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近几年随着新建电厂的增多,电力人才流动日趋频繁。单机容量300WM及以下机组人才流失严重,成为摆在老电力企业面前的一个迫在眉睫的问题。老电力企业应该根据企业实际,创新培训模式,提升培训效果,弥补人才损失。
员工培训是人才强企的重要途经,是企业快速发展的支撑和有力保证。近几年,随着国家经济的高速发展,电力机组数量不断增加(截止2009年底,我国电力装机容量达到8.74亿千瓦)、单机容量不断攀高,各电力企业对人力资源的争夺也日趋激烈。一些企业靠薪酬争夺人力资源,一些企业靠机组容量来争夺人力资源。而对于一些老电力企业,人员多、包袱重,薪酬待遇方面没有竞争优势,机组容量也没有竞争优势,无法从外界吸引优秀的人力资源,只有靠创新培训模式来自己培养。
电力企业培训困局难解
人员之困。企业领导对培训工作缺乏重视,一些企业没有专职的培训管理人员,培训工作由人事专员兼管,造成系统培训方案得不到统筹规划,培训质量得不到充分保证;没有专业的内部培训讲师团队,内部培训教师素质、培训的课时数均得不到保障。培训教师想讲就讲,不想讲企业对其没有约束。
方法之困。电力企业生产人员较多,一般在企业总人数的70%-85%之间。生产人员由于工作性质决定,参加外出培训机会少,主要靠内部培训方式进行培训。大部分电力企业内部讲师缺乏授课技巧,多采用“你讲我听”的较原始的授课方式,因专业知识比较枯燥,学员听讲的效率较低。
环境之困。培训制度不完善,不能做到有章可循、有据可依;培训激励机制不够完善,授课完全靠自觉,造成培训教师的积极性不高,内部培训存在敷衍现象;没有培训课件,内培教师讲课随意性较大,培训质量不能得到保证;很多电力企业没有自己的试题库,通过购买电力公司等的试题库,作为培训、晋升、招聘考试试题,不能很好结合企业实际。
评估之困。培训效果评估是培训工作中最重要的一环,同时也是最难的一个环节。电力企业最常用的评估方式就是出套试题考试,这种评估方法简单易行,但参考价值最小。
开发之困。培训的最终目的是开发,为员工制定职业生涯规划。培训档案的建立是指导开发的前提。大部分电力企业对培训之后的开发重视程度不够,没有建立员工培训档案,或虽然建立但没有将培训效果与激励、晋升等其他人力资源管理模块紧密结合起来。
思路革新打开培训困局
打造内部讲师团队。培训管理人员要经常向企业领导汇报培训工作的重要性,引起他们对培训工作的重视,让他们知道“企业要想很好地执行培训的政策和战略,使培训计划得以顺利的实施,就必须建立自己的培训机构” 并把培训工作作为企业经营生产的基础工作常抓不懈;利用各种机会,向企业员工宣传培训工作的重要性,让全体职工认识到电力生产“安全第一、预防为主”。拿什么来预防,靠的是员工的安全意识和技术素质,只有通过培训,员工的安全意识和技术素质才能得到提高。
为提高内部培训的质量,企业应组建一支富有实践经验,熟悉企业生产经营的内部讲师团队。对培训教师条件应给予一定的限制,如班组长以上且具备中级及以上职称等。同时,为了调动内部培训讲师的授课积极性,要根据培训讲师职务及职称给予相应的培训津贴。但权利和责任是对等的,在获得奖励的同时也要履行相应的责任:规定时间段讲课次数达不到,或授课技巧普遍反映较差,企业就应该对其给予考核。培训讲师通过授课一方面可以让其他员工走捷径,快速吸取老师傅的经验,另一方面培训讲师通过授课也能巩固提升自己的技术水平,最关键的一点是,内部培训职工不涉及交通、住宿,可以为公司节约很大一部分培训费用。
丰富培训形式,激发教学热情。培训效果好坏,关键在于培训形式的选择。培训形式的选择要结合企业实际,坚持“走出去”、“请进来”和“企业内部培训”相结合。本着“干什么、学什么;缺什么、补什么” 和“重点岗位重点培训、优秀人才优先培训、新进人才加紧培训”的原则,通过开展五个促培,丰富内部培训形式,激发教学热情。
