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ERP/BI（商业智能）的应用，不但使得山东京博控股股份有限公司（以下简称京博控股）强化了集团管控，而且财务的集约管理还催生了新的业务模式，作为这两个项目的负责人，京博控股董事、副总裁马雪英终于松了一大口气。
这是因为这成功得来不容易——在项目实施过程中，项目组和业务部门矛盾重重，几乎导致项目夭折。这一关他们是怎么挺过来的？
六年后落实集成构思静待项目成熟时
筹建于1988 年的京博控股，目前是一家集科、工、贸于一体，涉足石油化工、精细化工、生物化工、植物纤维、热电联产、艺术文化、置业、物流、贸易等多个产业领域，销售收入过百亿元，利税超10亿元的大型民营企业。公司总资产达130多亿元，拥有员工5300余人。
马雪英在1995年开始就职于京博控股。自担任高管职务开始，马雪英广泛涉猎信息化方面的知识，站在集团管控的高度对财务业务一体化构建、集团管控平台搭建等作了系统的构思。
京博控股从2003年就开始考虑实施集团管控的信息化。但是当时京博控股处于高速扩张期，没有过多的精力来梳理业务流程，以及寻求提升效率、降低成本的解决方案。马雪英认为此时上线一个集成的ERP系统时机不成熟。
到了2007年，京博控股进入了稳定发展阶段，公司对业务信息透明度的要求，以及财务部门对业务规范运作的要求迅速提高。而此时京博控股财务、业务部门应用的是相对独立的系统，财务、业务信息不能实现一体化的集成，致使财务数字无法透析业务过程。
值得一提的是，2006年下半年，京博控股聘请国内知名的咨询公司华夏基石实施了一个代号为“雄鹰蜕变”的管理变革项目。该项目通过6个月时间梳理了公司的发展战略，优化了制度、流程，建立了有效的绩效考核体系，搭建了更加扁平化的企业组织架构，短期内就使一个集团化的管理模式变得清晰和顺畅。但是几年过后回过头来盘点时，他们发现被梳理清晰的管理制度和业务流程，因缺少管理工具的支持无法落地而被束之高阁，管理变革所留下的成果在慢慢消逝。
因此在2009年，经历了历次痛苦的抉择和深思熟虑，京博控股开始下定决心实施集团化的ERP系统来集成各条业务线的财务、业务信息，强化集团管控。为此，马雪英带领的信息技术团队开始紧锣密鼓地进行考察选型。
经历3个月的考察论证，京博控股确定了未来五年的IT规划：即用3到5年时间，搭建成集团“一个平台，三个中心”的综合信息化管理系统。其中，一个平台指的是实现整个集团公司一本账，建立一个统一的战略执行平台，实现集团业务流程与审批流程的电子化和自动化；三个中心指的是预警中心、报表中心、绩效中心，这三个中心是按逐步加深信息化应用的层次，依战略执行的事前控制、事中分析、事后激励的顺序而设立。
2009年下半年，京博控股对SAP、Oracle、浪潮、金蝶等多家管理厂商进行选型，最终决定采用Oracle的ERP和BI。
当时京博控股的战略实施合作伙伴汉普咨询公司建议京博控股先上ERP，再上BI。但是马雪英认为，ERP是员工用的系统，但信息最终要为企业决策者服务，BI才是企业决策层用的系统。BI可为高层管理人员提供方便、丰富、直观的决策支持，通过预警、KPI实时查询、穿透到最原始信息，为决策层提供直接的服务，最终达到企业管理驾驶舱的功能和效果。所以，她毅然决定同时上线ERP和BI，并且选择在一期实施供应链、财务、HR模块，旨在从经营环节入手，通过业务系统规范运作流程，透析经营过程，强化风险管控。
沟通会成批斗会项目几近夭折
项目在2010年的3月份启动实施，为了保证项目的成功实施，京博控股还引进了具有丰富的ERP实施经验、在业界颇具名声的职业CIO姜波来担任项目总监。
“过程很痛苦。”马雪英回忆说，“任何项目实施都是矛盾的集合体，ERP项目中涉及大量的报表开发。”尽管马雪英对京博控股ERP/BI项目实施中可能遇到的问题有很好的心里准备，但是没有想到项目组和业务部的矛盾冲突会变得如此激烈。
最为突出的问题之一是用户界面。对中国用户来说，用户界面不符合中国用户操作习惯是Oracle的一个短板，特别是京博控股很多用户普遍用过用友的软件，而京博控股此前用的用友U8的用户界面友好是众所周知的。比如说，原来用用友的财务软件，需要制单的话只需按一个回车键就可以了，而用新的软件则需要经过多步骤操作。
