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摘要：从传统培训工作在实践中遇到的挑战，认识到培训模式转型对企业创建学习型组织的重要意义以及系统分析培训转型的各项要素。
关键词：培训转型；学习动力；学习型组织
作者简介：谢正宁（1969-），男，宁夏银川人，宁夏电力公司人力资源部，高级工程师。（宁夏?银川?750001）
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0022-02进入21世纪的第二个十年，知识对现代产业发展的贡献越来越大，企业发展核心资源能力在加速向技术创新、商业模式创新和知识库建设方面转移，成功的企业大都注重自身的学习型组织建设，智力资本已成为企业最重要的资本。长期以来作为人力资源开发的基本手段的企业培训体系，也已成为企业人力资本保值增值的重要途径，也是提升创新能力的重要手段和企业战略竞争力的重要部分。而传统的培训体系建设思路难以适应现代知识经济时代企业培训工作战略职能的转变，迫切需要开展培训管理模式转型，发挥培训对学习型组织建设的关键性作用。
一、问题的提出：传统培训管理遇到了挑战
宁夏电力公司近年来加大对培训体系建设投入，将培训工作提到公司“十二五”战略规划重要战略举措的高度，希望通过加强全员业务能力分类培训、高层次专家型人才培养等措施，提升培训工作效能，以促进企业向学习型组织转变。实践操作中组织开展“冬培夏练、春秋自训”等措施，加大经营管理人员培训力度，丰富专业技术人员培训手段，并实施了生产技能人员三年轮训计划，轰轰烈烈的培训模式和机制创新工作对推动培训体系建设、加强员工培训学习意识无疑是具有一定促进作用的。但在实践中也发现了这种培训模式存在的问题。
（1）提高培训频次、扩展培训范围和增加经费的外延式加强培训的工作模式，导致基层工学矛盾突出，基层管理者和一线工作人员普遍反映过频的培训过多占用了工作和休息时间，对培训工作越来越排斥。
（2）在重点技术领域的高层次技术专家的学习方式依然以传统的技术职称管理模式为主，对年轻人创造性革新工作缺少相应的激励和支持措施。
（3）针对技能模型个性化需求的专业培训依然不足，员工现实工作中急需的知识缺少培训资源，而过多运动式的统一培训安排又占用了大量业余学习和技术攻关时间，难以建立应有的员工学习氛围，很多员工反映培训实用性不够强。
（4）学习方式比较单一。培训资源电子化、远程网络化建设进度较慢。
总之，传统的加大培训投入力度的运作模式难以实现企业追求的培训差异化、学习个性化、管理精细化、工作求实效的工作效果，也对建设学习型组织难以起到应有作用。
二、培训转型对建立学习型组织的重要意义
1.培训是现代企业可持续竞争优势的重要来源
学习型组织的本质要求就是员工具备自我提升人力资本价值的能力，企业里任何人都不是不可替代的，但由于持续不断地进行个人和专业开发，使得人才在企业表现突出，提高了职业竞争力。现代企业大部分骨干员工和职业经理人发现，知识与财富增长成正比，现有知识很快过时。“工作为生存，学习为发展”、“培训是最大的福利”等观念深入人心，企业必须吸引和留住人才。因此学习型组织把培训工作看做是可持续竞争优势的重要来源，注重人力资本投入，为员工提供培训知识和技能训练的机会，使其具备终身就业的能力。
2.学习型组织需要将培训转变为学习
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中推广了学习型组织概念。其定义：为了创造未来而持续不断地拓展其能力的组织。组织必须创建和规范学习文化的“五项修炼”原则，即系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式和团体学习。
学习型组织里学习是一个永不终止的发展历程，是与生活和工作息息相关的持续、有用、系统的学习过程，将组织变成了学习的共同体，企业培训模式由加强培训工作转变为引导学习，促使组织成为一种强调创造、互动的共生群体。
从培训到学习的转型是这种转变的标志。学习过程包含培训过程，但培训替代不了学习，要为企业建立永续的学习动力，要实现从培训到学习的跨越。培训者应该从信息载体、技能促进者的培训事务专家角色，转变为员工发展顾问、管理者业务伙伴和企业变革的推动者的角色，通过学习的方式帮助员工获得职业生涯发展，帮助业务部门解决业务能力问题，帮助企业领导推动战略发展和战略变革。
3.培训真正成为企业战略举措，是企业成为学习型组织的重要标志
诸多卓越的现代企业已经将企业培训工作上升到组织战略层面，优异的培训体系可以有效帮助解决未来发展所需的人力资源配给、适应外部环境变化、业务方向调整、员工绩效改善以及实施组织变革等诸多战略课题。企业培训管理工作要实现由培训向学习的跨越，就必须转变培训的定位和价值，明确培训在提升组织学习创造力的战略地位。
