论文部分内容阅读
1060000+、1234508、1300000+，这是2009～2011年上汽通用五菱（以下简称SGMW）对外公开的官方销量数据，在整个汽车行业增速放缓的情况下，2012年的产销目标更是剑指1350000+。在连续跨进百万俱乐部的光鲜数字背后，让业界瞩目的是SGMW三大业务的推进：商用车继续以国内超过45.3%的市场份额上汽通用五菱，现在正以“多管齐下，全面开花”的态势，正为中国汽车业树立了合资车企的新标杆。
SGMW短短数年即获得这么大的成就，剔除五菱品牌的口碑以及前兩年政府政策等客观利好因素外，SGMW深挖微车市场，尽可能满足客户多方需求也是五菱汽车客户多销量大的一个因素，当然，品种多也就意味着所接客户的订单也必将是复杂多样的，尤其是近两年SGMW海外业务的扩张，更将是提升公司产品销量的不可或缺的新的增长点。海外订单涉及到不同国家、不同品种配置及颜色，更由于其出口车的特殊性，将冲击改写着SGMW目前旧的订单组织生产模式。
一、关于SGMW订单方面的相关流程介绍
（1）订单分类的简单介绍。根据内部流程文件定义，生产订单可分为A、B、C三大类，其中A类订单是公司推向市场的主流产品，B、C类订单是专为满足不同客户特别需求的订单。（2）订单增减清单的制作及发布流程。在SGMW内部，所有与主流标配产品有不同的订单都需技术中心来向下游各部门提供零件增减清单。在技术中心内部，根据所接订单车所属分类的不同，订单的制作及维护流程也不尽相同。简单来说，A类订单配置都是公司研发完成项目的标配产品，不需再经技术中心做零件增减而由生产计划科直接发布生产计划，各相关部门可以从公司SAP系统（生产应用系统）内直接导出造车BOM（整车物料清单）组织生产，B类订单由订单（VDS）工程师制作和在各生产系统维护订单信息后发布，C类订单须经各科室经理评审，造车清单需经PE(产品工程师)审核签字后才可把订单信息维护进各生产系统并下发给下游部门组织生产。详细流程见下
毫无疑问，能实现年上百万的产量支持，SGMW的订单生产模式及内部操作流程无疑是很成功很高效的。A类订单作为常规产品，物料时刻是充足状态，可以直接随时组织安排生产；B类订单直接由订单（VDS）工程师制作简单增减清单即可，物料也不是问题，大大提高了订单造车的效率；C类订单因为增减复杂，涉及到整车重要零部件配置的改变，所以由各专业科室的PE（产品工程师）来核对自己的零件，可能出现一些订单专用零件，这些物料周期要长，但能保证增减清单的准确性，满足客户实际的特殊需求。不过，随着公司产销量的增大，尽管A类、B类订单制作及维护方式仍几乎没什么瑕疵，可周期过长的C类订单流程已经逐渐不适应公司海外出口业务发展的需要。
在SGMW前些年产销量较小且尚未拓展海外出口业务时，因以出口车为代表的C类订单较少，以前每月出口车订单不过七、八个，所以C类订单所涉相关人员都有足够时间来处理订单，但随着sgmw扬帆海外战略目标的一步步推进，所接到的出口订单也越来越多。按照当前的出口订单造车方式，从订单增减清单的制做审核到采购物料的组织，再到制造部门的生产制造，整个过程繁琐尚易出错，而且效率极低，再加上出口车持续的零件质量改进所带来的清单频繁更新更是给订单工程师和下游各相关部门增加了2倍以上的工作量。
二、分析出口车作为C类订单在组织生产中遇到的挑战
（1）制作增减清单的周期太长且效率极低。目前每月所接出口订单批次增多到40单左右，PE平时就很紧张，现在更没有足够的时间来审核C类增减清单，在组织物料及安排生产上带来紊乱；（2）出口订单从接收制作增减清单到造完车后的零件反冲周期太长。一般两到三个月，其间采购出口车专用零件约20～30天，生产完后还要因出口车专用件断点等因素造成采购人员反冲零件失败而需要持续维护更新系统，大大拉长了出口车从接收订单到完成财务结算的时间；（3）出口车专用件和质量改进零件的不断更新使得相关人员工作量大增。出口车订单若以国内车为基础车型，零件增减达250个左右，其中约200个零件是所有荣光出口车上通用，若任一零件有变，则都需要重复审核几乎2～3个月的增减清单，重复工作几乎使每个订单都会增加订单工程师5～6倍的工作量，而其他下游部门如生产计划人员和采购计划员等的工作量也会2～4倍地增加。为此，SGMW订单小组决定把复杂问题简单化，通过改变出口订单目前的分类模式，将五菱荣光出口车由C类订单转为A类产品生产管理，以提升出口订单清单的及时准确性、解决出口车备料周期长、制造生产中问题多、降低零件反冲的出错率等问题，最终实现出口订单的简单高效化。
2011年8～12月份订单相关数据直观对比：
出口订单转A类后与转A类前各相关人员节省时间对比：
从上表可以看出改变出口车订单生产模式后，不仅可减轻目前相关人员超过1/2的工作量，同时可使出口车订单增减清单的准确率由原来的不足98%提升至99.9%。另外，转A类前，由于清单更新频繁、造车周期长，往往延后了生产造车计划，会导致了各下游部门和客户的抱怨，影响公司信誉；转A类后，清单发布更快，更新不再频繁，这些负面影响将不再存在。可见，继续沿用已成熟的A、B类订单流程，灵活改进原所属C类的出口订单不失为一种有效解决逐渐增多的海外订单新的发展方向。
