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摘要：在市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，为完成经营目标，就须将企业内控建设落实至企业的各项经济业务、各个部门和各个岗位，并针对企业各项业务的重点环节，将内部控制具体到决策、实施、监督、反馈等各个环节，以堵塞漏洞、消除隐患，防范风险、强化管理。文章从“企业经营者”的激励机制、内部审计、全面预算管理、企业文化建设四方面进行分析，提出加强企业内部控制的几点建议，旨在提高企业对内控建设的认识，促进企业发展战略的实现。
关键词：企业内控；激励机制；内部审计；预算管理；企业文化
现代企业制度建设已有一些年头，这期间出现了大量公司制企业，不乏有内控建设和经营管理良好的公司，如青岛的海尔集团。但是，企业经营管理不良、内控建设不力的仍不在少数。这些企业主要存在的问题有内部人控制、内控流于形式等。企业所有者有强烈的内控建设要求，企业也有形形式式的内控制度及相应组织，但往往难以体现出应有效果。文章从“企业经营者”的激励机制、内部审计、全面预算管理、企业文化建设四方面进行分析，提出强化企业内部控制的几点建议。
一、内控建设必须充分考虑对“企业经营者”的激励机制
循着传统的产权理论，公司治理结构所确立的游戏规则：财务资本的出资人——股东，作为企业的终极所有者与责任的终极承担者，享有剩余索取权和控制权等两种最基本的权利，且上述权利有着高度的排他性。这种权责利关系特征，显然有助于激励或迫使股东实现企业运营业绩的不断提高，而作为受托的“企业经营者”，由于不是企业的财务出资者好没有其相关的剩余索取权和控制权，自然也就缺乏激励的产权动因。随着所有权和经营权的分离与股权结构的日趋分散，经营者已拥有越来越多的企业决策管理的实质控制权。如何完善对企业经营者的利益分配和竞争激励机制是做好企业内控建设的首要课题。
（一）企业内控建设必须从长远角度考虑对“企业经营者”的激励
企业内控的有效性的关键是“人”的因素，尤其是对企业经营管理者。在企业日常运营中，企业内控主要通过他们贯彻实施，并反馈具体的执行信息。因此，保持企业经营者的稳定性就有一定的必要。随着市场经济的发展，职业经理人市场日趋成熟，保持企业经营管理者的稳定性显得更为重要，而这里的关键在于薪酬结构的创新。现阶段，国内企业经营管理者的薪酬结构主要采用基本工资加绩效奖金的模式，这种根据其岗位而设定的基本工资与依据年度经营业绩而定的奖金，容易形成短期激励。从某种角度来说，企业经营管理者会更关心企业当年的经营效益，以谋取绩效奖金，却容易忽略内部控制的要求，难以有效地推进企业战略的实施。另一方面，此种薪酬结构往往不能满足企业经营者自我价值的认同与实现，出于现实条件，他们会通过职业经理人市场寻找更好的、更能体现自身价值的平台，而这更容易发生他们的短期行为和目的，这更不利于企业内部控制制度的有效实施。因此，创新薪酬结构很有必要。根据企业经理者的报酬体系，在工资和奖金的基础上，如果再设定一定比例依其人力资本（知识资本）而取得的企业盈利的分红或股票期权，即把企业的战略实施与企业经营者自身的利益结合起来，往往能促使他们对工作有更长远的考虑。譬如一家公司的销售部经理，可以根据其能达到的销售业绩，奖励一定比例的股权，那么我想销售部经理就不再会不顾一切的盲目追求销量和业绩，更不会背离内控要求，而是会从长远的角度，考虑建立产品品牌，会有效的去规划整个企业长远的发展，从而形成企业整体的销售体系与战略。由此可见，创新薪酬结构可以有效的稳定企业经营者队伍，形成长期激励，并进一步开发企业资源，这为保证企业内部控制制度的合理性和有效实施提供了基础保障。
（二）让知识资本享有参与剩余收益的分配，同步引入竞争及监督机制