以用促培:根据企业设备、技术的革新,确定员工应培训内容,鼓励培训对象带头在实践中提高,使想学习、会学习、学有所成、学有所用的人有展示自我的舞台和机会;以考促培:对于企业组织的各种技能培训,尽量组织考核进行效果验证,以成绩的形式显现培训的效果;以赛促培:通过专业知识竞赛、岗位技能大比武等实战,以比赛促培训,比较受员工欢迎。员工通过技术比武找出工作中的差距,以“承认落后,不甘落后”的心态在各自岗位上努力成才;企业可以通过比武竞赛发现和选拔优秀人才;以会促培:利用交接班开会时间,值长、班组长等对工作中遇到的问题进行总结,查找解决问题的办法,并对可能出现的问题,做好事故预想。;以评促培:开展随机提问、座谈、问卷调查、评分等形式,对环境、授课质量、学习效果的满意度进行综合评估。通过评估,追踪并量化培训效果,提高培训的针对性、时效性,修正培训偏差和提高培训效果。
完善制度,改善培训环境。培训管理制度是开展培训工作的保障。为了使培训工作有章可循、有据可依,要根据企业实际,结合工作中遇到的问题,适时对培训管理制度进行修编。
为了保证培训质量,应要求培训讲师每次授课前,必须精心准备授课课件,经相关专家或企业领导对课件的深度、质量、实用性等审核后,方可进行授课。授课后,可将课件挂在企业内部培训网络上,供没有听课的员工学习,以达到资源共享。
企业应考虑让企业员工自己出题,组建结合本企业实际的试题库。为了保证试题质量,拿出一定的培训奖励费用对认真出题的人员进行奖励,这样员工在出题的过程中,间接地得到了培训,实现了“一举三得”的效果。
结合实际,合理选择培训评估方案。培训不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容,更要关注如何将习得行为更好地应用于实际,且在一段时间后保持下来,这就需要进行培训评估。培训评估方案的设计是培训过程的重要组成部分。在实践中,常用的评估方案可归为以下几类:实验设计、准实验设计和非实验设计。其中非实验设计操作相对简单,评估成本低,但准确性低;实验设计被认为是最具科学性、也最有说服力的评估设计,但操作相对复杂,评估成本高。各企业应根据自己的人力、物力自行选择。“非实验设计”中的“单一小组、多重测评的设计”因其成本低、准确性较“一次性项目评估的设计”和“单一小组、事前测试和事后测试的设计”高而非常流行。这种设计,实验组又是自己的对照组。在培训之前实施多重测评就会避免因不用对照组产生的问题。事后采取多重测评,不仅可以对原始结果进行比较,而且也可以对培训项目的长期效果进行评估。这种设计可以消除许多时间和选择对有效性的影响,但是不能避免流失率带来的不利影响。
建立档案,促进职业生涯管理。培训的目的在于使用,未进行使用的技能最终不能转化为生产力,也不会创造成财富。要想让培训结果有效使用,就必须为员工设计职业生涯路径,让其在设计的职业生涯路径中找到自己的位置,从而调动其工作积极性。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面能激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。职业路径设计具体有以下几种形式:传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业生涯路径和双重职业生涯路径。前两种职业路径比较适合新建电厂或管理层人员离职较多的电厂;对于人员流动较少或只有基层人员离职的电厂,可以考虑后两种职业路径。要想设计好员工的职业路径,就必须建立详细的培训档案数据库,收集所有与培训有关的信息,建立人才信息系统,将人员招聘、培训、上岗、考核、激励等有机结合起来。
总之,培训不仅仅是上一堂课或手把手地交给员工一项技能,它是一个系统的工程,包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程,最后对培训的效果进行评估、开发和利用。在当前形势下,电力企业应认清形势,把培训工作作为企业的一项重要工作,常抓不懈,一抓到底,不留死角;要加强对培训氛围的营造,持续对理念和模式更新,加强培训资源的开发和利用将培训工作做到实处,提高培训的经济性、有效性和实用性,造就数量充足,真正能解决实际问题的管理和技术人才,适应企业不断发展的需要。