总之，今天的上汽通用五菱已经从传统自我奋斗型企业蜕变为一个“多点制造、商乘并举、跨洋出海”的学习创新型现代化企业，并为实现“成为微小型汽车领域国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司”的宗旨而努力，在创新中发展，在发展中创新。
SGMW短短数年即获得这么大的成就，剔除五菱品牌的口碑以及前兩年政府政策等客观利好因素外，SGMW深挖微车市场，尽可能满足客户多方需求也是五菱汽车客户多销量大的一个因素，当然，品种多也就意味着所接客户的订单也必将是复杂多样的，尤其是近两年SGMW海外业务的扩张，更将是提升公司产品销量的不可或缺的新的增长点。海外订单涉及到不同国家、不同品种配置及颜色，更由于其出口车的特殊性，将冲击改写着SGMW目前旧的订单组织生产模式。
一、关于SGMW订单方面的相关流程介绍
（1）订单分类的简单介绍。根据内部流程文件定义，生产订单可分为A、B、C三大类，其中A类订单是公司推向市场的主流产品，B、C类订单是专为满足不同客户特别需求的订单。（2）订单增减清单的制作及发布流程。在SGMW内部，所有与主流标配产品有不同的订单都需技术中心来向下游各部门提供零件增减清单。在技术中心内部，根据所接订单车所属分类的不同，订单的制作及维护流程也不尽相同。简单来说，A类订单配置都是公司研发完成项目的标配产品，不需再经技术中心做零件增减而由生产计划科直接发布生产计划，各相关部门可以从公司SAP系统（生产应用系统）内直接导出造车BOM（整车物料清单）组织生产，B类订单由订单（VDS）工程师制作和在各生产系统维护订单信息后发布，C类订单须经各科室经理评审，造车清单需经PE(产品工程师)审核签字后才可把订单信息维护进各生产系统并下发给下游部门组织生产。详细流程见下
毫无疑问，能实现年上百万的产量支持，SGMW的订单生产模式及内部操作流程无疑是很成功很高效的。A类订单作为常规产品，物料时刻是充足状态，可以直接随时组织安排生产；B类订单直接由订单（VDS）工程师制作简单增减清单即可，物料也不是问题，大大提高了订单造车的效率；C类订单因为增减复杂，涉及到整车重要零部件配置的改变，所以由各专业科室的PE（产品工程师）来核对自己的零件，可能出现一些订单专用零件，这些物料周期要长，但能保证增减清单的准确性，满足客户实际的特殊需求。不过，随着公司产销量的增大，尽管A类、B类订单制作及维护方式仍几乎没什么瑕疵，可周期过长的C类订单流程已经逐渐不适应公司海外出口业务发展的需要。
在SGMW前些年产销量较小且尚未拓展海外出口业务时，因以出口车为代表的C类订单较少，以前每月出口车订单不过七、八个，所以C类订单所涉相关人员都有足够时间来处理订单，但随着sgmw扬帆海外战略目标的一步步推进，所接到的出口订单也越来越多。按照当前的出口订单造车方式，从订单增减清单的制做审核到采购物料的组织，再到制造部门的生产制造，整个过程繁琐尚易出错，而且效率极低，再加上出口车持续的零件质量改进所带来的清单频繁更新更是给订单工程师和下游各相关部门增加了2倍以上的工作量。
二、分析出口车作为C类订单在组织生产中遇到的挑战
（1）制作增减清单的周期太长且效率极低。目前每月所接出口订单批次增多到40单左右，PE平时就很紧张，现在更没有足够的时间来审核C类增减清单，在组织物料及安排生产上带来紊乱；（2）出口订单从接收制作增减清单到造完车后的零件反冲周期太长。一般两到三个月，其间采购出口车专用零件约20～30天，生产完后还要因出口车专用件断点等因素造成采购人员反冲零件失败而需要持续维护更新系统，大大拉长了出口车从接收订单到完成财务结算的时间；（3）出口车专用件和质量改进零件的不断更新使得相关人员工作量大增。出口车订单若以国内车为基础车型，零件增减达250个左右，其中约200个零件是所有荣光出口车上通用，若任一零件有变，则都需要重复审核几乎2～3个月的增减清单，重复工作几乎使每个订单都会增加订单工程师5～6倍的工作量，而其他下游部门如生产计划人员和采购计划员等的工作量也会2～4倍地增加。为此，SGMW订单小组决定把复杂问题简单化，通过改变出口订单目前的分类模式，将五菱荣光出口车由C类订单转为A类产品生产管理，以提升出口订单清单的及时准确性、解决出口车备料周期长、制造生产中问题多、降低零件反冲的出错率等问题，最终实现出口订单的简单高效化。
2011年8～12月份订单相关数据直观对比：
出口订单转A类后与转A类前各相关人员节省时间对比：
从上表可以看出改变出口车订单生产模式后，不仅可减轻目前相关人员超过1/2的工作量，同时可使出口车订单增减清单的准确率由原来的不足98%提升至99.9%。另外，转A类前，由于清单更新频繁、造车周期长，往往延后了生产造车计划，会导致了各下游部门和客户的抱怨，影响公司信誉；转A类后，清单发布更快，更新不再频繁，这些负面影响将不再存在。可见，继续沿用已成熟的A、B类订单流程，灵活改进原所属C类的出口订单不失为一种有效解决逐渐增多的海外订单新的发展方向。
总之，今天的上汽通用五菱已经从传统自我奋斗型企业蜕变为一个“多点制造、商乘并举、跨洋出海”的学习创新型现代化企业，并为实现“成为微小型汽车领域国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司”的宗旨而努力，在创新中发展，在发展中创新。