一方面企业必须充分重视经营者的增值创造作用，可将知识资本享有参与剩余收益的分配过程：如在企业每年的税后净利润中提取一定比例的奖励基金，供企业经营者所有或由企业经营者实施分配；也比如可实施给企业经营者配“干股”的方式来实现将知识资本享有参与企业剩余收益的分配过程。另一方面企业必须将竞争、监督机制引入到对企业经营者的管理工作中。如可实施对企业经营者进行效绩考核、评定和民主评议，采取对企业经营者滞后分配奖励基金或交纳风险抵押金等措施。也可对企业经营者引进优胜劣汰的市场竞争机制。企业经营者动力不仅来自于内在激励机制，也应来自于外部的压力，来自于在市场经济下的优胜劣汰的竞争机制，经营者不但关注产权利益的激励，更受着控制权利益（经营者所得到的薪酬以外的名利、地位和在职消费等）的激励。面对市场竞争，企业经营者最理性的选择就是努力工作、提高企业效益，而且市场竞争的程度越是激烈，经营者就越是必须付出更大的努力、追求企业更高的效率。
二、企业内控建设必须强化企业的内审
随着社会的发展和进步，企业内审对企业经营管理的作用已不断地被认同和接受，其涉及的范围与审计内容也在不断的增加，工作侧重点不再停留在查错纠弊，而是进一步揭示出企业内部控制建设的合理性、执行的有效性，并推进企业完善和改革，从而对企业内控发挥真正的监督作用。
（一）企业内部控制包含内审，内审属于内部控制的再控制
内审对于企业内部控制的再控制作用，主要表现在对企业内控贯彻实施的监督与评价上。第一，上至董事长，下至企业普通员工，都需要层层落实执行，否则就形同虚设。不经常监督、检查，执行制度就会变得松懈、就会马虎了事。由此，内审对内部控制来说就显得十分有必要。第二，企业内部各项制度，往往内容单一，责任相对具体明确，一般由部门具体负责管理，而内审则会涉及到企业经营管理过程的各个环节，整个过程，归口哪个部门运营操作都不合适，只有专设的、具有一定权威的内审部门才能承担这一责任。
（二）内部审计部门机构的定位
常见的内部审计部门机构，其所处的管理定位有监事会领导、董事会领导、总经理领导、主管财务副总经理领导等。在现代企业制度下的公司制企业宜选择审计部门对董事会审计委员会负责并在业务上接受监事会指导的方式，原因在于在公司治理结构中，董事会是决策机构，它肩负着公司治理行为合法性和可信性的责任；审计部门对董事会负责，能有效减轻董事会职权弱化、内部人控制现象严重的局面。
（三）内部审计工作对企业内控建设应当承担的任务
一般情况下，内审工作对内部控制制度建设的任务有两项：第一是参与内控制度的规划、设计，提出具体制度、方法和程序，并负责对内部控制制度建立后的不断完善和修正的监督评价。第二是评价内控制度执行过程的监督、检查及其有效性。一般情况下，内审具备以下几项基本职能：第一是评价企业内部控制制度和行为是否符合法律、法规的的具体规定。第二是对各项经营活动或行为要进行客观评价，以判断其是否符合企业内部控制制度规定的程序和标准。第三是评价内部控制制度能否有效地保证企业目标的实现，即是否又经济又有效地合理使用企业资源，促进经营活动的效率、效益和效果。第四是评价企业内控制度对企业会计信息的真实性和财产的安全、完整所起的作用。因此，健全的内部审计机构和高素质的内审人员，是拥有完善的内部控制制度的保障。
三、实施全面预算管理、强化企业内部控制
传统意义上的查弊纠错和保护资产的安全与完整，早已不是企业内部控制的全部意义所在，现阶段的企业内部控制已将目标延伸至企业的经济效益和效率上，以促进企业提高管理和实现目标。由此，预算控制已成为内部控制制度的重要方式，其不是一种单纯的管理方法，更是一种具有战略性、全员参与的管理机制。
（一）建立预算管理委员会，杜绝内部人控制
决策权、执行权与监督权相互分离、彼此制衡，是建立现代企业制度，实现管理科学化的基本要求，同时也是现代企业制度下公司制企业实现财务管理“法治”化和高效率的重要保障。按现行公司治理结构，董事会制定预算方案，企业经营管理这实施。但是，现实中绝大多数企业的预算由企业经营管理者编制，由董事会批准后进入实施。这样的过程，相当于编制者和实施者是同一个主体，而董事会的职权这个过程中被削弱了，从而滋生出内部人控制现象，董事会也不可能对预算提出实质性的见解。由此，预算管理委员会设在董事会下面，就很有必要，分别由企业管理、财务、人事、内部审计、产供销、信息中心等人员组成，其负责预算的制定以及实施过程中的监控和管理等工作，只有这样，才能使预算控制权与预算管理权真正回归到董事会，即企业所有者手中。
（二）合理选择预算编织程序，以保持预算目标的一致性