另外一个比较突出的问题是财务部门与业务部门沟通时所遇到的。以前财务与业务部门分别使用各自独立的应用系统。而现在ERP是一套财务业务完全集成的体系，给财务部门带来的最明显的变化是不再有大量凭证编制、粘贴等繁琐的事务缠身，采购、销售、库存等业务单据都是自业务前端自动生成，并根据流程流转到财务部门，但是财务人员被要求更多地深入业务前端，规范业务流程，管理业务的过程；而业务人员同样被要求更多地兼顾财务、账务处理，多学习财务核算和税务知识，在业务的起始阶段就要考虑如何规避各种财务风险。这些变化使得财务、业务部门产生了诸多抱怨，除了抱怨新系统增加了他们的职责外，还抱怨财务与业务部门职责牵扯不清。当然，还有抱怨刚上线时系统本身不完善的。
12月1日，京博控股董事长马韵升出面召集项目组人员召开讨论会。没想到在这个讨论会上，大家一时集体发力，紛纷罗列并指责项目的种种不足，使得这个讨论会从一开始就变成了一个批斗会。实施顾问被责令只准听，不允许辩解，一切尊重用户的意见。这使得项目组内、外部的顾问都极度郁闷。
这个讨论会的结果是项目被暂停推进，但马韵升最后提出给马雪英他们三个月的整改期，届时如果用户还不满意，项目组就要切回以前的业务系统，ERP项目就会被宣告终结。马雪英后来回忆说，这是董事长对我们最大的包容和支持。
“当时我恰好出了远差不在公司，听到会议的情况时我特别难过，觉得既对不起系统的用户，也对不起实施顾问。那段时间我关注得少了，辜负了大家的一番辛苦，责任很大。”说这话时，马雪英的眼圈红了。
把坏事做成好事广开言路换来峰回路转
会后没几天，马雪英结束经手的业务回到公司，开始带领顾问准备全力奋战3个月，挽回用户的支持，争取让项目起死回生。
首先，她对实施顾问人员进行了调整，充实了技术力量，做好打硬仗的准备。
其次，有了“批斗会”的教训，他们在后来的项目推进过程中更加注意方法论。项目组经过认真透彻的总结分析，决定将坏事做成好事，紧盯客户需求，增加沟通次数，跟踪问题解决的进度，制定绩效评价标准。同时，广开言路奖励提问题和需求的用户，用一切以用户为中心的态度改进实施过程。
“尽管业务部门提出的更多是新的需求，而非问题，但是我们不能打击他们的积极性。”在搜罗五花八门的问题后，项目组人员开始认真分析讨论，确定解决方案，书面反馈用户。这样的调整没用半个月的时间，用户们纷纷改变了以前的态度，开始非常积极地配合项目组来推进系统运行。
同时，为了加深大家对ERP系统的认识，项目组每周召开项目座谈会，向业务部门解释Oracle系统和原来系统的优劣。让大家明白ERP是完全不同于原来独立系统的一套体系，它将财务、业务链条完整地串连在一起，其中的操作步骤、流程设计都隐含着规范的管理理念，且更注重公司规范运作和风控。如果单讲操作界面的复杂性而忽视其关键的管理功效，那是短视，也是逃避。
比如说，原来一个操作界面，Oracle需要经过很多步骤才能把一个业务所包含的项目全部写完，原来的系统只在一个界面就可。马雪英这样向操作者解释：“原来的系统是你一个人在用，信息为你一个人服务，现在的系统是你一个人在用，但是你提供的信息大家都在共享，并作为管理提升的手段。正因为Oracle把步骤分解出来了，我们才能在BI中开发出灵活的管理报表。ERP的应用绝非单纯为了提高操作人员的便捷性，更重要的是加强集团的业务操控能力和财务管控力度！任何集成度高的系统，肯定会比集成度低的系统复杂，操作功能也只是表象而已。”
经过这样的沟通，类似的问题都一一迎刃而解。三个月很快过去了，项目终于没有被枪毙。现在一期的系统已经稳定运行，马雪英他们还没有停止过对系统的优化和提升。
两年换来初步成功集团管控得以强化
项目组的一番努力，最终得到了很好的回报。
首先，规范管理，强化业务管控。比如说合同管理。以往在合同签订之前，京博控股的财务部门是不参与合同的审核等过程的，业务部门通常是在签完后再把合同提交财务部门以备案。让财务部门头痛的是，这些合同往往对产品名称使用不规范，而不同的产品名称又涉及不同的税务条文。但是现在业务部门要在ERP系统中下单，必须使用规范的名称，否则无法通过审批。
