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摘 要 财务管理多元化是在最初数据收集、整理、记录等管理方法上慢慢随着企业的发展和变革演变而来，财务管理多元化要求转变财务管理模式，完善施工企业内部监督、控制、反应，并对于财务管理方法、信息、机制等各方面多元化进行分析，研究施工过程中工、料、机等各项成本费用对财务管理多元化的关系和作用，为施工企业深化改革提供坚实的基础，为施工企业的战略经营提供有效的规划，为企业的经营目标提供有力的保障。
关键词 财务管理 多元化 模式
一、财务管理目标多元化
现代施工企业是一个有机整合体系，它的管理目标也应该是一定有层次性和一个多元结构。层次性是指企业的财务管理目标具有可划分性，分部目标由企业全部财务活动的最终目标决定，是在整体目标制约下的次级目标，是不同管理层次与不同部门所要达到的目标。它们一方面要以整体目标为方向，另一方面保证整体目标的实现。财务管理目标的多元化要求我们把财务管理的共性与其具体内容相结合，以整体目标为中心，认真做好财务管理各层次及各环节的工作，以保证目标体系的全面实现。
1、利润最大化不具备作为财务管理总目标的要求。首先，利润最大化往往会使企业财务决策带来短期行为及片面性的倾向，不利于企业战略管理；其次，利润最大化没能有效地考虑风险问题，这将导致财务人员不顾风险的大小去追求最大的利润，只考虑了债务资金成本，而未考虑权益资金成本；最后，由于利润计算需遵循权责发生制原则，企业管理者容易利用折旧、待摊、预提等操纵盈余，所以利润最大化不宜作为企业财务管理的总目标。
2、价值最大化也不是最好的财务管理总目标，企业价值的计量既考虑了各相关利益集团要求的报酬率或风险，又考虑了企业未来每年的预期报酬（现金净流量）及时间价值。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大，这一定义看似简单，但包括了丰富的内含，其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方的利益关系，但是，用企业价值最大化作为企业财务管理的目标，如何计量便成了问题。所以企业财务目标的确认，必须符合企业财务管理活动的客观规律及实际中可操作性。
3、企业财务管理目标要以提高效益为核心、具体目标多元化的结构体系。首先，各方利益协调目标，应正确地处理和协调企业与各方面的财务关系，使各方的合法利益得以保障。实际上，这三部分目标是紧密相关和有内在联系的。要提高企业的经济效益和社会效益，就必须科学合理地组织财务活动，保证偿债能力、营运能力和盈利能力的提高，并以协调各种财务关系、平衡各方面利益为前提。只有在理论上明确这种统筹兼顾的财务管理目标体系，才能在实际的财务管理工作中，清楚地把握努力的方向，更好地推进财务管理体制的改革；其次，能力目标，就是要科学的、有效的组织企业相关财务活动，不断地提高企业偿债能力、运营能力以及盈利能力；最后就是效益目标，即包含总体经济效益目标，也要加强社会效益、履行社会职责，同时提高职工收入。
综上所述，企业现阶段的财务管理目标需要以提高效益为核心、具体目标多元化的结构体系。它是一个完整的、比较科学的企业财务管理目标，既符合企业财务活动的客观规律，又充分考虑企业财务管理的实际情况，使之具有实用性和可操作性。
二、财务管理环境的多元化
1、建立施工企业全面的法律环境
法律环境是企业最基本的保障，企业法律环境是指规定于法律中的企业环境保护义务，是企业必须予以履行的责任，它反映了社会对企业环境责任范围的认知以及作为正式制度的法律在落实企业环境责任上特殊功效的信仰。一方面，企业运用法律手段创造真正公平的竞争环境，使得企业在保护环境、节约资源的前提下实现企业的效率；另一方面，在实现个体效率的过程中实现实质公平，进而实现社会整体效率的最优化，公平与效率在企业法律环境责任中应是相辅相成，平衡统一的。所以，我们在企业法律环境建立过程中应注意“公正效率兼顾”从而实现企业个体利益之间、个体利益与整体利益、当代利益与后代利益、人类利益与其他物种利益的平衡及共同发展，从而实现企业所追求的最终目标—生态整体利益。
首先，需要确定企业终止后的环境法律责任，如若让终止后的企业自身承担环境民事责任显然是不切实际的，因此应当由企业相关人员承担终止后企业的环境法律责任，但该人员所应承担的责任并非是无限的而是以其从企业获得的利益为限；其次，使环境保护立法和相关制度从行政规制为主转向规范和引导并重发挥企业民事法律环境的引导作用，我们应该学习欧盟的新型模式，即在社会规范的约束下，侧重于培养企业自身法律保护生产经营模式；最后进一步明确规定民事法律环境无过错责任归责原则，虽然我们有许多无过错责任归责原则相关法律，但有些立法交叉会引起实施混乱，例如：《民法通则》第24条与《环境噪音污染防治法》第2条第4款就有相互交叉。
