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只有基于优秀人才队伍的雄厚技术研发实力和管理能力才能给企业带来基业常青。
阿尔斯通公司(ALSTOM LTD)于1928年在法国成立，致力于各种工业、电气设备的生产以及电力的供应输配。目前已占全球总装机容量的1／4，在集成电，广=水电设备、空气质量控制系统、电力设施服务领域高居全球首位，凭借其世界上运行最快的列车和动力最高的全自动地铁列车，在全球轨道交通方面的销售额也独占鳌头。
面对强大的阿尔斯通，我们不禁好奇：这样一个全球500强公司，支持其不断发展壮大的人力资源管理体系是怎样的呢?
企业文化：秉承核心价值，履行社会责任
文化是根，循着企业文化的气息，我们将能找到阿尔斯通人力资源管理策略与方法的根源。
三大价值观：信任、团队、行动
在阿尔斯通员工的心目中，他们共享三个基本的价值观一一信任、团队和行动。
说到“信任”，一方面，两大业务领域、多种管理结构、分部和生产基地的阿尔斯通，毫无疑问是个复杂的公司；另一方面，阿尔斯通几乎每个项目团队都是由来自不同国家的人员组成的，大家很多时候并不在一起办公，因此，员工与员工、员工与管理层之间的相互信任对业务开展和项目管理非常重要。这种信任除了建立在决策者承担的责任、授予的权力、员工对其在集团发展中所发挥作用的信念的基础之上，还建立在员工对其所处的职业环境的开放性基础之上一一这可确保对风险管理至关重要的透明性。
从“团队”角度来看，由于阿尔斯通的业务以交付项目为基础，这需要集体的纪律和共同的努力来成功执行这些项目，协作网络可确保项目成员充分利用现有资源。这种基于员工培养需求的团队精神也延伸到了与合作伙伴和客户的合作中。
在“行动”方面，由于阿尔斯通承接的都是基础建设项目，工期较长。因此在整个施工过程中，“谨慎”是十分必要的，否则过于追求进度则有可能在安全性等方面造成难以挽回的影响。但从另一方面看，现在的竞争越来越激烈，为了迅速应对公司内外的环境变化，快速响应客户的需求，并保质保量地按时为客户交付合格的产品和服务，从而更好地履行对客户的承诺，“行动”对于所有阿尔斯通人来说也是必不可少的。行动能力包括要在各个业务领域中保持紧迫感，快速执行项目，以使公司从竞争中脱颖而出。
在三大核心价值观下，阿尔斯通恪守透明交流、持续管理和开发员工潜能，增强责任感和团队合作的行为守则，将在业务方面的雄心壮志转化成可持续发展的事实。
HR发展：跟随业务110步，沉淀用人理念
据幸徐文娟女士(阿尔斯通中国公司人力资源总监)介绍，阿尔斯通在中国的发展战略有个三步规划：第一步最早的时候是从欧洲进口设备。第二步发展到在中国建立合资企业生产部分设备。第三步则是希望能够实现产品和技术的本地化，而且本地产品还要面向世界市场销售。
按照这样的发展规划，1958年，阿尔斯通首次提供电力机车及电传动内燃机车进入中国；1979年在北京设立代表处：1995年在天津成立第一个合资企业——天津水电设备有限公司；1999年成立中国投资有限公司；之后就是签订了一系列的水电、热电、核电、机车等方面的重大合同。2007年又并购了几家公司(如深圳创为实技术发展有限公司、青岛四洲电力设备公司、武汉锅炉股份有限公司等)。目前阿尔斯通的储备订单达29个月之久。
人力资源管理历经三个阶段
相应于公司在中国的发展，阿尔斯通的人力资源管理也经历了三个阶段。1999年之前，阿尔斯通在中国的人员规模只有100人左右，公司的人力资源管理也比较简单。随着阿尔斯通(中国)投资有限公司的成立以及随后一系列项目的合作成功，到2006年之前，人员规模达到了2000余人，这段时间人力资源管理的建章建制开始推进并逐步发展起来。
