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自20世纪80年代后期开始，美国、日本等国家兴起了以提高价值产出为核心的价值创造管理（Value Based Management）的管理理念和有关的理论研究。目前价值的创造与实现受到越来越多企业的重视，成为企业追求的目标。可是关于价值是什么，股东价值等于企业价值吗，价值从何而来，什么样的机制设计才能提高价值，不同的学者给出了不同的研究成果，本文通过探讨企业价值管理的目标、探索价值创造的本原，并在借鉴他人研究成果的基础上，试图建立基于价值本原的管理机制。
一、企业价值及其管理目标
（一）企业价值内涵现代公司的存在依赖于多种资源的集合，股东和债权人提供的财务资本、经营者和员工提供的人力资本、客户和供应商提供的市场资本、政府和社会公众提供的公共资本等，实际上都是企业存在的资源基础，用契约论来解释，现代企业是财务资本、人力资本、市场资本和公共资本达成的一组合约，是一个人力资本与非人力资本的特别合约（周其仁，1996）。从这个意义上来理解企业，则企业就是依赖于资源提供者而又独立于资源提供者的实实在在的社会实体，而不是法律上的一个虚构，企业由人利用各种物质资源生产出适合市场需求的、满足社会公众需要的产品或服务，在使客户获得满足的同时企业得到大于投入的好处，满足各资源提供方的利益要求。人利用资源的效率和效果直接关系到各方利益的实现。在本文中企业价值是各资源提供方的共有经济价值，因为价值的实现需要经营者和员工的行为附加其上，所有又叫行为价值。
（二）企业价值管理目标 企业是各利益相关者缔结的一组契约，这就意味着企业价值管理的目标是追求利益相关者共有价值的最大化，因其依赖于经营者和员工行为，所以本文认为企业价值管理的目标是行为价值的最大化。如果把企业价值比作一块蛋糕，由各利益相关者共同分享，则当这块蛋糕一定时，各利益相关者者利益就会此消彼长，而当这块蛋糕增大时，各利益相关者的利益都会有所增加，提高经营者和员工行为的效率和效果，把价值创造的源泉培育好、利用好，使蛋糕不断做大，行为价值最大化，是我们追求的目标。
二、企业价值溯源及其启示
（一）企业价值驱动因素的一般观点自20世纪80年代后期开始，美国、日本等国家兴起了以提高价值产出为核心的价值创造管理（Value Based Management）的管理理念和有关的理论研究，有的从财务评价角度出发，注重的是结果的度量，如在经典的MM理论中，公司价值表现为未来预期自由现金流量的折现值；阿尔弗洛德·拉帕波特认为价值驱动因素包括：销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期；Copeland（1994）指出，公司价值创造的根本驱动因素是投资资本回报率和预期增长率。有的从经营角度出发，进一步拓展和延伸，注重对过程的度量，如美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年出版了其后来引起世界广泛影响的专著《竞争优势》，依据其竞争优势理论，创造公司价值的因素主要是公司战略、公司治理、管理控制。
我国学者宋常、郭天明在对已有理论总结概括的基础上，将公司价值因素分为三个层次：第一，表层因素：具体包括反映公司盈利能力的指标如销售利润率、每股盈余、总资产收益率、净资产收益率；反映资产营运能力指标如存货周转率、应收账款周转率；反映公司成长性的指标如销售增长率、利润增长率、总资产增长率；反映营运、投资支出的指标如营运资本增长率，投资资本增长率；反映资本成本的指标如负债比例、不同资金来源的筹资成本等。第二，中层因素：中层因素指标主要包括平衡计分卡中的非财务指标，即包括顾客、内部运行、学习与创新。第三，核心层因素：核心层因素亦即公司的核心能力，由公司的核心技术、核心管理和核心营销网络三个要素构成。