其次，完善企业法律环境行政制度，大多数大型施工企业都有自己的法务部，但法务部的工作往往停留的提供法律咨询和官司处理等发面，这样的法务部就会日益僵化，没有创新动能，并且缺乏企业多元化发展所需要的服务意识，也很难为财务管理多元化提供有力的保护，因此，企业需要完善法律环境行政制度，建立相关奖惩办法，使企业相关法律人员存在危机感；另外建立行政协作、监管机制，就是不要将法务部置身于企业经营之外，其它行政部门需要其提供全面的法律基础，法务部也应掌握其它行政部门信息动态，以便有创新的建议，再就是法务部上级监管部门不能以不懂其相关知识而放弃监管，使其工作只停留在有事就做、无事混日子的状态。
2、建立施工企业宏观经济预警环境
宏观经济预警系统是以信息化为基础，对国家、社会的政策以及相关经济指数进行实时监控，找出可能发生的危机及原因，提出解决问题的有效措施，它是贯穿于企业财务管理全过程，为施工企业宏观投资、运营过程中提供宏观经济风险提示作用。 经济发展的历史表明，任何企业运行过程中，都可能会出现严重的波动与偏差，但经济运行的剧烈波动，会影响企业的健康发展，为防患于未然，避免或缓和严重经济波动和偏差对企业运行的不良影响，必须加强宏观经济预警工作，及时、准确把握宏观经济运行轨迹，分析宏观经济未来发展变动趋势，并对宏观经济运行中的险情进行预报，以便适时地采取有效措施加以排除。
建立施工企业指数预警体系，如图1：
图1
a、观察先行扩散指数的走向，看其是否穿过DI=50%线，先行扩散指数在A点的位置表明市场经济运行仍处于不景气阶段；若经济运行过程进行到了B点所在的时间，由先行扩散指数可以预测经济运行不久将有可能走出谷底进入景气状态；若随着时间的推移，先行扩散指数已走到c点，说明经济运行不久将有可能结束景气阶段进入不景气阶段。
b、观察同步扩散指数的走向及其同先行扩散指数的关系，特别是转折点时差的关系，可以说明先行扩散指数所预测的经济运行状态会在什么时间上出现。如当先行扩散指数到达A点时，同步扩散指数已进行到F点，说明经济运行仍处于不景气状态
c、观察滞后扩散指数的走向及其与先行、同步扩散指数的关系，如当滞后扩散指数到达B点时，说明全部经济活动确已走出谷底，进入景气运行状态。
以上，指数预警体系不仅保障施工企业在经营过程中的多元化经营转换，还能为企业的战略决策提供依据。
3、建立多元化管理人员体系
一切管理最终归集为人的管理，财务管理要实行多元化，管理人员组织体系也必须多元化，管理人员组织体系多元化就是要求企业组织体系构造和部门设置全面覆盖，以及部门管理人员的岗位作用分工明确、适应、全面，以此来满足企业财务管理多元化的要求。
对企业进行人员组织结构优化，是为了最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提；首先是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。其次是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。最后是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
第二，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合；优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员，不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位，同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
第三，要分工清晰，有利考核与协调；在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
三、财务管理职能多元化发展
随着施工企业多元化发展，传统的财务分析、财务控制、财务计划等职能已不能满足对企业战略经营的要求，我们必须挖掘出一系列适应于新型环境下企业战略发展的财务管理职能，不能将财务管理职能局限于财务的本质，伴随着施工企业的发展，财务管理的本质、目标和环境也发生了很大的变化，所以财务管理职能必须创新，来满足施工企业全面发展的要求。
1、以全面预算为手段进行资源分配