另外，马雪英将关键风险控制指标放在BI系统中，京博控股的决策层可以对公司的关键业务一目了然，如指标异常系统就会自动提示，相关的决策者还可以轻松地追溯到实际的问题所在，从而更快速地加以解决。
其次，业务实现协同。这一点最为突出的是供应商管理和采购方面。对于京博控股这样一个拥有几千个供应商的企业来说，供应商管理难度很大，其中很大的原因是人情关很难过。借助这次ERP的实施，京博控股成立了大供应部，负责大部分通用物资的采购，并且根据用户反馈情况、维修频率等关键指标对供应商进行评级。采购时按照级别的先后来选择供应商，从而供应商管理变得简单多了。同时，大供应部可对很多物料进行集中采购，大大增加了议价空间。
最后，催生新的业务模式。基于集中化的ERP系统的应用，京博控股将2011年定位为战略合作创新年，成立物料经营中心。京博控股还专门举办了战略合作共赢训练营，旨在探讨如何实现产业链的合作。具体的做法是，联手有相同或类似采购需求的合作伙伴共同向供应商采购。“这些有赖于信息化手段的有效支持。”马雪英说。
但是，“做信息化永远上不了天堂”，马雪英透露，现在京博控股很多业务模式在转变，大部分都需要IT系统的支持。因此，他们的脚步停不下来。
馬雪英透露，京博控股的ERP项目已经进入二期实施阶段，今年的计划是将两个业务公司全业务板块植入ERP系统，并在10月份上线试运行。
记者手记
集团管控信息化时机把握很重要
京博控股的ERP/BI项目酝酿了6年才真正启动，给人留下了非常深刻的印象。2003年，京博控股就想通过建设集成的系统来强化集团管控，但是直到2009年才真正行动起来。马雪英认为，那是因为之前京博控股一直处于快速的扩张期，条件尚未成熟。2007年，这种高速扩张势头减弱以后，京博控股进入比较理性的成长周期，这时他们发现以集团财务为核心的财务把控力很薄弱，又开始重新考虑集团管控信息化建设的问题。但是在此过程中，京博控股并没有停下来，而是有意识地请知名软件公司的专家到公司去培训，给员工宣贯ERP知识。2009年，经过谨慎的选型，京博控股ERP/BI项目正式启动。选择合适的时机，也许是京博控股的项目最后能够顺利开展的一个关键因素。
这是因为这成功得来不容易——在项目实施过程中，项目组和业务部门矛盾重重，几乎导致项目夭折。这一关他们是怎么挺过来的？
六年后落实集成构思静待项目成熟时
筹建于1988 年的京博控股，目前是一家集科、工、贸于一体，涉足石油化工、精细化工、生物化工、植物纤维、热电联产、艺术文化、置业、物流、贸易等多个产业领域，销售收入过百亿元，利税超10亿元的大型民营企业。公司总资产达130多亿元，拥有员工5300余人。
马雪英在1995年开始就职于京博控股。自担任高管职务开始，马雪英广泛涉猎信息化方面的知识，站在集团管控的高度对财务业务一体化构建、集团管控平台搭建等作了系统的构思。
京博控股从2003年就开始考虑实施集团管控的信息化。但是当时京博控股处于高速扩张期，没有过多的精力来梳理业务流程，以及寻求提升效率、降低成本的解决方案。马雪英认为此时上线一个集成的ERP系统时机不成熟。
到了2007年，京博控股进入了稳定发展阶段，公司对业务信息透明度的要求，以及财务部门对业务规范运作的要求迅速提高。而此时京博控股财务、业务部门应用的是相对独立的系统，财务、业务信息不能实现一体化的集成，致使财务数字无法透析业务过程。
值得一提的是，2006年下半年，京博控股聘请国内知名的咨询公司华夏基石实施了一个代号为“雄鹰蜕变”的管理变革项目。该项目通过6个月时间梳理了公司的发展战略，优化了制度、流程，建立了有效的绩效考核体系，搭建了更加扁平化的企业组织架构，短期内就使一个集团化的管理模式变得清晰和顺畅。但是几年过后回过头来盘点时，他们发现被梳理清晰的管理制度和业务流程，因缺少管理工具的支持无法落地而被束之高阁，管理变革所留下的成果在慢慢消逝。
因此在2009年，经历了历次痛苦的抉择和深思熟虑，京博控股开始下定决心实施集团化的ERP系统来集成各条业务线的财务、业务信息，强化集团管控。为此，马雪英带领的信息技术团队开始紧锣密鼓地进行考察选型。