（二）企业价值本原寻踪 主要表现在以下方面：
（1）劳动价值论与价值创造。马克思严厉地批判了庸俗经济学的理论，认为剩余索取权属于劳动者，其依据是劳动价值论和劳动原则。劳动价值论将劳动看作是一切价值的源泉，创造新价值的是“可变资本”，而作为“不变资本”的生产资料等只是在生产过程中经过劳动者的劳动将自身价值转移到新产品中去，根本不能创造新价值。由于非人力资本都是同质的， 是没有差别的， 而人力资本才是具有异质性的， 所以人力资本才是企业价值创造的源泉， 人力资本所有者也是价值的创造者。一切形式的价值归根结底都是知识积累和储存的形式。在企业的生产经营过程中，物力资产或物力资源是价值创造的特定条件，但是，仅仅有这个条件是不能产生价值的，条件也未必是必需的。即如果没有员工行为作用，其上物力资产自身并不能产生经济价值。所以，在企业的价值创造过程中，物力资源提供的只是价值创造的基础，是行为作用的对象。而只有当行为附加其上，只有经过生产加工或者是劳务提供和经营运作的过程，经济价值才能被创造出来。
（2）核心利益相关者与价值创造。从企业价值创造过程来看，中外学者提出的价值创造驱动因素很多，其实这些价值驱动因素对企业价值的作用形式和直接程度各不相同，图1给出了从公司价值链和最终财务绩效角度分析各利益相关者群体的初始框架。从该模型中能够很系统很清楚地看到各利益相关者群体之间是如何相互作用和相互影响的， 还可以得知： 员工行为直接影响到顾客及其所接触到的其他利益相关者， 而且员工生产率也直接关系到公司的成功。企业与顾客、供应商等其他利益相关者达成的合作和支持都是与员工密不可分的， 其实它们都源于企业员工和企业内部的合作伙伴， 因而员工是其他所有利益相关者的出发点。Harris （1998）在对美国大公司首席执行官的调查中指出，3/4的CEO预言， 在不久的将来， 对组织而言， 员工是比以前更挑剔的利益相关者。由此也说明了员工的价值正处于回升的阶段， 员工行为是企业价值的动因，员工是价值创造的源泉，那么如何最大程度地调动员工的积极性、主动性、创造性，引导员工的行为，使其在企业大环境的指引下，做出行为选择，实现行为净值的最大化，实现企业价值最大化，实现核心利益相关者利益最大化。
（三）企业价值管理应以行为价值管理为核心 人力资源是价值的源泉，人的行为是价值的动因，企业价值管理应以行为价值管理为核心。人力资源是物质财富创造、利用的主体，是企业剩余的源泉，离开人的劳动，物质财富就无法实现，即使是机器人，也离不开人的设计操作，而且员工行为直接关系到自己和企业其他利益相关者利益的实现。
三、行为价值管理机制
（一）量化机制——以人为中心 企业管理必然涉及到人与物的关系，由此就可能产生两种管理思想：一种是以生产经营为中心，实质上是以物为中心；一种是以人为中心，强调调动人的主动性、创造性，实现人的价值。根据最新的一项估计，在当前企业所创造的价值中，50%~90%源自于智力资本，而非传统的物质资本，人类社会已经发展到知识经济时代，这个时代的显著特征是知识、信息成为企业的最重要的资源，而掌控这种资源的是人，是企业的员工。员工是通过企业经济行为来利用自己所拥有的资源的，那么如何最大程度的调度人力资本所有者的积极性是企业价值创造的关键。每个员工或团队是一个有限责任公司，公司为其提供实物资本，记录每个员工或团体的行为增值、减值和行为净值。青岛海尔的不断成功正是得力于企业内部市场化体系的建设，自主经营体理念的实施，企业岗位都参照市场价格建立内部市场体系，使企业的各种行为与企业最终价值挂钩，甚至财务人员的工作行为也建立了标准的价值计算，每个人当月的工作价值，月底自己都能计算出来，形成企业内所有行为的目标都指向企业的最终价值的氛围，也使海尔集团的竞争力逐步加强，获得超出市场平均利润率的回报。