施工企业全面预算即是对未来一定时间内人工、材料、机械以及其他费用进行分析、预测，从而形成资金流量预算、资本支出预算等一系列组合体。我们利用这一手段来进行资源分配，不仅能使企业资金流保持稳定、可控，还能实现企业资金最优配比，为企业取得最大效益。资源分配包括资本的分配和各项其他资源的分配，并且这种分配会牵涉到企业内部经济组织之间、企业与客户之间、企业与职工之间的关系，还会牵涉到企业与股东、债权人等利益相关者的关系；财务管理要通过财务全面预算制定资源分配制度，对企业资本、资产进行有效配置，协调企业内部部门、企业管理者、债权人等利益相关者关系；全面预算下的资源分配就是以价值创造为标准，引导资源流向高效益的核心区域，实现企业价值最大化。
2、以财务核算为基础进行扩散管理
财务核算是以货币为主要量度，对各个经济组织的生产经营活动或预算执行的过程与结果进行连续地、系统地记录，定期编制会计报表，形成一系列财务、成本、成本指标，据以考核经营目标或计划的完成情况，为经营决策的制定等提供可靠的财务信息和资料。但施工企业在进行实际财务核算中，不仅仅要做财务数据的记录、编制工作，还会涉及到现场施工人员、物资材料、机械等各种与工程施工相关资源的管理，所以施工企业财务管理要求我们必须以财务数据真实收集为目的而进行扩散管理。
施工企业的扩散管理即是要求财务部门不要只立足于一些日常财务核算，而且要参与物资核销、机械使用、劳务统计以及后期调改等管理中。首先准确掌握物资市场价格波动、工程进度段中的需求、库存材料与账面材料数据对比等一系列信息，并建立一套带有财务性质且能全面反应项目部物资情况的动态表；其次财务部门不能只根据机械部门提供的数据进行成本核算与支付，财务部门要有一套自己的现场机械使用状态表，记录每台机械的到场时间、单价、台班等，并定时或不定时的对现场进行抽查，做到账实相符，避免因对方认为因素和相关管理部门失职而造成项目部经济效益流失；最后财务部门需要全面了解项目部用工情况，不单单就是看看与相关劳务单位签订的劳务合同内容和定时的按劳务结算单进行入账，财务部更要深入劳务单位内部管理，代发每位民工工费，及时掌握民工动态，劳务单位资质、税务情况等与项目部利益相关的信息，为项目部实现目标经济效益作出全面保障。 3、以负债经营为理念创造企业价值最大化
负债经营理念是为了进一步加强工程项目精细化管理，降低财务风险，积极引导项目规范债务支付，深入挖掘项目融资潜力，促进项目成本费用管控，有效控制集团带息负债规模，降低资金成本。工程项目负债经营是指工程项目在工程开工到主体工程完工的生产经营过程中，在风险可控前提下，通过控制外部债务支付比例和合理缓付等手段向集团外部战略合作伙伴转移资金压力，使项目保持适度负债规模，并通过集中手段汇集沉淀资金，充分发挥资金价值，从而保证项目资金正常周转和资源的统一调配，节约资金成本，从而实现价值最大化之目标。
负债经营的首要条件是负债必须在企业可控范围内，施工项目部应根据实际情况保持合理的负债规模，要与债权人建立良好合作关系，保证充裕资金，确保欠得住、稳得起，避免出现到期债务无法偿付或负债规模过大，引起群体性事件等影响项目正常生产秩序事项发生；其次负债经营应保持在不引起经济纠纷等法律范围内实施，这就要求合约部门在签订经济合同时，无特殊情况下尽量不要限制资金支付时间和比例，即使需要规定时也尽量延长时间和缩小支付比例，财务部门也要时时动态监控债权单位动态与保持良好沟通，避免因支付而造成经济官司；最后负债经营也应在商业诚信的前提下进行，每个成功的企业必定有一些长期性、战略性的合作伙伴，而这些合作伙伴之所以能长期合作、互利共赢，都是建立在商业诚信的基础上，所以在实行负债经营的同时是我们必须信守承诺，答应的款项还是要按承诺日期金额支付，为企业建立良好的长期战略合作伙伴。
4、以责任成本为绩效评估核心进行战略管理
施工企业责任成本管理是企业战略发展的保障。责任成本就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法；责任成本管理是将企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理有机结合，它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统，是一项涉及面广且较为复杂的系统工程。
施工企业战略管理需要责任成本评估作支撑，一是企业战略最终要被量化成财务目标，体现在企业收入、成本、利润，然而控制成本的关键是要以责任成本为依据；二是施工期间结束后，一切成果都需要通过财务信息反映出来，因此构建一个完善的以责任成本为绩效评估核心体系，对指导企业成本管理，规范企业成本管理行为等战略管理模式具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]田元福.建设工程项目管理[M].清华大学出版社，2010.
[2]孔德兰，许辉.财务管理-多元化整合[M].东北财经大学出版社，2011.
