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摘要：越来越多的中国企业正尝试跨出国门，实施国际化战略。人才的培养与管理是保障企业国际化进程中的重要因素。本文介绍了企业国际化进程中实施人才战略的举措，并具体分析了TCL集团国际化进程中的人才战略案例。
关键词：企业国际化；人才战略；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428(2011)05-126-02
中国企业国际化发展经历了三个阶段：2000年以前是孕育期，2000-2007年是发展期，2007年以后是全面推进期。在第一阶段，中字头、国字头的企业开始尝试着走出去，以海外贸易和运作作为基本的对外交流窗口，代表企业如五矿、中粮、中国银行等；在第二阶段,2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略，2005年被认为是中国企业全球化元年，是年众多著名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展，标志性事件有中海油竞标优尼科，中石油收购哈萨克斯坦石油公司，还有联想,TCL,华为等民营企业“走出去”；在第三阶段,2007年党的十七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”，中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展，标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴利泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。
“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看，我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段，即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段。
从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段，处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。
企业要真正走向全球化的发展，整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现，企业在这个阶段要实现全球业务布局和发展，有四个关键点：
首先是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中，企业对海外人才的流动管理，各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第—个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。
其次是文化整合问题，比如说要推动文化变革。东西方文化，甚至亚洲各个区域的文化都有差异，各个区域的文化差异怎么有效整合或者融合。
第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制，我们将其称为组织能力——一方面要有人信得过。同时这个初制能够保证信得过有能力的人不断产出。
第四是吸引和保留关键^才的问题。这个人才不仅是指领导人才，还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现，很多时候都是以拥有的专业人才为基础。
在人才流动的管理方面，企业在“走出去”之前要预先考虑，当地的劳动力市场是什么样，企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类，—类是海外派遣员工，—类是当地招聘员工，另—类是第三国员工。这三类员工在使用时各有优劣势。企业在不同发展阶段对人才流动的管理也有不同的重点。为实现海外机构各个发展阶段的人才流动战略重点，企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境，包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本，更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素质、能够独当一面的人才。
在文化整合方面，作为企业领导者首先应该考虑到的层面，是过去在中国传统社会文化下成长起来的管理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化，这是非常关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度，第—个维度是个人导向和集体导向的区分，尽管很多东方国家，比如中国、日本、新加坡都是非常典型的集体导向文化，但不一定只有东方文化是集体导向，也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的，而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能影响到他的选择；第=个维度是环境，企业是关注流程还是结果；第三个维度叫视角，企业是因循守旧从经验出发呢，还是以开拓创新为文化导向；接下来涉及到第四个维度权力，简单地说就是分权和集权；最后是如何考虑风险，是规避风险还是鼓励冒险。通过这个工具，企业可以迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化，以及在未来的派出国的文化特点。第=个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光体现在理念和制度上，更重要的是体现在员工的行动上。
在领导力方面，根据美世2006年底到2007年中所做的—项调查，全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”，即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个阶段存在着不同的领导力发展问题，但凡组织角色发生转折都意味着企业对于领导人的能力要求、工作价值观和时间分配上都有不同，企业要清楚派出去的关键人才的特点。
人力资源的管控模式基本可分为四种类型，分别体现总部不同的管控程度，从松散管理型到政策指导型，到操作指导型，最后是管得最细也是最全的全面管理型，总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。企业在选择人力资源管理类型时，需要对不同因素的重要性与管理度进行分析，并加以平衡。为了有效承接与支撑企业全球业务战略，全球化的人力资源战略中还要设计与搭建各级人力资源管理机构。
人力资本现已成为企业最重要资本之一。要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节和重要途径。TCL实施了一系列人才战略以解决如何吸引更多的国际型人才加入，以及应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战。
一、人才国际化与国际化人才
“人才国际化”，专家定义如下：—是人才构成国际化；二是人才素质国际化；三是人才活动空间国际化。
随着经济全球化和区域—体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，企业所需要的员工的综合素质、对海外市场的适应能力都将有所提升。并且，随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。目前,TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17％，未来3至5年，这一比例将进—步提高。这为TCL集团人才的选拔、培训提 出了不同于以往的挑战。
人才国际化战略离不开国际化人才。TCL集团的发展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。
为提高集团管理人员的素质，适应人才国际化战略的要求,TCL采用内部提升和外部引进并重的人才战略。一方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等；另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才和研发人才，迅速补充到关键岗位；并在国内引入具有潜质和一定经验，尤其是有外资企业工作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。
二、应对人力资源国际化带来的管理挑战
企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，它们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就必须想办法去管理那些被派往国外的雇员，以及建立—种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这—文化框架下有效地开展工作。
1、雇员管理
面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多。一方面，作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性，又能掌控整体发展方向的情况下整合集团雇员管理体系?另一方面，进入每外市场的企业中必须有—些熟悉该国政治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业必须雇用一名或多名东道国的本土雇员；企业还必须雇用许多“内派雇员”——在公司总部中工作的来自不同国家的管理者，以促使集团决策的国际化；此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外的国家从事工作。如何有效地选拔到优秀的东道国本土雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职能如何界定?