2006年之后，随着更多合作项目的上马及在国内一系列并购的开展，公司的人员规模迅速扩张，到今天已有9000多人。在这个阶段，公司在人力资源管理方面也进行了更多系统化、实质性的改善与推进，包括企业文化的重新梳理、招聘平台的统一建设、人才培养体系的发展、薪酬绩效体系的系统规划等等。
目前，阿尔斯通人力资源部在组织结构上采用了矩阵式架构，在中国总部设立了人力资源服务共享中心，下设政策制定、校园招聘、薪酬福利、派遣外派、阿尔斯通大学等专业团队；在电力和交通运输两大事业部又设有人力资源团队，而且在不同地区的分支机构也设有人力资源团队。这就形成了一个以业务、地区为维度的矩阵式组织架构。
“员工不是资源，他们拥有资源”
历经数十年的发展，阿尔斯通深知“有了满意的员工，才会有满意的客户”，在阿尔斯通看来，“员工不是资源，他们拥有资源”。基于这样的人才理念，阿尔斯通将人力资源管理定位于人才的开发，也就是说每一个人都是资源的拥有者，作为公司来说，用人决不能“竭泽而渔”似的只知索取，不知培育，而是要以员工为行动的中心，通过给员工提供各种支持和帮助来开发其个人潜能，发展其个人资源及就业方面的可塑性，以便在共赢的前提下帮助公司更好地发展。因此，阿尔斯通竭尽其能地利用阿尔斯通大学的全球资源、教练辅导、内部调动等手段来实施本地人才的培养，通过各种管理层互动项目来强化内部沟通，促进员工的管理参与，通过员工持股、业绩分享计划来与员工共享企业经营成果。同时，阿尔斯通强调，要积极倾听每一位员工的心声，让他们直接参与管理，并公平对待每一位员工，力争在充分考虑当地的文化的前提下在业务所在国执行同样的人力资源策略。
人员招募：关注软性因素，聚揽学子英才
阿尔斯通有一个明确的核心理念，那就是阿尔斯通未来的业务重心将逐步往亚太地区转移，中国在阿尔斯通的通盘布局中将具有越来越重要的战略地位。因此，基于经济大环境及产品本地化的战略部署，在未来的三年里，阿尔斯通要将员工队伍由9000人扩大到12000人。那么，阿尔斯通具有怎样的用人理念，又面临哪些招聘难题呢?
用人关注价值观与创新精神
幸徐文娟女士介绍说，在用人方面，相对于硬性的任职要求来说，阿尔斯通更为关注人才的价值观是否与公司一致等软性因素，即看其是否具备“信任、团队、行动”等基因。除了价值观之外，由于公司的业务不断发展和变化，这也要求员工必须具有较强的创新理念、灵活性、适应能力及沟通能力，同时还要符合公司对职业道德方面的要求。
对于新招的员工来说，这个人门关相对还算容易把握，但对于并购过来的人来说，文化的融合还是十分 艰巨和漫长的。在整合过程中，除了职能部门等机构整合、薪酬福利等政策整合之外，在价值观的整合方面，阿尔斯通也做了很多的培训和宣导工作，而被并购企业员工对阿尔斯通的认同度也在不断提升。
说到招聘的难点，人力资源总监幸徐文娟坦言，高管职位比较难招，因为阿尔斯通的很多项目都在二三线城市，而本地的高端人才往往相对缺乏，需要从经济更发达的城市派遣过去。对此，除了在薪酬福利方面给予补贴外，阿尔斯通还尽量从职业发展方面给予一定的承诺和安排。
人才培养：执行国际标准，放眼未来发展
发挥人才潜能、发展人力资源的关键在于落实各种旨在让员工可持续发展的人才培训计划，而计划的制定则来自员工个人的申请及基于胜任力的人才评估。在阿尔斯通的总部，有一套成型的胜任力模型，公司将其推广到全球各地的分支机构，用同一套标准来评估全球各地的员工。阿尔斯通的人力资源团队密切参与公司现有专业技能的评估，同时预测公司未来所需的技能。评估和预测结果都会告知员工和直接经理，并提出相关培训建议。
三个层面做实新员工培训
对于任何一家企业来说，在员工初入企业之时开展相应的培训，是促进新人尽快适应企业环境，了解并认同企业价值观的最佳时机。