因预算管理委员会是在对市场进行科学预测的基础上，以企业战略和目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、、成本预算、费用预算和投融资预算，使企业的生产经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。而合适的预算编制程序是能否保持预算目标的一致性、预算管理全员参与性和预算执行可行性的关键所在。预算管理制度的核心在于制度管人，实现真正意义上的法治，并基于预测，在管理上实现了“预则立，不预则废”的战略管理思想与灵活机动的战术原则，以形成决策目标实现的秩序化与高效率性。在预算控制与预算管理的过程中，要充分体现“人本管理”思想，即应当体现为“人管”，而非“管人”，这是一种具体制度约束下的人性化的自我控制机制。常见的预算编制程序有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式。从实践过程来看，上下结合式较为可取，其不但能达到预算意识的沟通和预算目标的完全执行，而且可以避免单纯的自上而下和自下而上两种方式的种种不足。从而确保了预算目标执行的可行性。
（三）严格执行与监督，以实现预算控制的有效性
从某种角度来说，预算管理成败与否的关键是其是否得到有效的执行。作为预算的执行，需要各责任中心和二级单位向预算管理委员会报送预算执行计划进度报告，因为这既是委员会对预算进行过程控制的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。在这方面，预算管理委员会可以采用计算机网络系统（ERP系统）对各责任中心的经济业务进行处理。这样一方面可以对预算执行情况进行实时控制，另一方面也堵住了会计信息失真的源头。当然，预算的执行和监督是相辅相成的，监督是有效执行的重要保障。为加大监督力度，监督工作往往由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。同时，内审可以借助ERP系统在预算执行过程中，对各责任中心实施事中审查，也可以在期末根据财务信息资料进行审查。
（四）进行全面评估和考核，确保及时反馈与调整。
预算管理应针对经营业务重点环节，落实到决策、执行、监督、反馈等方面。为此有必要对预算管理执行结果进行全面的评估与考核，对预算当期实际发生数与预算数的差异，不论有利还是不利因素，预算管理委员会及相关部门都要认真分析原因。通过分析，可以找到内部控制中的强项和弱项，从而制订改进措施，并在此基础上对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。在这个过程中，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。当然，预算管理要随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高而不断修订与完善，因而企业要利用ERP系统及时把经济运行结果反馈给预算管理委员会，从而使预算管理委员会有可能在远离预算执行现场的情况下能及时了解和控制预算执行过程。
四、加强企业文化建设、促进内控建设提升
企业文化是企业经营、管理经验的整体概括，它的发展需要经过循序渐进的过程，从低级向中级、高级逐步提升。企业内部控制制度的建立和完善同样也需要经历如此的过程，贯彻实施企业内部控制与企业员工文化素质之间，存在着紧密的关联，彼此之间也是相辅相成的，这也需要经过一个不断提高的过程。因此，企业内控制度的建设要充分考虑与企业文化发展之间的关系。企业文化的发展尚处于低级（分散）层次时，内部控制建设更要符合企业文化实际，推动各层次的管理者和普通员工熟悉、理解并接受企业内部控制制度，以有利于操作实施。伴随着企业文化的提升、发展与职工整体素质的不断提高，企业内部控制制度的设计与制定也可同步提升层次，以实现高层次、高标准的企业内部控制制度，因而，加强企业文化建设、促进内控建设的提升是息息相关的课题。（作者单位：浙江丝绸科技有限公司 ）
参考文献：
［1］ 汤谷良.财务案例研究［M］．中央广播电视大学出版，2009.6
