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一、核心员工的界定
核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。帕累托的“ 80/2 0效率法则”认为,占企业总人数的20—30%的核心员工,集中了企业80—90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工具有高度的价值创造性、难替代性、更高的自我实现需要和稳定性差等特点。本文希望通过对核心员工职业生涯管理问题的探讨,促使核心员工将个人的事业目标和企业的发展目标相结合,达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面。
根据核心员工的特点,同时结合天然气企业所处的行业特征,本文认为天然气行业的核心员工应该由以下人员构成:具有经营决策能力或具有高级管理知识技能的核心管理者,主要负责企业的经营决策和职能管理工作;从事燃气管网规划、建设、施工、掌握关键工艺技术的核心技术人员;具有较强技术开发和技术创新的核心研发人员;全权负责公司生产安全的安检人员及其他极具发展潜力的高素质员工。
二、天然气企业核心员工职业生涯管理存在的问题分析
(一)对核心员工职业生涯管理的重视程度不够
很多天然气企业的管理者由于自身思想的局限性,对核心员工职业生涯管理重视程度不够。因此,天然气企业核心员工的职业生涯管理的普及程度低,一些天然气企业虽然进行了核心员工的职业生涯管理,但是方法简单,流于形式,收效甚微。同时,很多企业没有对核心员工加以重视,在管理上一视同仁,与一般员工没有什么区别。
(二)缺乏专业人员支撑,有技术困难
职业生涯管理是一项比较专业的工作,负责这项工作的人,需要具有比较专业的知识,熟悉职业生涯管理的思路,掌握各项相关的技术,引导员工进行职业生涯规划,并帮助员工解决相应的问题等等。而天然气企业里从事人力资源管理工作的人员很多是从技术类岗位提拔或转换来的,对相关的理论知识和技术并不熟悉,这对于企业核心员工职业生涯管理造成了一定的困难。
(三) 职业发展通道单一
在天然气企业内部,职业生涯通道往往比较单一,员工的职业发展仿照行政管理的结构,由单一的管理职位提升。一方面,企业的管理类职位有限,导致管理路径拥挤,论资排辈现象突出,使核心员工的积极性受到打击。另一方面,有的专业技术人员可能并不适合管理类的职位,其兴趣和特长得不到很好的发挥,造成了人才的浪费,并且不胜任管理类职位的工作可能会导致低绩效。
(四)职业生涯管理的配套措施不力
人力资源管理其他模块对核心员工职业生涯管理的支撑作用没有发挥出来。在员工招聘方面,存在大量的内定现象。有的企业虽然也对员工的综合素质进行测评,但是测评后未对结果进行有效地分析和利用,形式主义严重;在员工培训方面,没有进行科学的培训需求分析,对所有员工或部分部门员工统一进行培训,没有考虑核心员工的个性化的发展要求,使核心员工参加培训的动力不足,效果并不理想;在绩效考核方面,绩效考核按照岗位职责和以往绩效进行,忽视了对核心人才能力发展的指导性和对企业未来发展的考虑。同时,人情和关系网也影响了考核结果的公正性;在薪酬设计方面,内部平均化严重,核心员工与一般员工的报酬没有明显的区别,从而也影响着核心员工工作积极性的提高。
三、天然气企业核心员工职业生涯管理的几点建议
(一)树立正确认识,加强核心员工职业生涯管理
各级管理者应该树立对核心员工职业生涯管理重要性的正确认识。职业生涯管理相对于其他的人力资源管理措施,成效虽然不是立竿见影,但有长期的激励的作用,使员工具有持续的发展能力,因此,应该得到广泛的支持。首先,企业高层领导应做好核心员工职业生涯管理的坚强后盾,制定相应的政策,配备相关人员,使该措施能取得成效;其次,企业各级管理者应成为员工职业生涯的指导者,帮助员工制定可行的职业目标,进行职业生涯规划并动态调整行动计划、提供帮助。最后,需要企业核心员工的积极参与。
(二)拥有职业生涯管理专业人员