阿尔斯通的新员工培训分为三个不同的层面：第一个层面的培训是针对所在国家所有新员工的，为时一天，一般每两个月左右安排一次，由各地的分支机构自行组织。培训内容会涉及到公司的企业文化、制度流程、所在业务部门的发展策略及业务知识等等。
第二个层面的培训是针对同一地区(如亚太、欧洲等)一年之内加入公司的专业技术人员及中层管理者，为时三天，一般每年安排一次，由阿尔斯通大学在全球分五个区域来组织安排，比如2008年亚太区在上海做了这一培训，亚太区的许多高管都直接参与进来与参训人员进行交流，培训内容除了介绍公司的情况与发展策略，还会到培训所在地的本公司分支机构参观，并体验自己的产品(比如坐—下自己生产的地铁车辆等)，同时也会安排一些互动的工作坊，让大家互相启发，强化信念与价值观。这种培训也让很多分布在各地从未谋面的员工之间多了一个当面沟通交流的机会，无疑将会促进以后的工作协同。
第三个层面的培训是针对一年内入职的更高层全球性管理者，时间同样是三天，由集团总部组织，地点在总部巴黎，培训的内容与形式与第二层面的培训类似。
员工激励：分享公司业绩，发展个人职涯
发展人力资源，需要相应的管理手段和激励措施，阿尔斯通向来强调绩效管理对于人才发展的重要性，同时在薪酬福利与职业生涯两大方面激励员工不断进取，努力提升。
绩效管理：发展人力资源的有效工具
发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。
阿尔斯通的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、年终绩效考评、确定发展或改进计划四大步骤。在每年度的目标设定环节，公司非常强调要与员工达成一致，而且目标必须是可以实现的，并尽量做到量化，而且在时间点上做出明确的界定。由于计划有时会有变动，因此每个季度还需要进行阶段性的审核，主管与员工坐下来认真沟通，审核目标落实的程度，以及是否需要对目标做出调整。在年终时，考核评估计划完成情况，并将考评结果与绩效奖金及培训发展挂钩。同时，制定出发展或改进计划，它包含员工对职业生涯和调动的期望，目前工作所需的学习发展内容和行动，以及准备将来承担新职位所需的学习发展需要和行动。整个绩效管理的过程不仅可以提高个人和团队的表现，而且也增加了员工和经理之间的沟通。
阿尔斯通强调，设定目标和评估绩效是经理和员工双方共同承担的责任。如果某位员工与一名以上的经理存在直接的或职能上的关系，在设定目标和评估绩效时，汇总所有相关经理的意见是非常重要的。另外，阿尔斯通还希望通过员工与人力资源部的互动来增加绩效管理工作的透明度。
员工持股计划：让员工做主人
阿尔斯通的整体薪酬组合是根据每个员工的责任轻重、目标完成度、专门技术及贡献而定的。它包含：基本工资、短期奖励／奖金计划、福利和养老金、员工持股计划、长期奖励计划，其中与很多公司不同的是员工持股计划。
员工持股计划并非一般意义上的管理层及骨干员工持股计划，它是一个针对所有员工的全球性项目，目前全球雇员占的股份为总股本的1％，尽管并不算多，但公司倡导的是希望跟员工分享公司业绩的理念，要让员工觉得他们也是公司的主人，也要更加关注和参与公司的发展。而从中国公司来看，员工对此的认同度和参与度在阿尔斯通全球来说都是最高的，2009年的分享计划中，中国员工的认购率已达42％，比全球平均水平高出很多。这从另一个侧面反映出中国员工对公司的承诺和认可。
员工要对自己的职业发展负责
相对于物质的激励，对大部分员工来说，更有激励性的莫过于个人的职业发展了。阿尔斯通希望在员工个人的期望和目标与集团不断变化的业务需求之间寻求最完美的平衡，通过对晋升的可能性、个人和专业需要及业务要求的评估，来决定员工的横向调动和纵向晋升，努力为员工提供最大的成长和满足成就感的机会。
