“如果爱一个人就让他去创业；如果恨一个人也让他去创业”，其实与人们通常看到的不一样，创业往往是九死一生，历经千辛万苦，才能稍稍站稳脚跟。所以，案例中老板的焦虑非常具有普遍性，一方面略感欣慰，因为通过艰苦奋斗公司已经度过了生存期，但是另一方面各种麻烦又接踵而至。
　　如何破解目前的难题？我认为创业公司走过初始阶段后，应该关注四个体系的建设：
　　第一，分工体系。初创企业由于资源限制，往往无法进行明确的分工，研发、销售一肩挑，经理、员工一起上的情况非常普遍，这个时候靠创业的激情，靠人的主观能动性可以一定程度上弥补专业上的不足。但是要警惕的是，这并不是创业型企业的活力来源，事实上，随着企业规模扩大，分工不明确所带来的权责混乱往往最先开始损害“创业”的活力，当公司的创业伙伴们发现自己的努力无法有效地产生结果时，其奋斗的动力将迅速消弭。
　　我认为企业走过初创期的第一步要重新梳理流程，重新设计分工。这有两层意义，一是分工会带来专业化，而只有专业化才会产生效率；二是分工会降低人的不可替代性，初创型企业人员非常精简，但是风险也非常大，每一个人由于都是多面手，一旦离职，培养的成本和周期很高，所以人的不可替代性很强，这将大大地制约公司的发展。
　　第二，成长体系。分工明确之后，员工的能力成长才能确保有效。很多公司每年花不少经费搞培训，员工的眼界是开阔了，口才也有了提升，但工作效率却没有明确的改善。为什么？因为培训没有和业务结合起来，只重视培训的效果，不重视培训的落地。
　　如何落地？谈谈我的经验，我们的员工每年会接受一些培训。我要求HR每一场培训完成之后，要梳理课程内容中的关键要点，并结合我们的实际工作设计相关的训练科目，同时形成评价标准。也就是说，每上完一堂课后，每个关键知识点都有对应的实操训练项目，受训员工要在至少3个月内不断地接受训练，并进行测评，直到他的得分达标为止。所以每个员工在上哲只有经过培训体系、训练体系和测评体系才算真正成为一名顾问，获得参与咨询项目的机会。
　　第三，激励体系。当员工具备充分的能力、且这些能力在业务流程中可以有效发挥作用时，企业应该思考如何让员工最大限度地施展他们的才华。员工能力的施展受到两方面因素的影响，意识上的动力和潜意识上的自信。意识上的动力主要取决于员工觉得他们的工作成果是否获得了相应的回报，对此企业需要建立相对公平的价值分配体系，使员工的产出及回报相一致；潜意识上的自信则更为复杂，它来源于员工是否感受到自身工作成果的价值，虽然其中一部分同样来源于他从工作中获取的回报，另一部分则来源于完成工作的挑战性、人际间的认可、自身价值匹配等。这些方面对于激励现在的90后员工尤为重要，却往往是我们忽视的部分。
　　最后，价值体系。企业要建立长期繁荣的“创业”阶段，还需要建立一个具备内外一致、纵贯上下的价值体系。一方面，对于企业的价值认同将直接影响员工对自身的价值判断进而影响其能力的施展；另一方面只有企业上下对于价值的理解趋于一致时，管理者的各项决策、思想才能得到有效的推行，而不是阳奉阴违；由内至外的价值一致性，才能最终产出受到客户认同的产品及服务，保持企业的长期繁荣。
　　价值体系的建立在于选择，选择同时意味着放弃，放弃那些与企业价值观不符的、能力出众的应聘者，业绩优秀的员工，甚至利润可观的业务。