目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理，即—个事业本部设—个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有—个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。由此可见，人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调—致的时候。这个体系就是有效的。
2、克服文化差异
面向全球化市场的企业还必须认识到，它们所面临的这些市场并不是它们母国市场的一种简单对直。企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。比如：麦当劳公司就非常重视通过雇用已经接受公司价值观的人来强化文化之间的相似性。因此，—方面，企业需要带着它们自己的总体哲学进来。然后再把它们融入到当地的文化或市场之中去；另一方面，企业需要通过有计划的招募、培训等手段让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业的日常工作中。
多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲,TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。
面对企业竞争全球化和中国贸易开放的大环境，面对国内、国际市场两线作战的局面，面对缺乏国际竞争力的自身情况，中国企业在国际化进程的道路上，企业—方面要注重内部纵向的人力资源管理，另一方面还要加强横向的国际化人才的资源整合，从而找到一条适合中国企业实际状况的人才战略发展道路。
关键词：企业国际化；人才战略；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428(2011)05-126-02
中国企业国际化发展经历了三个阶段：2000年以前是孕育期，2000-2007年是发展期，2007年以后是全面推进期。在第一阶段，中字头、国字头的企业开始尝试着走出去，以海外贸易和运作作为基本的对外交流窗口，代表企业如五矿、中粮、中国银行等；在第二阶段,2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略，2005年被认为是中国企业全球化元年，是年众多著名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展，标志性事件有中海油竞标优尼科，中石油收购哈萨克斯坦石油公司，还有联想,TCL,华为等民营企业“走出去”；在第三阶段,2007年党的十七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”，中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展，标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴利泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。
“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看，我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段，即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段。
从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段，处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。
企业要真正走向全球化的发展，整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现，企业在这个阶段要实现全球业务布局和发展，有四个关键点：
首先是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中，企业对海外人才的流动管理，各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第—个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。
其次是文化整合问题，比如说要推动文化变革。东西方文化，甚至亚洲各个区域的文化都有差异，各个区域的文化差异怎么有效整合或者融合。
第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制，我们将其称为组织能力——一方面要有人信得过。同时这个初制能够保证信得过有能力的人不断产出。
第四是吸引和保留关键^才的问题。这个人才不仅是指领导人才，还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现，很多时候都是以拥有的专业人才为基础。
在人才流动的管理方面，企业在“走出去”之前要预先考虑，当地的劳动力市场是什么样，企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类，—类是海外派遣员工，—类是当地招聘员工，另—类是第三国员工。这三类员工在使用时各有优劣势。企业在不同发展阶段对人才流动的管理也有不同的重点。为实现海外机构各个发展阶段的人才流动战略重点，企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境，包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本，更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素质、能够独当一面的人才。
在文化整合方面，作为企业领导者首先应该考虑到的层面，是过去在中国传统社会文化下成长起来的管理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化，这是非常关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度，第—个维度是个人导向和集体导向的区分，尽管很多东方国家，比如中国、日本、新加坡都是非常典型的集体导向文化，但不一定只有东方文化是集体导向，也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的，而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能影响到他的选择；第=个维度是环境，企业是关注流程还是结果；第三个维度叫视角，企业是因循守旧从经验出发呢，还是以开拓创新为文化导向；接下来涉及到第四个维度权力，简单地说就是分权和集权；最后是如何考虑风险，是规避风险还是鼓励冒险。通过这个工具，企业可以迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化，以及在未来的派出国的文化特点。第=个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光体现在理念和制度上，更重要的是体现在员工的行动上。