在“员工不是资源，他们拥有资源”的理念指引下，阿尔斯通认为，对于员工来说，“不是经理叫你做什么你就去做什么”，而是员工要对自己的发展负责任，要自发提出自己愿意发展的方向，经理及人力资源管理部门则会与其一起讨论培训和发展计划，配合其个人意愿，为其提供发展的平台和工具，使其达成发展的目标。
业务的发展提供了更多的职位空缺，在保持正常晋升的前提下，阿尔斯通大力提倡内部调动，这种调动既可以是跨业务的，也可以是跨职能的，还可以是跨地域的。作为一个多样性的组织，阿尔斯通在集团众多部门和业务之中存在各式各样的调动机会，这些调动在加强员工业务技能的同时，也让员工对整个集团有更广泛的认识。而跨职能的调动则旨在增广见闻，帮助员工适应职业生涯中可能遇到的各种情况，当然像人力资源总监幸徐文娟这样从财务领域转到人力资源领域的例子也并不鲜见。对于在全球超过70个国家和地区开展业务的阿尔斯通来说，跨地域的调动更是具有广阔的空间。
这里面尤其值得一提的是跨地域的调动。阿尔斯通大学的培训也是配合这样一种内部调动机制来进行的，尽管很多国际化的公司都比较侧重于做本土化的培训，但阿尔斯通的培训则更强调做国际化的培训，统一的胜任力模型及培训课程与标准更方便员工在跨国之间的调动。另外，阿尔斯通大学还组织了为期10天的“欧洲一中国文化之旅”培训项目，由欧洲公司与中国公司互派高管进行交叉访问，目的是增进双方高管对对方文化、业务、市场等方面的了解，为员工跨国之间的调动做好准备。
后记
阿尔斯通的理念是：靠广告和宣传催发的企业发展不持久、不扎实，只有基于优秀人才队伍的雄厚技术研发实力和管理能力才能给企业带来基业常青。因此，阿尔斯通向来是一家比较低调而务实的公司，正是凭借着对人才发展的持续关注、对技术创新的孜孜以求，成就了其自身500强的地位。
阿尔斯通公司(ALSTOM LTD)于1928年在法国成立，致力于各种工业、电气设备的生产以及电力的供应输配。目前已占全球总装机容量的1／4，在集成电，广=水电设备、空气质量控制系统、电力设施服务领域高居全球首位，凭借其世界上运行最快的列车和动力最高的全自动地铁列车，在全球轨道交通方面的销售额也独占鳌头。
面对强大的阿尔斯通，我们不禁好奇：这样一个全球500强公司，支持其不断发展壮大的人力资源管理体系是怎样的呢?
企业文化：秉承核心价值，履行社会责任
文化是根，循着企业文化的气息，我们将能找到阿尔斯通人力资源管理策略与方法的根源。
三大价值观：信任、团队、行动
在阿尔斯通员工的心目中，他们共享三个基本的价值观一一信任、团队和行动。
说到“信任”，一方面，两大业务领域、多种管理结构、分部和生产基地的阿尔斯通，毫无疑问是个复杂的公司；另一方面，阿尔斯通几乎每个项目团队都是由来自不同国家的人员组成的，大家很多时候并不在一起办公，因此，员工与员工、员工与管理层之间的相互信任对业务开展和项目管理非常重要。这种信任除了建立在决策者承担的责任、授予的权力、员工对其在集团发展中所发挥作用的信念的基础之上，还建立在员工对其所处的职业环境的开放性基础之上一一这可确保对风险管理至关重要的透明性。
从“团队”角度来看，由于阿尔斯通的业务以交付项目为基础，这需要集体的纪律和共同的努力来成功执行这些项目，协作网络可确保项目成员充分利用现有资源。这种基于员工培养需求的团队精神也延伸到了与合作伙伴和客户的合作中。
在“行动”方面，由于阿尔斯通承接的都是基础建设项目，工期较长。因此在整个施工过程中，“谨慎”是十分必要的，否则过于追求进度则有可能在安全性等方面造成难以挽回的影响。但从另一方面看，现在的竞争越来越激烈，为了迅速应对公司内外的环境变化，快速响应客户的需求，并保质保量地按时为客户交付合格的产品和服务，从而更好地履行对客户的承诺，“行动”对于所有阿尔斯通人来说也是必不可少的。行动能力包括要在各个业务领域中保持紧迫感，快速执行项目，以使公司从竞争中脱颖而出。