［2］ 冯宝金.杭钢加强企业文化建设的实践探索［J］.企业世界 2010(5)
［3］ 朱小平.企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考［J］.浙江财税与会计 2010(8)
［4］ 李逊. 企业内部会计控制浅议［J］. 财会月刊2003(4)
关键词：企业内控；激励机制；内部审计；预算管理；企业文化
现代企业制度建设已有一些年头，这期间出现了大量公司制企业，不乏有内控建设和经营管理良好的公司，如青岛的海尔集团。但是，企业经营管理不良、内控建设不力的仍不在少数。这些企业主要存在的问题有内部人控制、内控流于形式等。企业所有者有强烈的内控建设要求，企业也有形形式式的内控制度及相应组织，但往往难以体现出应有效果。文章从“企业经营者”的激励机制、内部审计、全面预算管理、企业文化建设四方面进行分析，提出强化企业内部控制的几点建议。
一、内控建设必须充分考虑对“企业经营者”的激励机制
循着传统的产权理论，公司治理结构所确立的游戏规则：财务资本的出资人——股东，作为企业的终极所有者与责任的终极承担者，享有剩余索取权和控制权等两种最基本的权利，且上述权利有着高度的排他性。这种权责利关系特征，显然有助于激励或迫使股东实现企业运营业绩的不断提高，而作为受托的“企业经营者”，由于不是企业的财务出资者好没有其相关的剩余索取权和控制权，自然也就缺乏激励的产权动因。随着所有权和经营权的分离与股权结构的日趋分散，经营者已拥有越来越多的企业决策管理的实质控制权。如何完善对企业经营者的利益分配和竞争激励机制是做好企业内控建设的首要课题。
（一）企业内控建设必须从长远角度考虑对“企业经营者”的激励
企业内控的有效性的关键是“人”的因素，尤其是对企业经营管理者。在企业日常运营中，企业内控主要通过他们贯彻实施，并反馈具体的执行信息。因此，保持企业经营者的稳定性就有一定的必要。随着市场经济的发展，职业经理人市场日趋成熟，保持企业经营管理者的稳定性显得更为重要，而这里的关键在于薪酬结构的创新。现阶段，国内企业经营管理者的薪酬结构主要采用基本工资加绩效奖金的模式，这种根据其岗位而设定的基本工资与依据年度经营业绩而定的奖金，容易形成短期激励。从某种角度来说，企业经营管理者会更关心企业当年的经营效益，以谋取绩效奖金，却容易忽略内部控制的要求，难以有效地推进企业战略的实施。另一方面，此种薪酬结构往往不能满足企业经营者自我价值的认同与实现，出于现实条件，他们会通过职业经理人市场寻找更好的、更能体现自身价值的平台，而这更容易发生他们的短期行为和目的，这更不利于企业内部控制制度的有效实施。因此，创新薪酬结构很有必要。根据企业经理者的报酬体系，在工资和奖金的基础上，如果再设定一定比例依其人力资本（知识资本）而取得的企业盈利的分红或股票期权，即把企业的战略实施与企业经营者自身的利益结合起来，往往能促使他们对工作有更长远的考虑。譬如一家公司的销售部经理，可以根据其能达到的销售业绩，奖励一定比例的股权，那么我想销售部经理就不再会不顾一切的盲目追求销量和业绩，更不会背离内控要求，而是会从长远的角度，考虑建立产品品牌，会有效的去规划整个企业长远的发展，从而形成企业整体的销售体系与战略。由此可见，创新薪酬结构可以有效的稳定企业经营者队伍，形成长期激励，并进一步开发企业资源，这为保证企业内部控制制度的合理性和有效实施提供了基础保障。
（二）让知识资本享有参与剩余收益的分配，同步引入竞争及监督机制
一方面企业必须充分重视经营者的增值创造作用，可将知识资本享有参与剩余收益的分配过程：如在企业每年的税后净利润中提取一定比例的奖励基金，供企业经营者所有或由企业经营者实施分配；也比如可实施给企业经营者配“干股”的方式来实现将知识资本享有参与企业剩余收益的分配过程。另一方面企业必须将竞争、监督机制引入到对企业经营者的管理工作中。如可实施对企业经营者进行效绩考核、评定和民主评议，采取对企业经营者滞后分配奖励基金或交纳风险抵押金等措施。也可对企业经营者引进优胜劣汰的市场竞争机制。企业经营者动力不仅来自于内在激励机制，也应来自于外部的压力，来自于在市场经济下的优胜劣汰的竞争机制，经营者不但关注产权利益的激励，更受着控制权利益（经营者所得到的薪酬以外的名利、地位和在职消费等）的激励。面对市场竞争，企业经营者最理性的选择就是努力工作、提高企业效益，而且市场竞争的程度越是激烈，经营者就越是必须付出更大的努力、追求企业更高的效率。