（二）体现机制——所有权与剩余收益的分享 杨瑞龙和周业安（1998）提出利益相关者合作逻辑下的共同治理模式， 以通过各产权平等地参与决策相互监督以提高治理结构的效率。让人力资本产权的所有者参与公司治理， 分享企业控制权， 就可以给其以刺激、鼓励他们去监督自己的同事， 通过相互施加压力来减少其在工作中的偷懒行为， 从而有助于解决道德风险问题， 并进而改善企业的生产力； 并且还可以调动人力资本所有者的积极性， 充分发挥人力资本的弹性， 增加其主人翁意识。因此也就减少了对人力资本所有者激励和监督的成本， 降低了交易成本， 实现了企业治理效率提高的目标。公司对每个员工或团队的投入与其创造的价值之差即为公司行为净值总额，也即剩余收益。对于每一个员工所创造出来的价值都需要按照事先确定的利益分享协议在各核心利益相关者之间分配，主要是经营者代表人力资本所有者与物力资本所有者之间的利益分享协议和员工与经营者之间的利益分享比例的确定。在现实经济生活中，绝大多数的资本所有者只不过是资本市场上的寻利者，只要给予其资本市场相同风险的期望收益率，企业总能找到投资者，经营者与物力资本所有者即达成利益分享协议，经营者和员工按照量化机制确定的各自创造的价值在博弈中也可以达成利益分享协议。
（三）提升机制——自我价值的实现 美国行为科学家马斯洛提出的人类基本需要等级理论，他把人的需要归纳为五大类，按其重要性和发生的先后次序排列成需要等级：生理需要、安全需要、感情需要、地位或受人尊敬的需要以及自我实现的需要。因此，企业只有满足了员工最基本的生理需要和安全需要，员工才有创造价值的条件和愿望，所以，给予员工与贡献相符的报酬，并提供良好的工作环境和氛围，是员工创造价值的基础要素。在满足基本需要后，员工还有更高层次的需求，感情需要、尊重需要和自我实现需要，这些需求也是员工创造价值的重要驱动力，员工在工作中能够得到尊重和关爱，付出能够得到认可，工作富有挑战性，在企业中有良好的发展空间，并且有一定的自主性，能够有成就感都是员工更高层次的需求。
知识经济环境下，企业边界变得不确定，员工的知识水平增加，员工的活动空间和自由度增加，难以完全靠制度来管理员工，企业里受过良好教育且具有良好素质的员工，除了选择工作环境条件和报酬以外，他们更看重工作的挑战性，乐于从工作中寻求满足感、成就感和胜利感。即这些员工不需要依赖于领导的监督与控制，更多的是自我激励、自我控制去完成本职工作。在西方发达国家的管理中，随着知识经济的发展，普遍提倡一种“自我领导”的模式，提倡自我激励与惩罚，员工要善于自己从工作中寻求乐趣，享受工作带来的乐趣。当员工的能力和素质充分提高以后，就有一种神圣的使命感与责任感，全身心投入工作并发挥最大的热情，会正确的预测自己的行动效果并加以评估，主动地加入到团队中并与他人进行协作以取得最大的绩效。我国古代有句谚语叫做：“不须扬鞭自奋蹄”，讲的就是自我激励的道理。我们希望管理模式由组织主导型向自我管理转变，以人为中心，实现以每个人创造的行为净值为基础的价值分享，价值本原自我驱动，实现核心利益相关者利益的最大化。
四、结论
企业价值的创造过程是员工行为附加于物质资源创造行为价值的过程，企业管理应由以物为中心转变为以人为中心，建立相应的机制，激励增值行为，约束非增值行为，使员工追求个人价值最大化与企业价值最大化相统一。
参考文献：
［1］杨瑞龙、周业安：《论利益相关者合作逻辑下的企业共同治理机制》，《中国工业经济》1998年第1期。
［2］徐国君：《基于行为价值论的人力资源价值的计量和会计属性的思考》，《中国经济评论》。
［3］陆庆平：《以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系-基于利益相关者理论》，《会计研究》2006年第3期。
［4］周其仁：《市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约》，《经济研究》1996年第6期。