在三大核心价值观下，阿尔斯通恪守透明交流、持续管理和开发员工潜能，增强责任感和团队合作的行为守则，将在业务方面的雄心壮志转化成可持续发展的事实。
HR发展：跟随业务110步，沉淀用人理念
据幸徐文娟女士(阿尔斯通中国公司人力资源总监)介绍，阿尔斯通在中国的发展战略有个三步规划：第一步最早的时候是从欧洲进口设备。第二步发展到在中国建立合资企业生产部分设备。第三步则是希望能够实现产品和技术的本地化，而且本地产品还要面向世界市场销售。
按照这样的发展规划，1958年，阿尔斯通首次提供电力机车及电传动内燃机车进入中国；1979年在北京设立代表处：1995年在天津成立第一个合资企业——天津水电设备有限公司；1999年成立中国投资有限公司；之后就是签订了一系列的水电、热电、核电、机车等方面的重大合同。2007年又并购了几家公司(如深圳创为实技术发展有限公司、青岛四洲电力设备公司、武汉锅炉股份有限公司等)。目前阿尔斯通的储备订单达29个月之久。
人力资源管理历经三个阶段
相应于公司在中国的发展，阿尔斯通的人力资源管理也经历了三个阶段。1999年之前，阿尔斯通在中国的人员规模只有100人左右，公司的人力资源管理也比较简单。随着阿尔斯通(中国)投资有限公司的成立以及随后一系列项目的合作成功，到2006年之前，人员规模达到了2000余人，这段时间人力资源管理的建章建制开始推进并逐步发展起来。
2006年之后，随着更多合作项目的上马及在国内一系列并购的开展，公司的人员规模迅速扩张，到今天已有9000多人。在这个阶段，公司在人力资源管理方面也进行了更多系统化、实质性的改善与推进，包括企业文化的重新梳理、招聘平台的统一建设、人才培养体系的发展、薪酬绩效体系的系统规划等等。
目前，阿尔斯通人力资源部在组织结构上采用了矩阵式架构，在中国总部设立了人力资源服务共享中心，下设政策制定、校园招聘、薪酬福利、派遣外派、阿尔斯通大学等专业团队；在电力和交通运输两大事业部又设有人力资源团队，而且在不同地区的分支机构也设有人力资源团队。这就形成了一个以业务、地区为维度的矩阵式组织架构。
“员工不是资源，他们拥有资源”
历经数十年的发展，阿尔斯通深知“有了满意的员工，才会有满意的客户”，在阿尔斯通看来，“员工不是资源，他们拥有资源”。基于这样的人才理念，阿尔斯通将人力资源管理定位于人才的开发，也就是说每一个人都是资源的拥有者，作为公司来说，用人决不能“竭泽而渔”似的只知索取，不知培育，而是要以员工为行动的中心，通过给员工提供各种支持和帮助来开发其个人潜能，发展其个人资源及就业方面的可塑性，以便在共赢的前提下帮助公司更好地发展。因此，阿尔斯通竭尽其能地利用阿尔斯通大学的全球资源、教练辅导、内部调动等手段来实施本地人才的培养，通过各种管理层互动项目来强化内部沟通，促进员工的管理参与，通过员工持股、业绩分享计划来与员工共享企业经营成果。同时，阿尔斯通强调，要积极倾听每一位员工的心声，让他们直接参与管理，并公平对待每一位员工，力争在充分考虑当地的文化的前提下在业务所在国执行同样的人力资源策略。
人员招募：关注软性因素，聚揽学子英才
阿尔斯通有一个明确的核心理念，那就是阿尔斯通未来的业务重心将逐步往亚太地区转移，中国在阿尔斯通的通盘布局中将具有越来越重要的战略地位。因此，基于经济大环境及产品本地化的战略部署，在未来的三年里，阿尔斯通要将员工队伍由9000人扩大到12000人。那么，阿尔斯通具有怎样的用人理念，又面临哪些招聘难题呢?