天然气企业应建立核心员工职业生涯管理委员会,领导和协调核心员工职业生涯管理工作。由企业高层领导者、人力资源部门主管、其他各部门主管、以及外部咨询专家为委员会成员,共同负责核心员工职业生涯设计方案的实施工作。在具体实施过程中,从事这项工作的管理人员,需要有专门的知识和技能,并掌握各项相关的管理技巧,要有效解决员工在职业生涯发展中各方面的问题。
(三)为核心员工设置多重职业发展通道
为了让核心员工了解自己发展的方向,充分调动其工作积极性,天然气企业应当为每一类核心员工建立适合其发展的职业通道。针对管理类的员工可以设立纵向发展通道,体现在行政级别方面的晋升。同时,对有管理潜质的人员,可实行岗位轮换的横向职业发展通道;针对技术人员的发展可以有两种职业发展的通道,一是技术发展通道,二是管理发展通道。当然,这两者也不是截然分开的,对于同时具有管理能力和技术能力的核心员工,可以给他们提供项目管理的机会,锻炼他们成为企业项目的带头人。
(四)建立职业生涯管理与人力资源管理的其他模块有机结合的相关制度
建立以天然气企业核心员工的职业生涯发展为导向的科学招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等方面的支撑体系,支撑核心员工的职业生涯管理。在招聘方面,应该通过笔试、面试、心理测评和评价中心等测评方式的应用,对应聘者进行综合的测评,了解应聘者的职业兴趣和未来的发展潜力等,并把合适的人安置在合适的岗位上;在培训方面,应建立完善的培训体系。可以通过问卷法、访谈法、绩效分析法、任务法和观察法等方法的运用对核心员工的培训需求进行科学的分析,使培训为员工的职业发展计划提供有力的支持和帮助;在绩效考核方面,要着眼于帮助核心员工发现自己的问题和不足,找出原因,从而找到改善绩效的方法,确保核心员工职业生涯规划的实现;在薪酬管理方面,薪酬设计以岗位为中心的结构设计的同时,考虑核心员工和不同时期核心员工的技术水平的差异和贡献,突出核心员工的薪酬价值。■
〔四川省哲学社会科学重点研究基地“四川石油天然气发展研究中心资助课题(川油气科SKB08-08)”〕
(徐琳,四川理工学院经济与管理学院讲师。研究方向:人力资源管理。邓红,四川理工学院经济与管理学院副教授。研究方向:人力资源管理)
核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。帕累托的“ 80/2 0效率法则”认为,占企业总人数的20—30%的核心员工,集中了企业80—90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工具有高度的价值创造性、难替代性、更高的自我实现需要和稳定性差等特点。本文希望通过对核心员工职业生涯管理问题的探讨,促使核心员工将个人的事业目标和企业的发展目标相结合,达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面。
根据核心员工的特点,同时结合天然气企业所处的行业特征,本文认为天然气行业的核心员工应该由以下人员构成:具有经营决策能力或具有高级管理知识技能的核心管理者,主要负责企业的经营决策和职能管理工作;从事燃气管网规划、建设、施工、掌握关键工艺技术的核心技术人员;具有较强技术开发和技术创新的核心研发人员;全权负责公司生产安全的安检人员及其他极具发展潜力的高素质员工。
二、天然气企业核心员工职业生涯管理存在的问题分析
(一)对核心员工职业生涯管理的重视程度不够
很多天然气企业的管理者由于自身思想的局限性,对核心员工职业生涯管理重视程度不够。因此,天然气企业核心员工的职业生涯管理的普及程度低,一些天然气企业虽然进行了核心员工的职业生涯管理,但是方法简单,流于形式,收效甚微。同时,很多企业没有对核心员工加以重视,在管理上一视同仁,与一般员工没有什么区别。
(二)缺乏专业人员支撑,有技术困难
职业生涯管理是一项比较专业的工作,负责这项工作的人,需要具有比较专业的知识,熟悉职业生涯管理的思路,掌握各项相关的技术,引导员工进行职业生涯规划,并帮助员工解决相应的问题等等。而天然气企业里从事人力资源管理工作的人员很多是从技术类岗位提拔或转换来的,对相关的理论知识和技术并不熟悉,这对于企业核心员工职业生涯管理造成了一定的困难。
