充分享有生产能力及存货信息能缓解消费者不安，最终减少博弈中需求。但出现真正短缺时，享有生产能力信息又显不足，制造商可预先与消费者签订销售旺季订单，就能调节生产能力，良好安排生产时间。由于制造商赋予零售商退货政策扩大了博弈现象，在无惩罚条件下，零售商将扩大需求及取消订单，因此有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，对缓解牛鞭效应有益。
2.优化供应链结构
供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多，信息加工次数越多，扭曲程度也越大，要尽量减少供应链水平和垂直的数量。依据对核心企业流程的重要程度，将供应商和顾客群体分成支持型和重要型来确定供应链结构。支持型是指那些对最终产品提供起支持作用的参与者。例如，提供贷款的银行，维护生产设备的设备供应商等。重要型是指对那些最终产品增值起重要作用的参与者。如不易获得的原材料供应者、有较好销售渠道的批发商等。将参与者进行分类，保留重要型，剔除支持型，供应链结构有所简化。简化后的供应链有合适长度和宽度，这样可从结构上减少牛鞭效应。
3.稳定价格和缩短交货时间
促销或单纯以销量评价销售员业绩的做法将引起提前购买，造成未来购买量下降，或由于大量订单取消，导致生产安排棍乱。控制提前购买引起牛鞭效应的最好方法是减少对经销商的折扣频率和幅度。制造商通过稳定的价格策略减少对提前购买的激励。一些超市采取“天天平价”策略使消费者囤积现象减少，真实消费信息显露在经营者的销售数据中，利于正确预测需求和决策。交货时间越长，牛鞭效应越显著，因此订货方须准备更多库存，从而增加库存成本。如果批发商缩短交货时间，将有助于零售商作出有效库存决策和订货决策。
4.避免多方需求预测
供应链中每一成员通过计划传递预测信息。下游成员的需求输入是由需求预测产生的。对供应链中消费数据重复过程的补救措施是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数，有效方式是在供应链内部集中顾客需求信息，即为每个成员提供顾客实际需求的全部信息。如图示，每个成员利用信息预测实际需求。通过互联网或EDI，双方根据原始数据更新各自预测，避免多方进行需求预测及出现信息“孤岛”。由于使用预测方法和购买习惯不同，往往在向上游企业订购时，仍会导致订单波动。所以，信息强化能避免多方需求预测，显著减少牛鞭效应。
方法二是绕过下游企业来获得信息。例如，直销方式直接面向消费者，可直接了解产品需求模式，供应时间过长也会夸大牛鞭效应。因此，提高物流效率，加快订单处理速度，避免多次重复录入，压缩订货周期能降低需求变动幅度。
5.打破批量订货
批量订购会产生牛鞭效应，供应链成员应实行小批量、多批次的采购或供应模式。企业可利用EDI来减少每次订货成本，减少每次订货批量，提高订货频率。小批量、经常性订货，可更有效控制库存，且更加有效响应客户需求。首先，企业可采用实时库存补充模式，利于企业实现小批量订货，不必保持很高的安全库存而降低库存成本；其次，利用信息技术，改变电话或传真的订货方式，实现网上订货，使信息传递成本降低，企业就不必将订单积累到一定量后再集体发送来降低成本了；此外，上游企业还可鼓励下游企业订购多种不同产品，这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种产品，对于每种产品来说订购频率增加了，总体发送频率不变，仍可以获得批量运输的规模经济性。还可将企业物流业务外包给第三方物流公司。第三方物流公司可将产品统筹安排，使运输成本降低。例如，当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混装运输的方法，将各供应商的产品装在同一辆货车上，实现小批量交货的经济性。
通过以上两种方法，信息甄别有效地降低了信息不对称带来的逆向选择风险，改善了供应链中信息传递风险，提高了动态联盟的效益。需要指出的是，不仅是牛鞭效应，还有许多其他供应链效率损失也可从供应链结构，包括组织结构和信息结构中找到问题的根源。供应链内部的委托代理关系是不可避免的，既使是一体化后的企业内部也存在委托代理关系，要彻底解决效率损失问题，必须建立有效的激励和监督机制，完善内部和外部契约。
作者单位：广东女子职业技术学院管理系
参考文献：
[1]谢科范，彭会涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程，2003,14(17): 1510-1512.
[2]施锡铨.博弈论[M]. 上海：上海财经大学出版社，2002.