二、企业内控建设必须强化企业的内审
随着社会的发展和进步，企业内审对企业经营管理的作用已不断地被认同和接受，其涉及的范围与审计内容也在不断的增加，工作侧重点不再停留在查错纠弊，而是进一步揭示出企业内部控制建设的合理性、执行的有效性，并推进企业完善和改革，从而对企业内控发挥真正的监督作用。
（一）企业内部控制包含内审，内审属于内部控制的再控制
内审对于企业内部控制的再控制作用，主要表现在对企业内控贯彻实施的监督与评价上。第一，上至董事长，下至企业普通员工，都需要层层落实执行，否则就形同虚设。不经常监督、检查，执行制度就会变得松懈、就会马虎了事。由此，内审对内部控制来说就显得十分有必要。第二，企业内部各项制度，往往内容单一，责任相对具体明确，一般由部门具体负责管理，而内审则会涉及到企业经营管理过程的各个环节，整个过程，归口哪个部门运营操作都不合适，只有专设的、具有一定权威的内审部门才能承担这一责任。
（二）内部审计部门机构的定位
常见的内部审计部门机构，其所处的管理定位有监事会领导、董事会领导、总经理领导、主管财务副总经理领导等。在现代企业制度下的公司制企业宜选择审计部门对董事会审计委员会负责并在业务上接受监事会指导的方式，原因在于在公司治理结构中，董事会是决策机构，它肩负着公司治理行为合法性和可信性的责任；审计部门对董事会负责，能有效减轻董事会职权弱化、内部人控制现象严重的局面。
（三）内部审计工作对企业内控建设应当承担的任务
一般情况下，内审工作对内部控制制度建设的任务有两项：第一是参与内控制度的规划、设计，提出具体制度、方法和程序，并负责对内部控制制度建立后的不断完善和修正的监督评价。第二是评价内控制度执行过程的监督、检查及其有效性。一般情况下，内审具备以下几项基本职能：第一是评价企业内部控制制度和行为是否符合法律、法规的的具体规定。第二是对各项经营活动或行为要进行客观评价，以判断其是否符合企业内部控制制度规定的程序和标准。第三是评价内部控制制度能否有效地保证企业目标的实现，即是否又经济又有效地合理使用企业资源，促进经营活动的效率、效益和效果。第四是评价企业内控制度对企业会计信息的真实性和财产的安全、完整所起的作用。因此，健全的内部审计机构和高素质的内审人员，是拥有完善的内部控制制度的保障。
三、实施全面预算管理、强化企业内部控制
传统意义上的查弊纠错和保护资产的安全与完整，早已不是企业内部控制的全部意义所在，现阶段的企业内部控制已将目标延伸至企业的经济效益和效率上，以促进企业提高管理和实现目标。由此，预算控制已成为内部控制制度的重要方式，其不是一种单纯的管理方法，更是一种具有战略性、全员参与的管理机制。
（一）建立预算管理委员会，杜绝内部人控制
决策权、执行权与监督权相互分离、彼此制衡，是建立现代企业制度，实现管理科学化的基本要求，同时也是现代企业制度下公司制企业实现财务管理“法治”化和高效率的重要保障。按现行公司治理结构，董事会制定预算方案，企业经营管理这实施。但是，现实中绝大多数企业的预算由企业经营管理者编制，由董事会批准后进入实施。这样的过程，相当于编制者和实施者是同一个主体，而董事会的职权这个过程中被削弱了，从而滋生出内部人控制现象，董事会也不可能对预算提出实质性的见解。由此，预算管理委员会设在董事会下面，就很有必要，分别由企业管理、财务、人事、内部审计、产供销、信息中心等人员组成，其负责预算的制定以及实施过程中的监控和管理等工作，只有这样，才能使预算控制权与预算管理权真正回归到董事会，即企业所有者手中。
（二）合理选择预算编织程序，以保持预算目标的一致性
