论文部分内容阅读
摘要：员工在预算过程中的不同行为、反映会对预算管理造成不一样的影响，因此，在预算编制过程中，要充分考虑人的行为因素。本文试着在预算管理中引入管理学概念——PDCA循环模式，以期能够针对人的行为的影响进行更有效的预算管理。
关键词：行为会计；全面预算；PDCA循环
中图分类号：F230 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0153-01
预算是行为计划的量化，有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动员工积极性，促使企业实现效益最大化。
一、影响预算的行为因素分析
在预算管理中，人是预算的编制者、执行者、考核对象，又是预算信息的使用者。员工在预算编制过程中，往往会因为受到自身因素、外界环境因素等的影响，而产生不一样的行为反映。一般来说，可能会产生以下几种情况：
（一）员工对管理目标和预算目标的认识差异。各层次的员工由于知识水平的差异、上下级之间的信息传递等，可能会对企业的管理目标和预算目标的理解产生偏差；也可能因为工作岗位的差异，员工会认为自己的岗位不关键，预算管理与自己的关联不大，因此就没有积极参与预算编制。
（二）个人目标、部门目标与企业目标不一致。在预算编制过程中，往往会产生个人或部门目标与企业目标不一致的现象。比如说，销售部门的目标是销售量的提升，一般情况下，不会在意其他资源的消耗。而企业的目标是价值最大化，此时就会产生冲突。
（三）预算目标过高或过低。预算目标过高，可能会导致目标难实现，从而给员工带来过大压力，影响其工作表现，使得目标难实现；预算目标过低，则可能降低员工积极性，使工作缺乏挑战性，员工失去工作动力，工作难以实现创新。
（四）监督措施不完善。监督措施是保证计划得以平稳顺利实施的保障。若是监督措施不完善，则会产生员工懈怠、态度散漫等现象，影响预算目标的实现。
（五）预算松弛现象的存在。管理人员为了部门目标的实现、个人业绩考核、工作指标的完成等，故意高估成本、低估收入，导致预算松弛。
二、建议——基于PDCA循环的全面预算管理
PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，由美国质量管理专家戴明博士提出，是全面质量管理所遵循的科学程序。P、D、C、A所代表的意义为：
P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（Do）——执行，就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查，归纳总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Act）——行动（或处理），对检查的结果进行处理：成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；失败的教训要进行总结，以免重现。没有解决的问题，应留给下一个PDCA循环去解决。
在PDCA的每一个步骤中又包含着PDCA循环——大环套小环；PDCA循环之间的关系为递进的关系——爬楼梯。基于PDCA循环的预算管理應在四个阶段中采取相应的措施。
（一）计划阶段
1、提高预算的参与程度。所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与全面预算的编制。预算编制采用自上而下和自下而上相结合的方法，先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各部门以企业目标和部门分目标为准，制定本单位的预算方案，上报高层管理者；高层管理者再根据分部门的预算方案，制定公司的全面预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部门的预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式的公司全面预算，逐级下达各部门执行。2、合理制定预算目标。预算目标的制定既不能过高也不能过低，要适合企业的发展要求，避免降低员工的积极性，也避免造成动力不足的现象。
（二）实施阶段
1、明确各部门职责，提供各项所需资源，确保预算计划的执行。2、做好内部信息沟通。内部信息沟通是一个企业成功的必不可少的条件，在预算实施阶段，企业要注意做好内部信息的沟通，防止出现各种信息不对称现象的发生，确保预算计划的执行，避免意外支出。
（三）检查阶段
在该阶段，企业要充分发挥管理层的监督检查功能。在预算执行过程中，基层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实际脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。基层管理者对预算偏差要做出解释并进行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。
（四）处理阶段
1、进行合理的业绩评价。在业绩的考核和评价阶段，主要以预算的执行情况作为评价和考核的依据，主要依靠预算执行者完成。由于预算方案是企业自上而下、自下而上共同完成的，每一步都包含了个人行为对预算工作的影响，充分考虑了部门和员工的实际情况，是业绩评价与考核最贴切和最人性化的标准。同时，通过业绩评价，员工可以积累工作经验，同时也能够意识到工作中的不足，以期在以后的工作中能够引以为鉴。2、进行预算工作总结。在一个循环结束后，部门及管理层都应对过去一个周期的预算工作进行回顾和总结。对预算计划和执行过程中形成的成功经验以及失败的归纳总结予以记录，形成标准化的结果，作为以后预算工作的参考标准，以避免预算目标制定得偏离实际、造成预算松弛现象等。
结论：一个企业的发展，离不开最重要的要素——人。因此，在预算管理过程中也一样，不能忽视人的行为带来的影响。针对员工在预算管理中可能产生的行为而引入PDCA循环，在一定程度上可以减少人为因素对预算管理的影响，确保预算管理目标的实现。
作者单位：华东交通大学
作者简介：操颖卓（1988— ），女，汉族，浙江安吉，华东交通大学，硕士，研究方向：会计理论与方法。
参考文献：
[1]余绪缨,汪一凡,毛付根,胡玉明.管理会计学[M],北京：中国人民大学出版社,2001.
[2]辛慧琴.企业全面预算管理系统的行为视角分析[J].财会通讯,2007.5.