经历3个月的考察论证，京博控股确定了未来五年的IT规划：即用3到5年时间，搭建成集团“一个平台，三个中心”的综合信息化管理系统。其中，一个平台指的是实现整个集团公司一本账，建立一个统一的战略执行平台，实现集团业务流程与审批流程的电子化和自动化；三个中心指的是预警中心、报表中心、绩效中心，这三个中心是按逐步加深信息化应用的层次，依战略执行的事前控制、事中分析、事后激励的顺序而设立。
2009年下半年，京博控股对SAP、Oracle、浪潮、金蝶等多家管理厂商进行选型，最终决定采用Oracle的ERP和BI。
当时京博控股的战略实施合作伙伴汉普咨询公司建议京博控股先上ERP，再上BI。但是马雪英认为，ERP是员工用的系统，但信息最终要为企业决策者服务，BI才是企业决策层用的系统。BI可为高层管理人员提供方便、丰富、直观的决策支持，通过预警、KPI实时查询、穿透到最原始信息，为决策层提供直接的服务，最终达到企业管理驾驶舱的功能和效果。所以，她毅然决定同时上线ERP和BI，并且选择在一期实施供应链、财务、HR模块，旨在从经营环节入手，通过业务系统规范运作流程，透析经营过程，强化风险管控。
沟通会成批斗会项目几近夭折
项目在2010年的3月份启动实施，为了保证项目的成功实施，京博控股还引进了具有丰富的ERP实施经验、在业界颇具名声的职业CIO姜波来担任项目总监。
“过程很痛苦。”马雪英回忆说，“任何项目实施都是矛盾的集合体，ERP项目中涉及大量的报表开发。”尽管马雪英对京博控股ERP/BI项目实施中可能遇到的问题有很好的心里准备，但是没有想到项目组和业务部的矛盾冲突会变得如此激烈。
最为突出的问题之一是用户界面。对中国用户来说，用户界面不符合中国用户操作习惯是Oracle的一个短板，特别是京博控股很多用户普遍用过用友的软件，而京博控股此前用的用友U8的用户界面友好是众所周知的。比如说，原来用用友的财务软件，需要制单的话只需按一个回车键就可以了，而用新的软件则需要经过多步骤操作。
另外一个比较突出的问题是财务部门与业务部门沟通时所遇到的。以前财务与业务部门分别使用各自独立的应用系统。而现在ERP是一套财务业务完全集成的体系，给财务部门带来的最明显的变化是不再有大量凭证编制、粘贴等繁琐的事务缠身，采购、销售、库存等业务单据都是自业务前端自动生成，并根据流程流转到财务部门，但是财务人员被要求更多地深入业务前端，规范业务流程，管理业务的过程；而业务人员同样被要求更多地兼顾财务、账务处理，多学习财务核算和税务知识，在业务的起始阶段就要考虑如何规避各种财务风险。这些变化使得财务、业务部门产生了诸多抱怨，除了抱怨新系统增加了他们的职责外，还抱怨财务与业务部门职责牵扯不清。当然，还有抱怨刚上线时系统本身不完善的。
12月1日，京博控股董事长马韵升出面召集项目组人员召开讨论会。没想到在这个讨论会上，大家一时集体发力，紛纷罗列并指责项目的种种不足，使得这个讨论会从一开始就变成了一个批斗会。实施顾问被责令只准听，不允许辩解，一切尊重用户的意见。这使得项目组内、外部的顾问都极度郁闷。
这个讨论会的结果是项目被暂停推进，但马韵升最后提出给马雪英他们三个月的整改期，届时如果用户还不满意，项目组就要切回以前的业务系统，ERP项目就会被宣告终结。马雪英后来回忆说，这是董事长对我们最大的包容和支持。
“当时我恰好出了远差不在公司，听到会议的情况时我特别难过，觉得既对不起系统的用户，也对不起实施顾问。那段时间我关注得少了，辜负了大家的一番辛苦，责任很大。”说这话时，马雪英的眼圈红了。
把坏事做成好事广开言路换来峰回路转
会后没几天，马雪英结束经手的业务回到公司，开始带领顾问准备全力奋战3个月，挽回用户的支持，争取让项目起死回生。
首先，她对实施顾问人员进行了调整，充实了技术力量，做好打硬仗的准备。
其次，有了“批斗会”的教训，他们在后来的项目推进过程中更加注意方法论。项目组经过认真透彻的总结分析，决定将坏事做成好事，紧盯客户需求，增加沟通次数，跟踪问题解决的进度，制定绩效评价标准。同时，广开言路奖励提问题和需求的用户，用一切以用户为中心的态度改进实施过程。