［5］李心合：《嵌入社会责任与扩展公司财务理论》，《会计研究》2009年第1期。
［6］张兆国等：《企业社会责任与财务管理变革-基于利益相关者理论的研究》，《会计研究》2009年第3期。（编辑刘姗）
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一、企业价值及其管理目标
（一）企业价值内涵现代公司的存在依赖于多种资源的集合，股东和债权人提供的财务资本、经营者和员工提供的人力资本、客户和供应商提供的市场资本、政府和社会公众提供的公共资本等，实际上都是企业存在的资源基础，用契约论来解释，现代企业是财务资本、人力资本、市场资本和公共资本达成的一组合约，是一个人力资本与非人力资本的特别合约（周其仁，1996）。从这个意义上来理解企业，则企业就是依赖于资源提供者而又独立于资源提供者的实实在在的社会实体，而不是法律上的一个虚构，企业由人利用各种物质资源生产出适合市场需求的、满足社会公众需要的产品或服务，在使客户获得满足的同时企业得到大于投入的好处，满足各资源提供方的利益要求。人利用资源的效率和效果直接关系到各方利益的实现。在本文中企业价值是各资源提供方的共有经济价值，因为价值的实现需要经营者和员工的行为附加其上，所有又叫行为价值。
（二）企业价值管理目标 企业是各利益相关者缔结的一组契约，这就意味着企业价值管理的目标是追求利益相关者共有价值的最大化，因其依赖于经营者和员工行为，所以本文认为企业价值管理的目标是行为价值的最大化。如果把企业价值比作一块蛋糕，由各利益相关者共同分享，则当这块蛋糕一定时，各利益相关者者利益就会此消彼长，而当这块蛋糕增大时，各利益相关者的利益都会有所增加，提高经营者和员工行为的效率和效果，把价值创造的源泉培育好、利用好，使蛋糕不断做大，行为价值最大化，是我们追求的目标。
二、企业价值溯源及其启示
（一）企业价值驱动因素的一般观点自20世纪80年代后期开始，美国、日本等国家兴起了以提高价值产出为核心的价值创造管理（Value Based Management）的管理理念和有关的理论研究，有的从财务评价角度出发，注重的是结果的度量，如在经典的MM理论中，公司价值表现为未来预期自由现金流量的折现值；阿尔弗洛德·拉帕波特认为价值驱动因素包括：销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期；Copeland（1994）指出，公司价值创造的根本驱动因素是投资资本回报率和预期增长率。有的从经营角度出发，进一步拓展和延伸，注重对过程的度量，如美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年出版了其后来引起世界广泛影响的专著《竞争优势》，依据其竞争优势理论，创造公司价值的因素主要是公司战略、公司治理、管理控制。
我国学者宋常、郭天明在对已有理论总结概括的基础上，将公司价值因素分为三个层次：第一，表层因素：具体包括反映公司盈利能力的指标如销售利润率、每股盈余、总资产收益率、净资产收益率；反映资产营运能力指标如存货周转率、应收账款周转率；反映公司成长性的指标如销售增长率、利润增长率、总资产增长率；反映营运、投资支出的指标如营运资本增长率，投资资本增长率；反映资本成本的指标如负债比例、不同资金来源的筹资成本等。第二，中层因素：中层因素指标主要包括平衡计分卡中的非财务指标，即包括顾客、内部运行、学习与创新。第三，核心层因素：核心层因素亦即公司的核心能力，由公司的核心技术、核心管理和核心营销网络三个要素构成。
（二）企业价值本原寻踪 主要表现在以下方面：