(作者供职于南阳鸭河口发电有限责任公司人力资源部)
员工培训是人才强企的重要途经,是企业快速发展的支撑和有力保证。近几年,随着国家经济的高速发展,电力机组数量不断增加(截止2009年底,我国电力装机容量达到8.74亿千瓦)、单机容量不断攀高,各电力企业对人力资源的争夺也日趋激烈。一些企业靠薪酬争夺人力资源,一些企业靠机组容量来争夺人力资源。而对于一些老电力企业,人员多、包袱重,薪酬待遇方面没有竞争优势,机组容量也没有竞争优势,无法从外界吸引优秀的人力资源,只有靠创新培训模式来自己培养。
电力企业培训困局难解
人员之困。企业领导对培训工作缺乏重视,一些企业没有专职的培训管理人员,培训工作由人事专员兼管,造成系统培训方案得不到统筹规划,培训质量得不到充分保证;没有专业的内部培训讲师团队,内部培训教师素质、培训的课时数均得不到保障。培训教师想讲就讲,不想讲企业对其没有约束。
方法之困。电力企业生产人员较多,一般在企业总人数的70%-85%之间。生产人员由于工作性质决定,参加外出培训机会少,主要靠内部培训方式进行培训。大部分电力企业内部讲师缺乏授课技巧,多采用“你讲我听”的较原始的授课方式,因专业知识比较枯燥,学员听讲的效率较低。
环境之困。培训制度不完善,不能做到有章可循、有据可依;培训激励机制不够完善,授课完全靠自觉,造成培训教师的积极性不高,内部培训存在敷衍现象;没有培训课件,内培教师讲课随意性较大,培训质量不能得到保证;很多电力企业没有自己的试题库,通过购买电力公司等的试题库,作为培训、晋升、招聘考试试题,不能很好结合企业实际。
评估之困。培训效果评估是培训工作中最重要的一环,同时也是最难的一个环节。电力企业最常用的评估方式就是出套试题考试,这种评估方法简单易行,但参考价值最小。
开发之困。培训的最终目的是开发,为员工制定职业生涯规划。培训档案的建立是指导开发的前提。大部分电力企业对培训之后的开发重视程度不够,没有建立员工培训档案,或虽然建立但没有将培训效果与激励、晋升等其他人力资源管理模块紧密结合起来。
思路革新打开培训困局
打造内部讲师团队。培训管理人员要经常向企业领导汇报培训工作的重要性,引起他们对培训工作的重视,让他们知道“企业要想很好地执行培训的政策和战略,使培训计划得以顺利的实施,就必须建立自己的培训机构” 并把培训工作作为企业经营生产的基础工作常抓不懈;利用各种机会,向企业员工宣传培训工作的重要性,让全体职工认识到电力生产“安全第一、预防为主”。拿什么来预防,靠的是员工的安全意识和技术素质,只有通过培训,员工的安全意识和技术素质才能得到提高。
为提高内部培训的质量,企业应组建一支富有实践经验,熟悉企业生产经营的内部讲师团队。对培训教师条件应给予一定的限制,如班组长以上且具备中级及以上职称等。同时,为了调动内部培训讲师的授课积极性,要根据培训讲师职务及职称给予相应的培训津贴。但权利和责任是对等的,在获得奖励的同时也要履行相应的责任:规定时间段讲课次数达不到,或授课技巧普遍反映较差,企业就应该对其给予考核。培训讲师通过授课一方面可以让其他员工走捷径,快速吸取老师傅的经验,另一方面培训讲师通过授课也能巩固提升自己的技术水平,最关键的一点是,内部培训职工不涉及交通、住宿,可以为公司节约很大一部分培训费用。
丰富培训形式,激发教学热情。培训效果好坏,关键在于培训形式的选择。培训形式的选择要结合企业实际,坚持“走出去”、“请进来”和“企业内部培训”相结合。本着“干什么、学什么;缺什么、补什么” 和“重点岗位重点培训、优秀人才优先培训、新进人才加紧培训”的原则,通过开展五个促培,丰富内部培训形式,激发教学热情。