用人关注价值观与创新精神
幸徐文娟女士介绍说，在用人方面，相对于硬性的任职要求来说，阿尔斯通更为关注人才的价值观是否与公司一致等软性因素，即看其是否具备“信任、团队、行动”等基因。除了价值观之外，由于公司的业务不断发展和变化，这也要求员工必须具有较强的创新理念、灵活性、适应能力及沟通能力，同时还要符合公司对职业道德方面的要求。
对于新招的员工来说，这个人门关相对还算容易把握，但对于并购过来的人来说，文化的融合还是十分 艰巨和漫长的。在整合过程中，除了职能部门等机构整合、薪酬福利等政策整合之外，在价值观的整合方面，阿尔斯通也做了很多的培训和宣导工作，而被并购企业员工对阿尔斯通的认同度也在不断提升。
说到招聘的难点，人力资源总监幸徐文娟坦言，高管职位比较难招，因为阿尔斯通的很多项目都在二三线城市，而本地的高端人才往往相对缺乏，需要从经济更发达的城市派遣过去。对此，除了在薪酬福利方面给予补贴外，阿尔斯通还尽量从职业发展方面给予一定的承诺和安排。
人才培养：执行国际标准，放眼未来发展
发挥人才潜能、发展人力资源的关键在于落实各种旨在让员工可持续发展的人才培训计划，而计划的制定则来自员工个人的申请及基于胜任力的人才评估。在阿尔斯通的总部，有一套成型的胜任力模型，公司将其推广到全球各地的分支机构，用同一套标准来评估全球各地的员工。阿尔斯通的人力资源团队密切参与公司现有专业技能的评估，同时预测公司未来所需的技能。评估和预测结果都会告知员工和直接经理，并提出相关培训建议。
三个层面做实新员工培训
对于任何一家企业来说，在员工初入企业之时开展相应的培训，是促进新人尽快适应企业环境，了解并认同企业价值观的最佳时机。
阿尔斯通的新员工培训分为三个不同的层面：第一个层面的培训是针对所在国家所有新员工的，为时一天，一般每两个月左右安排一次，由各地的分支机构自行组织。培训内容会涉及到公司的企业文化、制度流程、所在业务部门的发展策略及业务知识等等。
第二个层面的培训是针对同一地区(如亚太、欧洲等)一年之内加入公司的专业技术人员及中层管理者，为时三天，一般每年安排一次，由阿尔斯通大学在全球分五个区域来组织安排，比如2008年亚太区在上海做了这一培训，亚太区的许多高管都直接参与进来与参训人员进行交流，培训内容除了介绍公司的情况与发展策略，还会到培训所在地的本公司分支机构参观，并体验自己的产品(比如坐—下自己生产的地铁车辆等)，同时也会安排一些互动的工作坊，让大家互相启发，强化信念与价值观。这种培训也让很多分布在各地从未谋面的员工之间多了一个当面沟通交流的机会，无疑将会促进以后的工作协同。
第三个层面的培训是针对一年内入职的更高层全球性管理者，时间同样是三天，由集团总部组织，地点在总部巴黎，培训的内容与形式与第二层面的培训类似。
员工激励：分享公司业绩，发展个人职涯
发展人力资源，需要相应的管理手段和激励措施，阿尔斯通向来强调绩效管理对于人才发展的重要性，同时在薪酬福利与职业生涯两大方面激励员工不断进取，努力提升。
绩效管理：发展人力资源的有效工具
发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。
阿尔斯通的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、年终绩效考评、确定发展或改进计划四大步骤。在每年度的目标设定环节，公司非常强调要与员工达成一致，而且目标必须是可以实现的，并尽量做到量化，而且在时间点上做出明确的界定。由于计划有时会有变动，因此每个季度还需要进行阶段性的审核，主管与员工坐下来认真沟通，审核目标落实的程度，以及是否需要对目标做出调整。在年终时，考核评估计划完成情况，并将考评结果与绩效奖金及培训发展挂钩。同时，制定出发展或改进计划，它包含员工对职业生涯和调动的期望，目前工作所需的学习发展内容和行动，以及准备将来承担新职位所需的学习发展需要和行动。整个绩效管理的过程不仅可以提高个人和团队的表现，而且也增加了员工和经理之间的沟通。
