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混合所有制是一招活棋，一处落子，满盘皆活
耀眼的成就，将中国建材置于聚光灯下。
中国建材通过重组跃升为产能超过4.5亿吨的世界水泥大王，国内外商界精英为之叹赏。2009年，哈佛商学院将中国建材水泥产业大规模重组的经验纳入教学案例，打开了世界了解中国企业的一扇窗。不过，水泥只是中国建材产业江山的一隅。在石膏板、玻纤、风机叶片等领域，中国建材也纷纷创造了数个世界第一，航空母舰接二连三横空出世。
回溯过去十年的历史，中国建材从一个默默无闻、营业额仅有20亿元的小企业，成长为营业额超过2500亿元的全球第二大建材企业。在2013年《财富》世界500强中，上榜的三家建材企业唯有中国建材排名逆势而上，大幅提升。
再看国药集团，短短五年营业收入从400亿元增至超过2000亿元，2013年首次跻身世界500强，成为中国医药行业唯一上榜的企业。
一人同时执掌两家世界500强企业，并且同时取得夺目成绩，宋志平毫无悬念地当选《财富》2013年度中国商人。
宋志平和他的经营实践带给我们许多重要启示。
善战者求之于势
“善战者求之于势。这个‘势’就是机遇。”对于企业成长的奥秘，宋志平首先归因于牢牢把握机遇，然后顺势而为。
过去十年，是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。
在国资委的领导下，中国建材抓住中国经济快速发展和产业结构调整的两大历史机遇，走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，从小到大，由弱到强，迅速成为水泥大王和具有国际竞争力的世界建材巨头。
从中国经济来看，过去十几年，我国GDP从10万亿元增长到57万亿元。“水涨船高”，借助经济增速与规模，中国企业呈现爆炸式、井喷式发展，中国建材成为中国大企业群体崛起的重要代表。
从行业来看，中国的大宗基础原材料行业纷纷陷入过剩困局。市场发展的内在逻辑就是要提高集中度，中国大企业整合可以说是“水到渠成”。
拿水泥产业来说，过去十年的重组机遇可以说非常罕见。
如果时间再早一些，大家都在建新厂，都想鸡生蛋蛋生鸡，都是宁当鸡头不当凤尾，收谁都不行；再晚一点，让别人收完了成了山大王，再去收购成本就很高。
时势造英雄。正是这些外部环境的有利因素，为孕育企业奇迹提供了沃土。
到中流击水，浪遏飞舟。中国企业家要改变企业的成长路径和产业的落后生态，就必须注重把握经济、产业中的“势”，在市场化竞争的主流中去寻找自身的定位。
然而，水无常形，变化万端。看到了“势”，但未必人人就能精准把握。
如何抓住机遇，宋志平认为首要的诀窍就是一个“快”字。兵贵神速，但是快不等于盲动。因为机遇只会善待那些有准备的人。
作为董事长，宋志平睿智而又平和。作为整合者，他却是一个风驰电掣的快枪手，常常令竞争对手措手不及。
“做事情先要进行认真的分析和深入思考，早早制定出一个非常清晰的战略，而后淡定从容地等待机会。一旦机会来临，就义无反顾地做下去。”从扎根大行业到海外上市再到大规模重组水泥企业，宋志平秉持冒险、创新、坚守的企业家精神，完成了一场又一场与时间的赛跑。不仅想到说到，而且做到并做成。
混合所有制是活力之源
混合所有制是一招活棋，一处落子，满盘皆活。
作为中国国企混合所有制创新的先行者，中国建材的混合经营本是由企业脱困求生本能支配下的一场成功的绝地反击。但也正是这种崭新制度，释放出了持久而强大的动力，使得中国建材由走变跑一跃而起成为世界水泥大王。
先行者经常要面对巨大的压力和质疑声。宋志平坦言自己曾一度“战战兢兢、如履薄冰”。走上了这条快车道，他的心却一直提着，总担心有一天人家会跑来问他，世界水泥大王又怎样，为什么要与那么多民企混合经营，走这样一条路？