[3]知识经济时代下的企业财务管理多元化.中国论文网，2012年9月
[4]谢树菊.多元化管理手段在财务管理中的运用[J].商业财经，2014（13）.
（作者单位：中铁大桥局集团第六工程有限公司）
关键词 财务管理 多元化 模式
一、财务管理目标多元化
现代施工企业是一个有机整合体系，它的管理目标也应该是一定有层次性和一个多元结构。层次性是指企业的财务管理目标具有可划分性，分部目标由企业全部财务活动的最终目标决定，是在整体目标制约下的次级目标，是不同管理层次与不同部门所要达到的目标。它们一方面要以整体目标为方向，另一方面保证整体目标的实现。财务管理目标的多元化要求我们把财务管理的共性与其具体内容相结合，以整体目标为中心，认真做好财务管理各层次及各环节的工作，以保证目标体系的全面实现。
1、利润最大化不具备作为财务管理总目标的要求。首先，利润最大化往往会使企业财务决策带来短期行为及片面性的倾向，不利于企业战略管理；其次，利润最大化没能有效地考虑风险问题，这将导致财务人员不顾风险的大小去追求最大的利润，只考虑了债务资金成本，而未考虑权益资金成本；最后，由于利润计算需遵循权责发生制原则，企业管理者容易利用折旧、待摊、预提等操纵盈余，所以利润最大化不宜作为企业财务管理的总目标。
2、价值最大化也不是最好的财务管理总目标，企业价值的计量既考虑了各相关利益集团要求的报酬率或风险，又考虑了企业未来每年的预期报酬（现金净流量）及时间价值。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大，这一定义看似简单，但包括了丰富的内含，其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方的利益关系，但是，用企业价值最大化作为企业财务管理的目标，如何计量便成了问题。所以企业财务目标的确认，必须符合企业财务管理活动的客观规律及实际中可操作性。
3、企业财务管理目标要以提高效益为核心、具体目标多元化的结构体系。首先，各方利益协调目标，应正确地处理和协调企业与各方面的财务关系，使各方的合法利益得以保障。实际上，这三部分目标是紧密相关和有内在联系的。要提高企业的经济效益和社会效益，就必须科学合理地组织财务活动，保证偿债能力、营运能力和盈利能力的提高，并以协调各种财务关系、平衡各方面利益为前提。只有在理论上明确这种统筹兼顾的财务管理目标体系，才能在实际的财务管理工作中，清楚地把握努力的方向，更好地推进财务管理体制的改革；其次，能力目标，就是要科学的、有效的组织企业相关财务活动，不断地提高企业偿债能力、运营能力以及盈利能力；最后就是效益目标，即包含总体经济效益目标，也要加强社会效益、履行社会职责，同时提高职工收入。
综上所述，企业现阶段的财务管理目标需要以提高效益为核心、具体目标多元化的结构体系。它是一个完整的、比较科学的企业财务管理目标，既符合企业财务活动的客观规律，又充分考虑企业财务管理的实际情况，使之具有实用性和可操作性。
二、财务管理环境的多元化
1、建立施工企业全面的法律环境
法律环境是企业最基本的保障，企业法律环境是指规定于法律中的企业环境保护义务，是企业必须予以履行的责任，它反映了社会对企业环境责任范围的认知以及作为正式制度的法律在落实企业环境责任上特殊功效的信仰。一方面，企业运用法律手段创造真正公平的竞争环境，使得企业在保护环境、节约资源的前提下实现企业的效率；另一方面，在实现个体效率的过程中实现实质公平，进而实现社会整体效率的最优化，公平与效率在企业法律环境责任中应是相辅相成，平衡统一的。所以，我们在企业法律环境建立过程中应注意“公正效率兼顾”从而实现企业个体利益之间、个体利益与整体利益、当代利益与后代利益、人类利益与其他物种利益的平衡及共同发展，从而实现企业所追求的最终目标—生态整体利益。
首先，需要确定企业终止后的环境法律责任，如若让终止后的企业自身承担环境民事责任显然是不切实际的，因此应当由企业相关人员承担终止后企业的环境法律责任，但该人员所应承担的责任并非是无限的而是以其从企业获得的利益为限；其次，使环境保护立法和相关制度从行政规制为主转向规范和引导并重发挥企业民事法律环境的引导作用，我们应该学习欧盟的新型模式，即在社会规范的约束下，侧重于培养企业自身法律保护生产经营模式；最后进一步明确规定民事法律环境无过错责任归责原则，虽然我们有许多无过错责任归责原则相关法律，但有些立法交叉会引起实施混乱，例如：《民法通则》第24条与《环境噪音污染防治法》第2条第4款就有相互交叉。