以用促培:根据企业设备、技术的革新,确定员工应培训内容,鼓励培训对象带头在实践中提高,使想学习、会学习、学有所成、学有所用的人有展示自我的舞台和机会;以考促培:对于企业组织的各种技能培训,尽量组织考核进行效果验证,以成绩的形式显现培训的效果;以赛促培:通过专业知识竞赛、岗位技能大比武等实战,以比赛促培训,比较受员工欢迎。员工通过技术比武找出工作中的差距,以“承认落后,不甘落后”的心态在各自岗位上努力成才;企业可以通过比武竞赛发现和选拔优秀人才;以会促培:利用交接班开会时间,值长、班组长等对工作中遇到的问题进行总结,查找解决问题的办法,并对可能出现的问题,做好事故预想。;以评促培:开展随机提问、座谈、问卷调查、评分等形式,对环境、授课质量、学习效果的满意度进行综合评估。通过评估,追踪并量化培训效果,提高培训的针对性、时效性,修正培训偏差和提高培训效果。
完善制度,改善培训环境。培训管理制度是开展培训工作的保障。为了使培训工作有章可循、有据可依,要根据企业实际,结合工作中遇到的问题,适时对培训管理制度进行修编。
为了保证培训质量,应要求培训讲师每次授课前,必须精心准备授课课件,经相关专家或企业领导对课件的深度、质量、实用性等审核后,方可进行授课。授课后,可将课件挂在企业内部培训网络上,供没有听课的员工学习,以达到资源共享。
企业应考虑让企业员工自己出题,组建结合本企业实际的试题库。为了保证试题质量,拿出一定的培训奖励费用对认真出题的人员进行奖励,这样员工在出题的过程中,间接地得到了培训,实现了“一举三得”的效果。
结合实际,合理选择培训评估方案。培训不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容,更要关注如何将习得行为更好地应用于实际,且在一段时间后保持下来,这就需要进行培训评估。培训评估方案的设计是培训过程的重要组成部分。在实践中,常用的评估方案可归为以下几类:实验设计、准实验设计和非实验设计。其中非实验设计操作相对简单,评估成本低,但准确性低;实验设计被认为是最具科学性、也最有说服力的评估设计,但操作相对复杂,评估成本高。各企业应根据自己的人力、物力自行选择。“非实验设计”中的“单一小组、多重测评的设计”因其成本低、准确性较“一次性项目评估的设计”和“单一小组、事前测试和事后测试的设计”高而非常流行。这种设计,实验组又是自己的对照组。在培训之前实施多重测评就会避免因不用对照组产生的问题。事后采取多重测评,不仅可以对原始结果进行比较,而且也可以对培训项目的长期效果进行评估。这种设计可以消除许多时间和选择对有效性的影响,但是不能避免流失率带来的不利影响。
建立档案,促进职业生涯管理。培训的目的在于使用,未进行使用的技能最终不能转化为生产力,也不会创造成财富。要想让培训结果有效使用,就必须为员工设计职业生涯路径,让其在设计的职业生涯路径中找到自己的位置,从而调动其工作积极性。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面能激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。职业路径设计具体有以下几种形式:传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业生涯路径和双重职业生涯路径。前两种职业路径比较适合新建电厂或管理层人员离职较多的电厂;对于人员流动较少或只有基层人员离职的电厂,可以考虑后两种职业路径。要想设计好员工的职业路径,就必须建立详细的培训档案数据库,收集所有与培训有关的信息,建立人才信息系统,将人员招聘、培训、上岗、考核、激励等有机结合起来。
总之,培训不仅仅是上一堂课或手把手地交给员工一项技能,它是一个系统的工程,包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程,最后对培训的效果进行评估、开发和利用。在当前形势下,电力企业应认清形势,把培训工作作为企业的一项重要工作,常抓不懈,一抓到底,不留死角;要加强对培训氛围的营造,持续对理念和模式更新,加强培训资源的开发和利用将培训工作做到实处,提高培训的经济性、有效性和实用性,造就数量充足,真正能解决实际问题的管理和技术人才,适应企业不断发展的需要。
(作者供职于南阳鸭河口发电有限责任公司人力资源部)