[3]徐宪涌,王槐林.预算管理模式形成中的行为因素探析[J].物流技术,2002.11:122.
关键词：行为会计；全面预算；PDCA循环
中图分类号：F230 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0153-01
预算是行为计划的量化，有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动员工积极性，促使企业实现效益最大化。
一、影响预算的行为因素分析
在预算管理中，人是预算的编制者、执行者、考核对象，又是预算信息的使用者。员工在预算编制过程中，往往会因为受到自身因素、外界环境因素等的影响，而产生不一样的行为反映。一般来说，可能会产生以下几种情况：
（一）员工对管理目标和预算目标的认识差异。各层次的员工由于知识水平的差异、上下级之间的信息传递等，可能会对企业的管理目标和预算目标的理解产生偏差；也可能因为工作岗位的差异，员工会认为自己的岗位不关键，预算管理与自己的关联不大，因此就没有积极参与预算编制。
（二）个人目标、部门目标与企业目标不一致。在预算编制过程中，往往会产生个人或部门目标与企业目标不一致的现象。比如说，销售部门的目标是销售量的提升，一般情况下，不会在意其他资源的消耗。而企业的目标是价值最大化，此时就会产生冲突。
（三）预算目标过高或过低。预算目标过高，可能会导致目标难实现，从而给员工带来过大压力，影响其工作表现，使得目标难实现；预算目标过低，则可能降低员工积极性，使工作缺乏挑战性，员工失去工作动力，工作难以实现创新。
（四）监督措施不完善。监督措施是保证计划得以平稳顺利实施的保障。若是监督措施不完善，则会产生员工懈怠、态度散漫等现象，影响预算目标的实现。
（五）预算松弛现象的存在。管理人员为了部门目标的实现、个人业绩考核、工作指标的完成等，故意高估成本、低估收入，导致预算松弛。
二、建议——基于PDCA循环的全面预算管理
PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，由美国质量管理专家戴明博士提出，是全面质量管理所遵循的科学程序。P、D、C、A所代表的意义为：
P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（Do）——执行，就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查，归纳总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Act）——行动（或处理），对检查的结果进行处理：成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；失败的教训要进行总结，以免重现。没有解决的问题，应留给下一个PDCA循环去解决。
在PDCA的每一个步骤中又包含着PDCA循环——大环套小环；PDCA循环之间的关系为递进的关系——爬楼梯。基于PDCA循环的预算管理應在四个阶段中采取相应的措施。
（一）计划阶段
1、提高预算的参与程度。所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与全面预算的编制。预算编制采用自上而下和自下而上相结合的方法，先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各部门以企业目标和部门分目标为准，制定本单位的预算方案，上报高层管理者；高层管理者再根据分部门的预算方案，制定公司的全面预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部门的预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式的公司全面预算，逐级下达各部门执行。2、合理制定预算目标。预算目标的制定既不能过高也不能过低，要适合企业的发展要求，避免降低员工的积极性，也避免造成动力不足的现象。
（二）实施阶段
1、明确各部门职责，提供各项所需资源，确保预算计划的执行。2、做好内部信息沟通。内部信息沟通是一个企业成功的必不可少的条件，在预算实施阶段，企业要注意做好内部信息的沟通，防止出现各种信息不对称现象的发生，确保预算计划的执行，避免意外支出。
（三）检查阶段
在该阶段，企业要充分发挥管理层的监督检查功能。在预算执行过程中，基层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实际脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。基层管理者对预算偏差要做出解释并进行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。
（四）处理阶段
1、进行合理的业绩评价。在业绩的考核和评价阶段，主要以预算的执行情况作为评价和考核的依据，主要依靠预算执行者完成。由于预算方案是企业自上而下、自下而上共同完成的，每一步都包含了个人行为对预算工作的影响，充分考虑了部门和员工的实际情况，是业绩评价与考核最贴切和最人性化的标准。同时，通过业绩评价，员工可以积累工作经验，同时也能够意识到工作中的不足，以期在以后的工作中能够引以为鉴。2、进行预算工作总结。在一个循环结束后，部门及管理层都应对过去一个周期的预算工作进行回顾和总结。对预算计划和执行过程中形成的成功经验以及失败的归纳总结予以记录，形成标准化的结果，作为以后预算工作的参考标准，以避免预算目标制定得偏离实际、造成预算松弛现象等。
结论：一个企业的发展，离不开最重要的要素——人。因此，在预算管理过程中也一样，不能忽视人的行为带来的影响。针对员工在预算管理中可能产生的行为而引入PDCA循环，在一定程度上可以减少人为因素对预算管理的影响，确保预算管理目标的实现。
作者单位：华东交通大学
作者简介：操颖卓（1988— ），女，汉族，浙江安吉，华东交通大学，硕士，研究方向：会计理论与方法。
参考文献：
[1]余绪缨,汪一凡,毛付根,胡玉明.管理会计学[M],北京：中国人民大学出版社,2001.
[2]辛慧琴.企业全面预算管理系统的行为视角分析[J].财会通讯,2007.5.
[3]徐宪涌,王槐林.预算管理模式形成中的行为因素探析[J].物流技术,2002.11:122.