[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
关键词： 供应链；牛鞭效应 ； 对策
中图分类号： F252.8 文献标识码： A
在供应链的息传递过程中，需求信息从供应链下游向上游传递过程中呈变动程度逐渐增大的现象，即供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象，这就是供应链中的牛鞭效应。供应链中零售商向供应商的订货量与实际销售量不一致，发给供应商的订货量，方差大于销售给买方的，即需求扭曲，这种扭曲以放大的形式向供应链上游蔓延。
一、供应链牛鞭效应存在的问题
许多制造企业常发现产品需求量波动很大，程度要远大于产品实际销售量的变化幅度，这种现象在许多商品供应中普遍存在。牛鞭效应随着供应链运作的企业越多，效应越明显，整个供应链管理变得十分复杂、困难。牛鞭效应使供应链上需求信息失真且失真度逐级放大，直接后果就是库存积压；其次，过度需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加，如加班费用、加快运输的费用等，最终导致生产成本和运输成本上升；再次，牛鞭效应易造成需求增加的错觉，使制造商盲目扩大生产能力，结果生产能力利用率不高；同时，牛鞭效应导致生产能力闲置或过度使用，产生短缺与过剩交替，甚至产品过时的现象，客户需求不能及时满足，导致对客户服务水平降低。由此，有必要从技术层次上找出弥补供应链中牛鞭效应的对策。
二、供应链牛鞭效应的战略对策分析
供应链内部各成员目标利益的不协调、有效激励与监督机制缺乏使得完善信息和简化决策在传统供应链结构下不可行。单纯从信息完善和简化决策角度出发无法根本解决牛鞭效应问题，因此先要做到完善契约和供应链内部所有委托代理双方利益目标协调一致。
1.完善契约
供应链结构中各实体间利益在某种程度上互相矛盾，在没有其他激励条件下，没有参与者会先公开信息，因此建立完善契约制度是提高信息共享程度的前提。为减少牛鞭效应，有必要对实体间联系进行管理和控制，合法契约是有效方法。在签订契约时，要注意契约柔性和时间有效性。
我们考虑单个制造商和供应商的简单模型：令供应商完成契约的劳动量为x（这里产品=供应商提供的服务），产量y=f(x)，为了简化，产品价格为1，这样，就确定了产品价值，假定s(y)为供应商生产价值y元产品后得到的报酬，c(x)为供应商提供x劳动量的成本。我们试图寻找次优激励机制/利益分成机制来刺激供应商提供良好服务，因为最优机制很难达到。在利益分成机制下，供应商与制造商都按一定比例从收益中获得利润。假设供应商份额采取s(x)=af(x)+F的形式，其中F为常数，a <1，这样，由供应商利益最大化得出：max a f(x)+F-C(x)。此时供应商提供的劳动量满足：a MP(x)=MC(x),MP(x)为边际产量，MC(x)为边际成本。在信息对称时，供应商提供的劳动量z，满足MP(z)=MC(z)，在不对称信息下不是最优的。然而非对称信息条件下，尽管供应商报酬部分取决于可观察产量x，但供应商和制造商共同承担了产量波动风险，既对供应商产生激励，又使供应商不必承担全部产量波动风险，就在次优条件下最优地解决了供应商“败德风险”。
另一方面，为解决制造商误选了供应商，契约签订时，可采取两种方式：第一，寻求中间商或经纪人对供应商进行信息甄别。假设制造商直接与供应商签约风险为v，中间商或经纪人代理成本为c′，信息不对称降低后的风险为v′，那么当v-v′>c′时，制造商采取的策略可行。中间商或经纪人本身并不能成为供应商信号，但他们能利用专业知识鉴定识别供应商信息。通过建立中间商或经纪人商业信誉，能使制造商和供应商之间的信息不对称状况得到扭转。希望获得良好服务水平的制造商通过经纪人的可接受价格与提供良好服务的供应商签约，且为此支付给经纪人佣金也低于在非对称市场土搜寻良好服务水平供应商的成本。第二，制造商与供应商合同签订时，采取风险分担措施。根据前面假设：供应商风险分担VL=βV+E，0<β<1，E为常数。现假设市场中有两类供应商：低服务水平的L1，与高服务水平的L2，L1承担风险能力VL1
2.协调企业利益目标
从协调企业利益目标看，最显著方法是通过财务手段达到供应链内部纵向一体化，本质是将企业间委托代理关系内部化，简化组织结构，也是获取供应链内其他成员信息的直接手段。从企业资源基础理论看，企业追求的是内部资源的经济租金最大化，企业核心能力引致的竞争优势是在竞争性市场上取得经济租金的唯一手段。企业内部资源有限，为最大化内部资源的经济租金，完全供应链内部一体化在理论上不可取。
为协调供应链内部企业利益目标，方法一是企业间合作，建立类似于联盟的伙伴关系，也是完善供应链内部信息和决策结构、促使信息一体化的有效途径。有效合作与伙伴关系依赖于企业间信任建立，而信任是企业间长期合作博弈建立的。信任不易获得，传统竞争理论使得企业习惯于将其他成员视为竞争对象，因而合作与伙伴关系难以维持。办法二是成员间部分股权互换。有利结果是不必经长期合作博弈就可协调成员利益目标，且是保证成员进行信息和决策合作的有效激励机制。供应链内部参与企业间资产和流程的专用性提供了对股权互换的激励，但企业规模和权威差异性使得股权互换的有效性复杂化。