十八届三中全会提出：“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。”终于，他心里的这块大石头落了地。
而此时，混合所有制模式早已随着中国建材的不断发展而日臻成熟。
在长期的探索中，中国建材形成了三层混合结构。第一层，在上市公司中，中国建材这家H股公司吸纳了大量社会资本。第二层，在四大水泥公司等业务平台上，把民营企业的股份提上来。第三层，在水泥企业里，给原来所有者留30%左右。通过这个三层混合模式，中国建材用210亿元国有权益控制了650亿元净资产，650亿元的净资产又控制了一个超过3000亿元总资产的企业。这样一来，国有资本的撬动力更大，真正实现了以小博大。
实践出真知。在中国建材多年来的发展过程中，混合所有制经受住了实践的充分检验，显现出了无与伦比的巨大优势。
通过混合经营，中国建材国家股份降低了，但控制力和效益大大增加了，更重要的是解决了过去常讲的国企所有者缺位的问题，参股民企的一双双眼睛对企业形成了良好约束和激励。
实际上，不仅是中国建材的水泥王国，而且旗下的其他主要企业都通过混合经营构筑了雄厚的产业实力，企业创新力度和产品质量结构都在不断提升。
实践证明，混合是改革的动力之源。过去，国资改革是进退失据，动辄得咎，纷争不断。现在，有了混合经济的政策支持，混合经营犹如釜底抽薪，国有企业里掺入民营和社会资本的成分，步履沉重的国资改革突然化成了一盘活棋。
改革正未有穷期
当前，改革已进入深水区和攻坚期。国企改革和发展混合所有制的探索未有穷期。在宋志平看来，国企改革包括三个层面的内容。
一是在国有经济层面，国有经济在国民经济中要有一定的比例，要集中在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不能像撒芝麻盐一样。现在全国约有12万家国有企业，这个数量太多了，应该更为集中，让资本更好地流动起来。
二是在国有企业层面，应以资本运营公司和国家投资公司为主。这个层面可以完全按照现在国有公职人员对待，进行保值增值考核并给予奖励。像中国建材集团，实际上不进行生产性经营，就是持股的投资公司，今后可以探索向国有资本投资公司转化。
三是在充分竞争领域，绝大部分应该是由国有投资公司持有股权的混合所有制企业，用混合所有制的方式把企业定位为市场主体。混合所有制企业中有国有资本和民营资本，但不再简单地划分国企和民企。
宋志平认为，只要把这三个层级分清楚，十八届三中全会《决定》提到的职业经理人和员工持股等问题就都迎刃而解了。
他表示，拿中国建材来说，虽然在混合所有制的道路上先走了一步，但今后仍有大量的改革工作要做。
例如，在混合所有制结构中，民营企业是持有股份的，但是国有企业的干部只有薪水，还没有把资本要素和劳动要素真正结合起来。
更重要的是，要全面深化改革，就要进一步推动国资和民资实现由表及里的、更有深度的充分混合。
在宋志平的蓝图中，未来的中国建材将是一个更加包容和谐、充满强劲动力和创新活力的企业，在混合所有制探索方面迈出更快和更稳健的步伐。
按照他的构想，下一步，中国建材集团将转化为国有投资公司。而集团投资的企业将吸引社会投资人成为混合所有制企业，这样国有股既可快速流动也可降低目前偏高的资产负债率。同时，在混合所有制改革中大力推进员工持股，在管理层进行业绩股票期权、限制性股票的探索，让混合所有制企业里的干部和员工共同奋斗、共享企业财富，不仅享受劳动的分配，而且享受资本性收入。
“混合所有制企业作为我国基本经济制度的重要实现形式，与民营和外资企业公平竞争，一视同仁，再也不要去议论什么国进民退、民进国退了。要让更多的人通过企业的平台实现均富和小康。这将成为我们经济社会一个巨大的内在动力。”