在领导力方面，根据美世2006年底到2007年中所做的—项调查，全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”，即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个阶段存在着不同的领导力发展问题，但凡组织角色发生转折都意味着企业对于领导人的能力要求、工作价值观和时间分配上都有不同，企业要清楚派出去的关键人才的特点。
人力资源的管控模式基本可分为四种类型，分别体现总部不同的管控程度，从松散管理型到政策指导型，到操作指导型，最后是管得最细也是最全的全面管理型，总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。企业在选择人力资源管理类型时，需要对不同因素的重要性与管理度进行分析，并加以平衡。为了有效承接与支撑企业全球业务战略，全球化的人力资源战略中还要设计与搭建各级人力资源管理机构。
人力资本现已成为企业最重要资本之一。要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节和重要途径。TCL实施了一系列人才战略以解决如何吸引更多的国际型人才加入，以及应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战。
一、人才国际化与国际化人才
“人才国际化”，专家定义如下：—是人才构成国际化；二是人才素质国际化；三是人才活动空间国际化。
随着经济全球化和区域—体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，企业所需要的员工的综合素质、对海外市场的适应能力都将有所提升。并且，随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。目前,TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17％，未来3至5年，这一比例将进—步提高。这为TCL集团人才的选拔、培训提 出了不同于以往的挑战。
人才国际化战略离不开国际化人才。TCL集团的发展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。
为提高集团管理人员的素质，适应人才国际化战略的要求,TCL采用内部提升和外部引进并重的人才战略。一方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等；另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才和研发人才，迅速补充到关键岗位；并在国内引入具有潜质和一定经验，尤其是有外资企业工作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。
二、应对人力资源国际化带来的管理挑战
企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，它们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就必须想办法去管理那些被派往国外的雇员，以及建立—种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这—文化框架下有效地开展工作。
1、雇员管理
面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多。一方面，作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性，又能掌控整体发展方向的情况下整合集团雇员管理体系?另一方面，进入每外市场的企业中必须有—些熟悉该国政治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业必须雇用一名或多名东道国的本土雇员；企业还必须雇用许多“内派雇员”——在公司总部中工作的来自不同国家的管理者，以促使集团决策的国际化；此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外的国家从事工作。如何有效地选拔到优秀的东道国本土雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职能如何界定?
目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理，即—个事业本部设—个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有—个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。由此可见，人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调—致的时候。这个体系就是有效的。
2、克服文化差异
面向全球化市场的企业还必须认识到，它们所面临的这些市场并不是它们母国市场的一种简单对直。企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。比如：麦当劳公司就非常重视通过雇用已经接受公司价值观的人来强化文化之间的相似性。因此，—方面，企业需要带着它们自己的总体哲学进来。然后再把它们融入到当地的文化或市场之中去；另一方面，企业需要通过有计划的招募、培训等手段让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业的日常工作中。
多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲,TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。
面对企业竞争全球化和中国贸易开放的大环境，面对国内、国际市场两线作战的局面，面对缺乏国际竞争力的自身情况，中国企业在国际化进程的道路上，企业—方面要注重内部纵向的人力资源管理，另一方面还要加强横向的国际化人才的资源整合，从而找到一条适合中国企业实际状况的人才战略发展道路。