其次，完善企业法律环境行政制度，大多数大型施工企业都有自己的法务部，但法务部的工作往往停留的提供法律咨询和官司处理等发面，这样的法务部就会日益僵化，没有创新动能，并且缺乏企业多元化发展所需要的服务意识，也很难为财务管理多元化提供有力的保护，因此，企业需要完善法律环境行政制度，建立相关奖惩办法，使企业相关法律人员存在危机感；另外建立行政协作、监管机制，就是不要将法务部置身于企业经营之外，其它行政部门需要其提供全面的法律基础，法务部也应掌握其它行政部门信息动态，以便有创新的建议，再就是法务部上级监管部门不能以不懂其相关知识而放弃监管，使其工作只停留在有事就做、无事混日子的状态。
2、建立施工企业宏观经济预警环境
宏观经济预警系统是以信息化为基础，对国家、社会的政策以及相关经济指数进行实时监控，找出可能发生的危机及原因，提出解决问题的有效措施，它是贯穿于企业财务管理全过程，为施工企业宏观投资、运营过程中提供宏观经济风险提示作用。 经济发展的历史表明，任何企业运行过程中，都可能会出现严重的波动与偏差，但经济运行的剧烈波动，会影响企业的健康发展，为防患于未然，避免或缓和严重经济波动和偏差对企业运行的不良影响，必须加强宏观经济预警工作，及时、准确把握宏观经济运行轨迹，分析宏观经济未来发展变动趋势，并对宏观经济运行中的险情进行预报，以便适时地采取有效措施加以排除。
建立施工企业指数预警体系，如图1：
图1
a、观察先行扩散指数的走向，看其是否穿过DI=50%线，先行扩散指数在A点的位置表明市场经济运行仍处于不景气阶段；若经济运行过程进行到了B点所在的时间，由先行扩散指数可以预测经济运行不久将有可能走出谷底进入景气状态；若随着时间的推移，先行扩散指数已走到c点，说明经济运行不久将有可能结束景气阶段进入不景气阶段。
b、观察同步扩散指数的走向及其同先行扩散指数的关系，特别是转折点时差的关系，可以说明先行扩散指数所预测的经济运行状态会在什么时间上出现。如当先行扩散指数到达A点时，同步扩散指数已进行到F点，说明经济运行仍处于不景气状态
c、观察滞后扩散指数的走向及其与先行、同步扩散指数的关系，如当滞后扩散指数到达B点时，说明全部经济活动确已走出谷底，进入景气运行状态。
以上，指数预警体系不仅保障施工企业在经营过程中的多元化经营转换，还能为企业的战略决策提供依据。
3、建立多元化管理人员体系
一切管理最终归集为人的管理，财务管理要实行多元化，管理人员组织体系也必须多元化，管理人员组织体系多元化就是要求企业组织体系构造和部门设置全面覆盖，以及部门管理人员的岗位作用分工明确、适应、全面，以此来满足企业财务管理多元化的要求。
对企业进行人员组织结构优化，是为了最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提；首先是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。其次是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。最后是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
第二，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合；优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员，不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位，同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
第三，要分工清晰，有利考核与协调；在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
三、财务管理职能多元化发展
随着施工企业多元化发展，传统的财务分析、财务控制、财务计划等职能已不能满足对企业战略经营的要求，我们必须挖掘出一系列适应于新型环境下企业战略发展的财务管理职能，不能将财务管理职能局限于财务的本质，伴随着施工企业的发展，财务管理的本质、目标和环境也发生了很大的变化，所以财务管理职能必须创新，来满足施工企业全面发展的要求。
1、以全面预算为手段进行资源分配
施工企业全面预算即是对未来一定时间内人工、材料、机械以及其他费用进行分析、预测，从而形成资金流量预算、资本支出预算等一系列组合体。我们利用这一手段来进行资源分配，不仅能使企业资金流保持稳定、可控，还能实现企业资金最优配比，为企业取得最大效益。资源分配包括资本的分配和各项其他资源的分配，并且这种分配会牵涉到企业内部经济组织之间、企业与客户之间、企业与职工之间的关系，还会牵涉到企业与股东、债权人等利益相关者的关系；财务管理要通过财务全面预算制定资源分配制度，对企业资本、资产进行有效配置，协调企业内部部门、企业管理者、债权人等利益相关者关系；全面预算下的资源分配就是以价值创造为标准，引导资源流向高效益的核心区域，实现企业价值最大化。