宋志平说，这是他的终极理想。
耀眼的成就，将中国建材置于聚光灯下。
中国建材通过重组跃升为产能超过4.5亿吨的世界水泥大王，国内外商界精英为之叹赏。2009年，哈佛商学院将中国建材水泥产业大规模重组的经验纳入教学案例，打开了世界了解中国企业的一扇窗。不过，水泥只是中国建材产业江山的一隅。在石膏板、玻纤、风机叶片等领域，中国建材也纷纷创造了数个世界第一，航空母舰接二连三横空出世。
回溯过去十年的历史，中国建材从一个默默无闻、营业额仅有20亿元的小企业，成长为营业额超过2500亿元的全球第二大建材企业。在2013年《财富》世界500强中，上榜的三家建材企业唯有中国建材排名逆势而上，大幅提升。
再看国药集团，短短五年营业收入从400亿元增至超过2000亿元，2013年首次跻身世界500强，成为中国医药行业唯一上榜的企业。
一人同时执掌两家世界500强企业，并且同时取得夺目成绩，宋志平毫无悬念地当选《财富》2013年度中国商人。
宋志平和他的经营实践带给我们许多重要启示。
善战者求之于势
“善战者求之于势。这个‘势’就是机遇。”对于企业成长的奥秘，宋志平首先归因于牢牢把握机遇，然后顺势而为。
过去十年，是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。
在国资委的领导下，中国建材抓住中国经济快速发展和产业结构调整的两大历史机遇，走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，从小到大，由弱到强，迅速成为水泥大王和具有国际竞争力的世界建材巨头。
从中国经济来看，过去十几年，我国GDP从10万亿元增长到57万亿元。“水涨船高”，借助经济增速与规模，中国企业呈现爆炸式、井喷式发展，中国建材成为中国大企业群体崛起的重要代表。
从行业来看，中国的大宗基础原材料行业纷纷陷入过剩困局。市场发展的内在逻辑就是要提高集中度，中国大企业整合可以说是“水到渠成”。
拿水泥产业来说，过去十年的重组机遇可以说非常罕见。
如果时间再早一些，大家都在建新厂，都想鸡生蛋蛋生鸡，都是宁当鸡头不当凤尾，收谁都不行；再晚一点，让别人收完了成了山大王，再去收购成本就很高。
时势造英雄。正是这些外部环境的有利因素，为孕育企业奇迹提供了沃土。
到中流击水，浪遏飞舟。中国企业家要改变企业的成长路径和产业的落后生态，就必须注重把握经济、产业中的“势”，在市场化竞争的主流中去寻找自身的定位。
然而，水无常形，变化万端。看到了“势”，但未必人人就能精准把握。
如何抓住机遇，宋志平认为首要的诀窍就是一个“快”字。兵贵神速，但是快不等于盲动。因为机遇只会善待那些有准备的人。
作为董事长，宋志平睿智而又平和。作为整合者，他却是一个风驰电掣的快枪手，常常令竞争对手措手不及。
“做事情先要进行认真的分析和深入思考，早早制定出一个非常清晰的战略，而后淡定从容地等待机会。一旦机会来临，就义无反顾地做下去。”从扎根大行业到海外上市再到大规模重组水泥企业，宋志平秉持冒险、创新、坚守的企业家精神，完成了一场又一场与时间的赛跑。不仅想到说到，而且做到并做成。
混合所有制是活力之源
混合所有制是一招活棋，一处落子，满盘皆活。
作为中国国企混合所有制创新的先行者，中国建材的混合经营本是由企业脱困求生本能支配下的一场成功的绝地反击。但也正是这种崭新制度，释放出了持久而强大的动力，使得中国建材由走变跑一跃而起成为世界水泥大王。
先行者经常要面对巨大的压力和质疑声。宋志平坦言自己曾一度“战战兢兢、如履薄冰”。走上了这条快车道，他的心却一直提着，总担心有一天人家会跑来问他，世界水泥大王又怎样，为什么要与那么多民企混合经营，走这样一条路？