(三) 职业发展通道单一
在天然气企业内部,职业生涯通道往往比较单一,员工的职业发展仿照行政管理的结构,由单一的管理职位提升。一方面,企业的管理类职位有限,导致管理路径拥挤,论资排辈现象突出,使核心员工的积极性受到打击。另一方面,有的专业技术人员可能并不适合管理类的职位,其兴趣和特长得不到很好的发挥,造成了人才的浪费,并且不胜任管理类职位的工作可能会导致低绩效。
(四)职业生涯管理的配套措施不力
人力资源管理其他模块对核心员工职业生涯管理的支撑作用没有发挥出来。在员工招聘方面,存在大量的内定现象。有的企业虽然也对员工的综合素质进行测评,但是测评后未对结果进行有效地分析和利用,形式主义严重;在员工培训方面,没有进行科学的培训需求分析,对所有员工或部分部门员工统一进行培训,没有考虑核心员工的个性化的发展要求,使核心员工参加培训的动力不足,效果并不理想;在绩效考核方面,绩效考核按照岗位职责和以往绩效进行,忽视了对核心人才能力发展的指导性和对企业未来发展的考虑。同时,人情和关系网也影响了考核结果的公正性;在薪酬设计方面,内部平均化严重,核心员工与一般员工的报酬没有明显的区别,从而也影响着核心员工工作积极性的提高。
三、天然气企业核心员工职业生涯管理的几点建议
(一)树立正确认识,加强核心员工职业生涯管理
各级管理者应该树立对核心员工职业生涯管理重要性的正确认识。职业生涯管理相对于其他的人力资源管理措施,成效虽然不是立竿见影,但有长期的激励的作用,使员工具有持续的发展能力,因此,应该得到广泛的支持。首先,企业高层领导应做好核心员工职业生涯管理的坚强后盾,制定相应的政策,配备相关人员,使该措施能取得成效;其次,企业各级管理者应成为员工职业生涯的指导者,帮助员工制定可行的职业目标,进行职业生涯规划并动态调整行动计划、提供帮助。最后,需要企业核心员工的积极参与。
(二)拥有职业生涯管理专业人员
天然气企业应建立核心员工职业生涯管理委员会,领导和协调核心员工职业生涯管理工作。由企业高层领导者、人力资源部门主管、其他各部门主管、以及外部咨询专家为委员会成员,共同负责核心员工职业生涯设计方案的实施工作。在具体实施过程中,从事这项工作的管理人员,需要有专门的知识和技能,并掌握各项相关的管理技巧,要有效解决员工在职业生涯发展中各方面的问题。
(三)为核心员工设置多重职业发展通道
为了让核心员工了解自己发展的方向,充分调动其工作积极性,天然气企业应当为每一类核心员工建立适合其发展的职业通道。针对管理类的员工可以设立纵向发展通道,体现在行政级别方面的晋升。同时,对有管理潜质的人员,可实行岗位轮换的横向职业发展通道;针对技术人员的发展可以有两种职业发展的通道,一是技术发展通道,二是管理发展通道。当然,这两者也不是截然分开的,对于同时具有管理能力和技术能力的核心员工,可以给他们提供项目管理的机会,锻炼他们成为企业项目的带头人。
(四)建立职业生涯管理与人力资源管理的其他模块有机结合的相关制度
建立以天然气企业核心员工的职业生涯发展为导向的科学招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等方面的支撑体系,支撑核心员工的职业生涯管理。在招聘方面,应该通过笔试、面试、心理测评和评价中心等测评方式的应用,对应聘者进行综合的测评,了解应聘者的职业兴趣和未来的发展潜力等,并把合适的人安置在合适的岗位上;在培训方面,应建立完善的培训体系。可以通过问卷法、访谈法、绩效分析法、任务法和观察法等方法的运用对核心员工的培训需求进行科学的分析,使培训为员工的职业发展计划提供有力的支持和帮助;在绩效考核方面,要着眼于帮助核心员工发现自己的问题和不足,找出原因,从而找到改善绩效的方法,确保核心员工职业生涯规划的实现;在薪酬管理方面,薪酬设计以岗位为中心的结构设计的同时,考虑核心员工和不同时期核心员工的技术水平的差异和贡献,突出核心员工的薪酬价值。■
〔四川省哲学社会科学重点研究基地“四川石油天然气发展研究中心资助课题(川油气科SKB08-08)”〕
(徐琳,四川理工学院经济与管理学院讲师。研究方向:人力资源管理。邓红,四川理工学院经济与管理学院副教授。研究方向:人力资源管理)