2、以财务核算为基础进行扩散管理
财务核算是以货币为主要量度，对各个经济组织的生产经营活动或预算执行的过程与结果进行连续地、系统地记录，定期编制会计报表，形成一系列财务、成本、成本指标，据以考核经营目标或计划的完成情况，为经营决策的制定等提供可靠的财务信息和资料。但施工企业在进行实际财务核算中，不仅仅要做财务数据的记录、编制工作，还会涉及到现场施工人员、物资材料、机械等各种与工程施工相关资源的管理，所以施工企业财务管理要求我们必须以财务数据真实收集为目的而进行扩散管理。
施工企业的扩散管理即是要求财务部门不要只立足于一些日常财务核算，而且要参与物资核销、机械使用、劳务统计以及后期调改等管理中。首先准确掌握物资市场价格波动、工程进度段中的需求、库存材料与账面材料数据对比等一系列信息，并建立一套带有财务性质且能全面反应项目部物资情况的动态表；其次财务部门不能只根据机械部门提供的数据进行成本核算与支付，财务部门要有一套自己的现场机械使用状态表，记录每台机械的到场时间、单价、台班等，并定时或不定时的对现场进行抽查，做到账实相符，避免因对方认为因素和相关管理部门失职而造成项目部经济效益流失；最后财务部门需要全面了解项目部用工情况，不单单就是看看与相关劳务单位签订的劳务合同内容和定时的按劳务结算单进行入账，财务部更要深入劳务单位内部管理，代发每位民工工费，及时掌握民工动态，劳务单位资质、税务情况等与项目部利益相关的信息，为项目部实现目标经济效益作出全面保障。 3、以负债经营为理念创造企业价值最大化
负债经营理念是为了进一步加强工程项目精细化管理，降低财务风险，积极引导项目规范债务支付，深入挖掘项目融资潜力，促进项目成本费用管控，有效控制集团带息负债规模，降低资金成本。工程项目负债经营是指工程项目在工程开工到主体工程完工的生产经营过程中，在风险可控前提下，通过控制外部债务支付比例和合理缓付等手段向集团外部战略合作伙伴转移资金压力，使项目保持适度负债规模，并通过集中手段汇集沉淀资金，充分发挥资金价值，从而保证项目资金正常周转和资源的统一调配，节约资金成本，从而实现价值最大化之目标。
负债经营的首要条件是负债必须在企业可控范围内，施工项目部应根据实际情况保持合理的负债规模，要与债权人建立良好合作关系，保证充裕资金，确保欠得住、稳得起，避免出现到期债务无法偿付或负债规模过大，引起群体性事件等影响项目正常生产秩序事项发生；其次负债经营应保持在不引起经济纠纷等法律范围内实施，这就要求合约部门在签订经济合同时，无特殊情况下尽量不要限制资金支付时间和比例，即使需要规定时也尽量延长时间和缩小支付比例，财务部门也要时时动态监控债权单位动态与保持良好沟通，避免因支付而造成经济官司；最后负债经营也应在商业诚信的前提下进行，每个成功的企业必定有一些长期性、战略性的合作伙伴，而这些合作伙伴之所以能长期合作、互利共赢，都是建立在商业诚信的基础上，所以在实行负债经营的同时是我们必须信守承诺，答应的款项还是要按承诺日期金额支付，为企业建立良好的长期战略合作伙伴。
4、以责任成本为绩效评估核心进行战略管理
施工企业责任成本管理是企业战略发展的保障。责任成本就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法；责任成本管理是将企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理有机结合，它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统，是一项涉及面广且较为复杂的系统工程。
施工企业战略管理需要责任成本评估作支撑，一是企业战略最终要被量化成财务目标，体现在企业收入、成本、利润，然而控制成本的关键是要以责任成本为依据；二是施工期间结束后，一切成果都需要通过财务信息反映出来，因此构建一个完善的以责任成本为绩效评估核心体系，对指导企业成本管理，规范企业成本管理行为等战略管理模式具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]田元福.建设工程项目管理[M].清华大学出版社，2010.
[2]孔德兰，许辉.财务管理-多元化整合[M].东北财经大学出版社，2011.
[3]知识经济时代下的企业财务管理多元化.中国论文网，2012年9月
[4]谢树菊.多元化管理手段在财务管理中的运用[J].商业财经，2014（13）.
（作者单位：中铁大桥局集团第六工程有限公司）