阿尔斯通强调，设定目标和评估绩效是经理和员工双方共同承担的责任。如果某位员工与一名以上的经理存在直接的或职能上的关系，在设定目标和评估绩效时，汇总所有相关经理的意见是非常重要的。另外，阿尔斯通还希望通过员工与人力资源部的互动来增加绩效管理工作的透明度。
员工持股计划：让员工做主人
阿尔斯通的整体薪酬组合是根据每个员工的责任轻重、目标完成度、专门技术及贡献而定的。它包含：基本工资、短期奖励／奖金计划、福利和养老金、员工持股计划、长期奖励计划，其中与很多公司不同的是员工持股计划。
员工持股计划并非一般意义上的管理层及骨干员工持股计划，它是一个针对所有员工的全球性项目，目前全球雇员占的股份为总股本的1％，尽管并不算多，但公司倡导的是希望跟员工分享公司业绩的理念，要让员工觉得他们也是公司的主人，也要更加关注和参与公司的发展。而从中国公司来看，员工对此的认同度和参与度在阿尔斯通全球来说都是最高的，2009年的分享计划中，中国员工的认购率已达42％，比全球平均水平高出很多。这从另一个侧面反映出中国员工对公司的承诺和认可。
员工要对自己的职业发展负责
相对于物质的激励，对大部分员工来说，更有激励性的莫过于个人的职业发展了。阿尔斯通希望在员工个人的期望和目标与集团不断变化的业务需求之间寻求最完美的平衡，通过对晋升的可能性、个人和专业需要及业务要求的评估，来决定员工的横向调动和纵向晋升，努力为员工提供最大的成长和满足成就感的机会。
在“员工不是资源，他们拥有资源”的理念指引下，阿尔斯通认为，对于员工来说，“不是经理叫你做什么你就去做什么”，而是员工要对自己的发展负责任，要自发提出自己愿意发展的方向，经理及人力资源管理部门则会与其一起讨论培训和发展计划，配合其个人意愿，为其提供发展的平台和工具，使其达成发展的目标。
业务的发展提供了更多的职位空缺，在保持正常晋升的前提下，阿尔斯通大力提倡内部调动，这种调动既可以是跨业务的，也可以是跨职能的，还可以是跨地域的。作为一个多样性的组织，阿尔斯通在集团众多部门和业务之中存在各式各样的调动机会，这些调动在加强员工业务技能的同时，也让员工对整个集团有更广泛的认识。而跨职能的调动则旨在增广见闻，帮助员工适应职业生涯中可能遇到的各种情况，当然像人力资源总监幸徐文娟这样从财务领域转到人力资源领域的例子也并不鲜见。对于在全球超过70个国家和地区开展业务的阿尔斯通来说，跨地域的调动更是具有广阔的空间。
这里面尤其值得一提的是跨地域的调动。阿尔斯通大学的培训也是配合这样一种内部调动机制来进行的，尽管很多国际化的公司都比较侧重于做本土化的培训，但阿尔斯通的培训则更强调做国际化的培训，统一的胜任力模型及培训课程与标准更方便员工在跨国之间的调动。另外，阿尔斯通大学还组织了为期10天的“欧洲一中国文化之旅”培训项目，由欧洲公司与中国公司互派高管进行交叉访问，目的是增进双方高管对对方文化、业务、市场等方面的了解，为员工跨国之间的调动做好准备。
后记
阿尔斯通的理念是：靠广告和宣传催发的企业发展不持久、不扎实，只有基于优秀人才队伍的雄厚技术研发实力和管理能力才能给企业带来基业常青。因此，阿尔斯通向来是一家比较低调而务实的公司，正是凭借着对人才发展的持续关注、对技术创新的孜孜以求，成就了其自身500强的地位。