（1）劳动价值论与价值创造。马克思严厉地批判了庸俗经济学的理论，认为剩余索取权属于劳动者，其依据是劳动价值论和劳动原则。劳动价值论将劳动看作是一切价值的源泉，创造新价值的是“可变资本”，而作为“不变资本”的生产资料等只是在生产过程中经过劳动者的劳动将自身价值转移到新产品中去，根本不能创造新价值。由于非人力资本都是同质的， 是没有差别的， 而人力资本才是具有异质性的， 所以人力资本才是企业价值创造的源泉， 人力资本所有者也是价值的创造者。一切形式的价值归根结底都是知识积累和储存的形式。在企业的生产经营过程中，物力资产或物力资源是价值创造的特定条件，但是，仅仅有这个条件是不能产生价值的，条件也未必是必需的。即如果没有员工行为作用，其上物力资产自身并不能产生经济价值。所以，在企业的价值创造过程中，物力资源提供的只是价值创造的基础，是行为作用的对象。而只有当行为附加其上，只有经过生产加工或者是劳务提供和经营运作的过程，经济价值才能被创造出来。
（2）核心利益相关者与价值创造。从企业价值创造过程来看，中外学者提出的价值创造驱动因素很多，其实这些价值驱动因素对企业价值的作用形式和直接程度各不相同，图1给出了从公司价值链和最终财务绩效角度分析各利益相关者群体的初始框架。从该模型中能够很系统很清楚地看到各利益相关者群体之间是如何相互作用和相互影响的， 还可以得知： 员工行为直接影响到顾客及其所接触到的其他利益相关者， 而且员工生产率也直接关系到公司的成功。企业与顾客、供应商等其他利益相关者达成的合作和支持都是与员工密不可分的， 其实它们都源于企业员工和企业内部的合作伙伴， 因而员工是其他所有利益相关者的出发点。Harris （1998）在对美国大公司首席执行官的调查中指出，3/4的CEO预言， 在不久的将来， 对组织而言， 员工是比以前更挑剔的利益相关者。由此也说明了员工的价值正处于回升的阶段， 员工行为是企业价值的动因，员工是价值创造的源泉，那么如何最大程度地调动员工的积极性、主动性、创造性，引导员工的行为，使其在企业大环境的指引下，做出行为选择，实现行为净值的最大化，实现企业价值最大化，实现核心利益相关者利益最大化。
（三）企业价值管理应以行为价值管理为核心 人力资源是价值的源泉，人的行为是价值的动因，企业价值管理应以行为价值管理为核心。人力资源是物质财富创造、利用的主体，是企业剩余的源泉，离开人的劳动，物质财富就无法实现，即使是机器人，也离不开人的设计操作，而且员工行为直接关系到自己和企业其他利益相关者利益的实现。
三、行为价值管理机制
（一）量化机制——以人为中心 企业管理必然涉及到人与物的关系，由此就可能产生两种管理思想：一种是以生产经营为中心，实质上是以物为中心；一种是以人为中心，强调调动人的主动性、创造性，实现人的价值。根据最新的一项估计，在当前企业所创造的价值中，50%~90%源自于智力资本，而非传统的物质资本，人类社会已经发展到知识经济时代，这个时代的显著特征是知识、信息成为企业的最重要的资源，而掌控这种资源的是人，是企业的员工。员工是通过企业经济行为来利用自己所拥有的资源的，那么如何最大程度的调度人力资本所有者的积极性是企业价值创造的关键。每个员工或团队是一个有限责任公司，公司为其提供实物资本，记录每个员工或团体的行为增值、减值和行为净值。青岛海尔的不断成功正是得力于企业内部市场化体系的建设，自主经营体理念的实施，企业岗位都参照市场价格建立内部市场体系，使企业的各种行为与企业最终价值挂钩，甚至财务人员的工作行为也建立了标准的价值计算，每个人当月的工作价值，月底自己都能计算出来，形成企业内所有行为的目标都指向企业的最终价值的氛围，也使海尔集团的竞争力逐步加强，获得超出市场平均利润率的回报。