十八届三中全会提出：“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。”终于，他心里的这块大石头落了地。
而此时，混合所有制模式早已随着中国建材的不断发展而日臻成熟。
在长期的探索中，中国建材形成了三层混合结构。第一层，在上市公司中，中国建材这家H股公司吸纳了大量社会资本。第二层，在四大水泥公司等业务平台上，把民营企业的股份提上来。第三层，在水泥企业里，给原来所有者留30%左右。通过这个三层混合模式，中国建材用210亿元国有权益控制了650亿元净资产，650亿元的净资产又控制了一个超过3000亿元总资产的企业。这样一来，国有资本的撬动力更大，真正实现了以小博大。
实践出真知。在中国建材多年来的发展过程中，混合所有制经受住了实践的充分检验，显现出了无与伦比的巨大优势。
通过混合经营，中国建材国家股份降低了，但控制力和效益大大增加了，更重要的是解决了过去常讲的国企所有者缺位的问题，参股民企的一双双眼睛对企业形成了良好约束和激励。
实际上，不仅是中国建材的水泥王国，而且旗下的其他主要企业都通过混合经营构筑了雄厚的产业实力，企业创新力度和产品质量结构都在不断提升。
实践证明，混合是改革的动力之源。过去，国资改革是进退失据，动辄得咎，纷争不断。现在，有了混合经济的政策支持，混合经营犹如釜底抽薪，国有企业里掺入民营和社会资本的成分，步履沉重的国资改革突然化成了一盘活棋。
改革正未有穷期
当前，改革已进入深水区和攻坚期。国企改革和发展混合所有制的探索未有穷期。在宋志平看来，国企改革包括三个层面的内容。
一是在国有经济层面，国有经济在国民经济中要有一定的比例，要集中在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不能像撒芝麻盐一样。现在全国约有12万家国有企业，这个数量太多了，应该更为集中，让资本更好地流动起来。
二是在国有企业层面，应以资本运营公司和国家投资公司为主。这个层面可以完全按照现在国有公职人员对待，进行保值增值考核并给予奖励。像中国建材集团，实际上不进行生产性经营，就是持股的投资公司，今后可以探索向国有资本投资公司转化。
三是在充分竞争领域，绝大部分应该是由国有投资公司持有股权的混合所有制企业，用混合所有制的方式把企业定位为市场主体。混合所有制企业中有国有资本和民营资本，但不再简单地划分国企和民企。
宋志平认为，只要把这三个层级分清楚，十八届三中全会《决定》提到的职业经理人和员工持股等问题就都迎刃而解了。
他表示，拿中国建材来说，虽然在混合所有制的道路上先走了一步，但今后仍有大量的改革工作要做。
例如，在混合所有制结构中，民营企业是持有股份的，但是国有企业的干部只有薪水，还没有把资本要素和劳动要素真正结合起来。
更重要的是，要全面深化改革，就要进一步推动国资和民资实现由表及里的、更有深度的充分混合。
在宋志平的蓝图中，未来的中国建材将是一个更加包容和谐、充满强劲动力和创新活力的企业，在混合所有制探索方面迈出更快和更稳健的步伐。
按照他的构想，下一步，中国建材集团将转化为国有投资公司。而集团投资的企业将吸引社会投资人成为混合所有制企业，这样国有股既可快速流动也可降低目前偏高的资产负债率。同时，在混合所有制改革中大力推进员工持股，在管理层进行业绩股票期权、限制性股票的探索，让混合所有制企业里的干部和员工共同奋斗、共享企业财富，不仅享受劳动的分配，而且享受资本性收入。
“混合所有制企业作为我国基本经济制度的重要实现形式，与民营和外资企业公平竞争，一视同仁，再也不要去议论什么国进民退、民进国退了。要让更多的人通过企业的平台实现均富和小康。这将成为我们经济社会一个巨大的内在动力。”
宋志平说，这是他的终极理想。