三、供应链牛鞭效应的战术对策分析
1.规避短缺博弈行为
当供应商面临短缺，而不是根据订单来分配产品时，可按比例定量分配订货，顾客没有扩大订单意识。消费者无制造商供应信息时，短缺中“博弈”现象达到最高峰。充分享有生产能力及存货信息能缓解消费者不安，最终减少博弈中需求。但出现真正短缺时，享有生产能力信息又显不足，制造商可预先与消费者签订销售旺季订单，就能调节生产能力，良好安排生产时间。由于制造商赋予零售商退货政策扩大了博弈现象，在无惩罚条件下，零售商将扩大需求及取消订单，因此有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，对缓解牛鞭效应有益。
2.优化供应链结构
供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多，信息加工次数越多，扭曲程度也越大，要尽量减少供应链水平和垂直的数量。依据对核心企业流程的重要程度，将供应商和顾客群体分成支持型和重要型来确定供应链结构。支持型是指那些对最终产品提供起支持作用的参与者。例如，提供贷款的银行，维护生产设备的设备供应商等。重要型是指对那些最终产品增值起重要作用的参与者。如不易获得的原材料供应者、有较好销售渠道的批发商等。将参与者进行分类，保留重要型，剔除支持型，供应链结构有所简化。简化后的供应链有合适长度和宽度，这样可从结构上减少牛鞭效应。
3.稳定价格和缩短交货时间
促销或单纯以销量评价销售员业绩的做法将引起提前购买，造成未来购买量下降，或由于大量订单取消，导致生产安排棍乱。控制提前购买引起牛鞭效应的最好方法是减少对经销商的折扣频率和幅度。制造商通过稳定的价格策略减少对提前购买的激励。一些超市采取“天天平价”策略使消费者囤积现象减少，真实消费信息显露在经营者的销售数据中，利于正确预测需求和决策。交货时间越长，牛鞭效应越显著，因此订货方须准备更多库存，从而增加库存成本。如果批发商缩短交货时间，将有助于零售商作出有效库存决策和订货决策。
4.避免多方需求预测
供应链中每一成员通过计划传递预测信息。下游成员的需求输入是由需求预测产生的。对供应链中消费数据重复过程的补救措施是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数，有效方式是在供应链内部集中顾客需求信息，即为每个成员提供顾客实际需求的全部信息。如图示，每个成员利用信息预测实际需求。通过互联网或EDI，双方根据原始数据更新各自预测，避免多方进行需求预测及出现信息“孤岛”。由于使用预测方法和购买习惯不同，往往在向上游企业订购时，仍会导致订单波动。所以，信息强化能避免多方需求预测，显著减少牛鞭效应。
方法二是绕过下游企业来获得信息。例如，直销方式直接面向消费者，可直接了解产品需求模式，供应时间过长也会夸大牛鞭效应。因此，提高物流效率，加快订单处理速度，避免多次重复录入，压缩订货周期能降低需求变动幅度。
5.打破批量订货
批量订购会产生牛鞭效应，供应链成员应实行小批量、多批次的采购或供应模式。企业可利用EDI来减少每次订货成本，减少每次订货批量，提高订货频率。小批量、经常性订货，可更有效控制库存，且更加有效响应客户需求。首先，企业可采用实时库存补充模式，利于企业实现小批量订货，不必保持很高的安全库存而降低库存成本；其次，利用信息技术，改变电话或传真的订货方式，实现网上订货，使信息传递成本降低，企业就不必将订单积累到一定量后再集体发送来降低成本了；此外，上游企业还可鼓励下游企业订购多种不同产品，这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种产品，对于每种产品来说订购频率增加了，总体发送频率不变，仍可以获得批量运输的规模经济性。还可将企业物流业务外包给第三方物流公司。第三方物流公司可将产品统筹安排，使运输成本降低。例如，当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混装运输的方法，将各供应商的产品装在同一辆货车上，实现小批量交货的经济性。
通过以上两种方法，信息甄别有效地降低了信息不对称带来的逆向选择风险，改善了供应链中信息传递风险，提高了动态联盟的效益。需要指出的是，不仅是牛鞭效应，还有许多其他供应链效率损失也可从供应链结构，包括组织结构和信息结构中找到问题的根源。供应链内部的委托代理关系是不可避免的，既使是一体化后的企业内部也存在委托代理关系，要彻底解决效率损失问题，必须建立有效的激励和监督机制，完善内部和外部契约。
作者单位：广东女子职业技术学院管理系
参考文献：
[1]谢科范，彭会涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程，2003,14(17): 1510-1512.
[2]施锡铨.博弈论[M]. 上海：上海财经大学出版社，2002.
[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.