（二）体现机制——所有权与剩余收益的分享 杨瑞龙和周业安（1998）提出利益相关者合作逻辑下的共同治理模式， 以通过各产权平等地参与决策相互监督以提高治理结构的效率。让人力资本产权的所有者参与公司治理， 分享企业控制权， 就可以给其以刺激、鼓励他们去监督自己的同事， 通过相互施加压力来减少其在工作中的偷懒行为， 从而有助于解决道德风险问题， 并进而改善企业的生产力； 并且还可以调动人力资本所有者的积极性， 充分发挥人力资本的弹性， 增加其主人翁意识。因此也就减少了对人力资本所有者激励和监督的成本， 降低了交易成本， 实现了企业治理效率提高的目标。公司对每个员工或团队的投入与其创造的价值之差即为公司行为净值总额，也即剩余收益。对于每一个员工所创造出来的价值都需要按照事先确定的利益分享协议在各核心利益相关者之间分配，主要是经营者代表人力资本所有者与物力资本所有者之间的利益分享协议和员工与经营者之间的利益分享比例的确定。在现实经济生活中，绝大多数的资本所有者只不过是资本市场上的寻利者，只要给予其资本市场相同风险的期望收益率，企业总能找到投资者，经营者与物力资本所有者即达成利益分享协议，经营者和员工按照量化机制确定的各自创造的价值在博弈中也可以达成利益分享协议。
（三）提升机制——自我价值的实现 美国行为科学家马斯洛提出的人类基本需要等级理论，他把人的需要归纳为五大类，按其重要性和发生的先后次序排列成需要等级：生理需要、安全需要、感情需要、地位或受人尊敬的需要以及自我实现的需要。因此，企业只有满足了员工最基本的生理需要和安全需要，员工才有创造价值的条件和愿望，所以，给予员工与贡献相符的报酬，并提供良好的工作环境和氛围，是员工创造价值的基础要素。在满足基本需要后，员工还有更高层次的需求，感情需要、尊重需要和自我实现需要，这些需求也是员工创造价值的重要驱动力，员工在工作中能够得到尊重和关爱，付出能够得到认可，工作富有挑战性，在企业中有良好的发展空间，并且有一定的自主性，能够有成就感都是员工更高层次的需求。
知识经济环境下，企业边界变得不确定，员工的知识水平增加，员工的活动空间和自由度增加，难以完全靠制度来管理员工，企业里受过良好教育且具有良好素质的员工，除了选择工作环境条件和报酬以外，他们更看重工作的挑战性，乐于从工作中寻求满足感、成就感和胜利感。即这些员工不需要依赖于领导的监督与控制，更多的是自我激励、自我控制去完成本职工作。在西方发达国家的管理中，随着知识经济的发展，普遍提倡一种“自我领导”的模式，提倡自我激励与惩罚，员工要善于自己从工作中寻求乐趣，享受工作带来的乐趣。当员工的能力和素质充分提高以后，就有一种神圣的使命感与责任感，全身心投入工作并发挥最大的热情，会正确的预测自己的行动效果并加以评估，主动地加入到团队中并与他人进行协作以取得最大的绩效。我国古代有句谚语叫做：“不须扬鞭自奋蹄”，讲的就是自我激励的道理。我们希望管理模式由组织主导型向自我管理转变，以人为中心，实现以每个人创造的行为净值为基础的价值分享，价值本原自我驱动，实现核心利益相关者利益的最大化。
四、结论
企业价值的创造过程是员工行为附加于物质资源创造行为价值的过程，企业管理应由以物为中心转变为以人为中心，建立相应的机制，激励增值行为，约束非增值行为，使员工追求个人价值最大化与企业价值最大化相统一。
参考文献：
［1］杨瑞龙、周业安：《论利益相关者合作逻辑下的企业共同治理机制》，《中国工业经济》1998年第1期。
［2］徐国君：《基于行为价值论的人力资源价值的计量和会计属性的思考》，《中国经济评论》。
［3］陆庆平：《以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系-基于利益相关者理论》，《会计研究》2006年第3期。
［4］周其仁：《市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约》，《经济研究》1996年第6期。
［5］李心合：《嵌入社会责任与扩展公司财务理论》，《会计研究》2009年第1期。
［6］张兆国等：《企业社会责任与财务管理变革-基于利益相关者理论的研究》，《会计研究》2009年第3期。（编辑刘姗）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文