因预算管理委员会是在对市场进行科学预测的基础上，以企业战略和目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、、成本预算、费用预算和投融资预算，使企业的生产经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。而合适的预算编制程序是能否保持预算目标的一致性、预算管理全员参与性和预算执行可行性的关键所在。预算管理制度的核心在于制度管人，实现真正意义上的法治，并基于预测，在管理上实现了“预则立，不预则废”的战略管理思想与灵活机动的战术原则，以形成决策目标实现的秩序化与高效率性。在预算控制与预算管理的过程中，要充分体现“人本管理”思想，即应当体现为“人管”，而非“管人”，这是一种具体制度约束下的人性化的自我控制机制。常见的预算编制程序有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式。从实践过程来看，上下结合式较为可取，其不但能达到预算意识的沟通和预算目标的完全执行，而且可以避免单纯的自上而下和自下而上两种方式的种种不足。从而确保了预算目标执行的可行性。
（三）严格执行与监督，以实现预算控制的有效性
从某种角度来说，预算管理成败与否的关键是其是否得到有效的执行。作为预算的执行，需要各责任中心和二级单位向预算管理委员会报送预算执行计划进度报告，因为这既是委员会对预算进行过程控制的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。在这方面，预算管理委员会可以采用计算机网络系统（ERP系统）对各责任中心的经济业务进行处理。这样一方面可以对预算执行情况进行实时控制，另一方面也堵住了会计信息失真的源头。当然，预算的执行和监督是相辅相成的，监督是有效执行的重要保障。为加大监督力度，监督工作往往由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。同时，内审可以借助ERP系统在预算执行过程中，对各责任中心实施事中审查，也可以在期末根据财务信息资料进行审查。
（四）进行全面评估和考核，确保及时反馈与调整。
预算管理应针对经营业务重点环节，落实到决策、执行、监督、反馈等方面。为此有必要对预算管理执行结果进行全面的评估与考核，对预算当期实际发生数与预算数的差异，不论有利还是不利因素，预算管理委员会及相关部门都要认真分析原因。通过分析，可以找到内部控制中的强项和弱项，从而制订改进措施，并在此基础上对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。在这个过程中，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。当然，预算管理要随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高而不断修订与完善，因而企业要利用ERP系统及时把经济运行结果反馈给预算管理委员会，从而使预算管理委员会有可能在远离预算执行现场的情况下能及时了解和控制预算执行过程。
四、加强企业文化建设、促进内控建设提升
企业文化是企业经营、管理经验的整体概括，它的发展需要经过循序渐进的过程，从低级向中级、高级逐步提升。企业内部控制制度的建立和完善同样也需要经历如此的过程，贯彻实施企业内部控制与企业员工文化素质之间，存在着紧密的关联，彼此之间也是相辅相成的，这也需要经过一个不断提高的过程。因此，企业内控制度的建设要充分考虑与企业文化发展之间的关系。企业文化的发展尚处于低级（分散）层次时，内部控制建设更要符合企业文化实际，推动各层次的管理者和普通员工熟悉、理解并接受企业内部控制制度，以有利于操作实施。伴随着企业文化的提升、发展与职工整体素质的不断提高，企业内部控制制度的设计与制定也可同步提升层次，以实现高层次、高标准的企业内部控制制度，因而，加强企业文化建设、促进内控建设的提升是息息相关的课题。（作者单位：浙江丝绸科技有限公司 ）
参考文献：
［1］ 汤谷良.财务案例研究［M］．中央广播电视大学出版，2009.6
［2］ 冯宝金.杭钢加强企业文化建设的实践探索［J］.企业世界 2010(5)
［3］ 朱小平.企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考［J］.浙江财税与会计 2010(8)
［4］ 李逊. 企业内部会计控制浅议［J］. 财会月刊2003(4)