“尽管业务部门提出的更多是新的需求，而非问题，但是我们不能打击他们的积极性。”在搜罗五花八门的问题后，项目组人员开始认真分析讨论，确定解决方案，书面反馈用户。这样的调整没用半个月的时间，用户们纷纷改变了以前的态度，开始非常积极地配合项目组来推进系统运行。
同时，为了加深大家对ERP系统的认识，项目组每周召开项目座谈会，向业务部门解释Oracle系统和原来系统的优劣。让大家明白ERP是完全不同于原来独立系统的一套体系，它将财务、业务链条完整地串连在一起，其中的操作步骤、流程设计都隐含着规范的管理理念，且更注重公司规范运作和风控。如果单讲操作界面的复杂性而忽视其关键的管理功效，那是短视，也是逃避。
比如说，原来一个操作界面，Oracle需要经过很多步骤才能把一个业务所包含的项目全部写完，原来的系统只在一个界面就可。马雪英这样向操作者解释：“原来的系统是你一个人在用，信息为你一个人服务，现在的系统是你一个人在用，但是你提供的信息大家都在共享，并作为管理提升的手段。正因为Oracle把步骤分解出来了，我们才能在BI中开发出灵活的管理报表。ERP的应用绝非单纯为了提高操作人员的便捷性，更重要的是加强集团的业务操控能力和财务管控力度！任何集成度高的系统，肯定会比集成度低的系统复杂，操作功能也只是表象而已。”
经过这样的沟通，类似的问题都一一迎刃而解。三个月很快过去了，项目终于没有被枪毙。现在一期的系统已经稳定运行，马雪英他们还没有停止过对系统的优化和提升。
两年换来初步成功集团管控得以强化
项目组的一番努力，最终得到了很好的回报。
首先，规范管理，强化业务管控。比如说合同管理。以往在合同签订之前，京博控股的财务部门是不参与合同的审核等过程的，业务部门通常是在签完后再把合同提交财务部门以备案。让财务部门头痛的是，这些合同往往对产品名称使用不规范，而不同的产品名称又涉及不同的税务条文。但是现在业务部门要在ERP系统中下单，必须使用规范的名称，否则无法通过审批。
另外，马雪英将关键风险控制指标放在BI系统中，京博控股的决策层可以对公司的关键业务一目了然，如指标异常系统就会自动提示，相关的决策者还可以轻松地追溯到实际的问题所在，从而更快速地加以解决。
其次，业务实现协同。这一点最为突出的是供应商管理和采购方面。对于京博控股这样一个拥有几千个供应商的企业来说，供应商管理难度很大，其中很大的原因是人情关很难过。借助这次ERP的实施，京博控股成立了大供应部，负责大部分通用物资的采购，并且根据用户反馈情况、维修频率等关键指标对供应商进行评级。采购时按照级别的先后来选择供应商，从而供应商管理变得简单多了。同时，大供应部可对很多物料进行集中采购，大大增加了议价空间。
最后，催生新的业务模式。基于集中化的ERP系统的应用，京博控股将2011年定位为战略合作创新年，成立物料经营中心。京博控股还专门举办了战略合作共赢训练营，旨在探讨如何实现产业链的合作。具体的做法是，联手有相同或类似采购需求的合作伙伴共同向供应商采购。“这些有赖于信息化手段的有效支持。”马雪英说。
但是，“做信息化永远上不了天堂”，马雪英透露，现在京博控股很多业务模式在转变，大部分都需要IT系统的支持。因此，他们的脚步停不下来。
馬雪英透露，京博控股的ERP项目已经进入二期实施阶段，今年的计划是将两个业务公司全业务板块植入ERP系统，并在10月份上线试运行。
记者手记
集团管控信息化时机把握很重要
京博控股的ERP/BI项目酝酿了6年才真正启动，给人留下了非常深刻的印象。2003年，京博控股就想通过建设集成的系统来强化集团管控，但是直到2009年才真正行动起来。马雪英认为，那是因为之前京博控股一直处于快速的扩张期，条件尚未成熟。2007年，这种高速扩张势头减弱以后，京博控股进入比较理性的成长周期，这时他们发现以集团财务为核心的财务把控力很薄弱，又开始重新考虑集团管控信息化建设的问题。但是在此过程中，京博控股并没有停下来，而是有意识地请知名软件公司的专家到公司去培训，给员工宣贯ERP知识。2009年，经过谨慎的选型，京博控股ERP/BI项目正式启动。选择合适的时机，也许是京博控股的项目最后能够顺利开展的一个关键因素。