培训定位和价值的转变是学习型组织提升组织学习创造力的战略举措。而企业对培训的定位直接影响到培训的价值，以此为标准将企业培训发展分成四个阶段：非系统化、体系化、业务聚集化、战略化阶段。目前大多企业都处于建设培训体系阶段，建立了包含培训需求、资源配置、运营管理的全面培训管理体系，为培训工作进一步上台阶打好基础，而业务聚集化是使培训成为企业战略的必经之路。
当培训进入战略化阶段时，培训者变成了组织变革者，培训成为企业一项战略举措，成为业务管理的重要组成部分，而企业高层成为“企业牧师”，培训更关注的是组织未来收益，上下各层人员均参与到组织学习活动中，这正是企业成为学习型组织的重要标志。
现实中，很多企业将培训标榜为企业重要战略举措，重视培训工作并列入专门预算。但在实施过程中，领导人较少实际参与，对培训工作者并没有清晰的战略指引，特别是业务工作繁忙时，培训为业务让路的现象很突出，培训对组织变革的推动作用难以体现。
三、学习型组织需要什么样的培训
一个组织要想成为学习型组织，就必须将培训学习变成企业基本动作，依据彼得·圣吉提出的“五项修炼”原则，学习型组织有下列特征： （1）学习融入了员工行动的方方面面。
（2）学习至上主义受到鼓励和支持。
（3）学习是会议、工作小组和工作过程的有机组成部分。
（4）组织支持团队合作，不断创新，开发新产品和服务，并确保质量。
（5）员工在选择他们需要的课程时，得到充分的信任和支持。
（6）来自不同部门、不同职位的人共同学习。
（7）组织内部鼓励相互辅导、帮助以增进学习。
（8）组织鼓励交叉培训和对员工进行奖励，以便员工掌握更多的工作技能。
（9）组织中的每一个人都有同等的学习机会。
（10）犯错误也是一种学习。
由此看出，学习自始至终是每个人的责任。学习型组织超越了常规的课堂内培训，在学习型组织中知识开发的任务不再是培训部门唯一的职能。培训者应该创造最佳的环境，形成良好的学习氛围，促进所有员工进行学习。培训部门与其他部门甚至组织利益相关者（股东、供应商、销售商等）一起，共同承担起组织学习和创新的责任。
企业要成为学习型组织，需要什么样的培训呢？
1.培训转型要建立明确的使命
培训模式转型首先要建立明确的定位和使命，使培训成为企业实现战略目标的重要举措，通过培训转型促使组织向学习型组织转型，为此培训至少要承载下列使命和目标：
（1）培训要促进形成组织学习动力，形成企业学习氛围，学以致用。
（2）促进人才能力提升。提升人才队伍岗位胜任能力，实现企业人才发展目标，为战略实施提供人力保障。
（3）满足战略业务需求。满足组织新增、新型业务或组织业务战略转型对人力资源在素质和总量上的需求。
（4）培训管理精益化。设计多样化的学习内容和学习方式，以培训带动企业知识管理，将学习嵌入到工作中，逐步实现“随需学习”、“行动学习”的精益化学习管理。
2.培训转型需要从四方面打造学习驱动力
培训模式转型要打造学习的驱动力，学习驱动力由氛围驱动力、需求适用性、学习应用性和评估有效性四方面构成，形成学习氛围、学习动机、学习方式和学习控制的四位一体。
（1）氛围驱动力主要体现在：建立激励学习成长的组织提拔晋升与任职评价机制；组织的教育培训部门要对组织开展内部营销，扩大培训管理者的影响力；各业务单位鼓励开展教练式领导，激发员工形成学习氛围；公司内外部无所不在的学习便利性。
（2）需求适用性主要体现在：所有培训资源都应追求低投入、高产出；培训过程精细化管理，细分学习内容、培训对象、学习载体；使学习资源和员工学习意愿、技能需求、学习时间、学习成本高度匹配，避免培训无的放矢。
（3）学习应用性主要体现在：学以致用，为应用而学；根据工作需要随时组织学习资源开展学习活动；培训与仿真操作相结合，提高学习效能；互为师生式学习，形成相互激励、相互启发、相互学习的局面。
（4）评估有效性主要体现在对正式学习和非正式学习活动都要开展效果评估。
3.培训资源转型：培训机构与培训讲师的转型
首先，企业培训中心要转型为企业大学，创建四大要件：完备的课程体系与开发能力；建立内外部资源合作协同的专业讲师体系；开放型学习管理系统的应用，如培训事务管理、学员档案管理、在线效果评测、行动学习监测与指导系统、博客组织建设系统等；培训管理者由培训事务专家向员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者角色的转变。为此培训中心向企业大学转型需要培育新的核心能力。
其次，开展培训职业队伍转型，讲师团队要成为学习转型的布道者，教练型管理者标杆，以及管理文化传承者。要发挥内部讲师平台三大功能：
（1）学习资源网络。以内部讲师队伍为桥梁，搭建组织无边界学习资源网。
（2）公司知识管理平台。隐性知识显性化，将工作体会和个人研究成果变成课程成果和科研成果，推动学习常态化、学习无边界，实现知识资源共享。
（3）管理政策推广平台。成为企业文化、纪检监察政策、安全生产管理、人力资源政策及各项管理制度宣贯推广平台。
为此讲师队伍转型要在讲师选拔与聘任程序上实现规范化，宣导建立企业灵魂工程师的使命感和知识布道者的成就感。
4.培训运作模式转型：围绕员工学习路径图，开展“随需学习”
围绕学习路径图，员工以职业生涯规划为目标，以技能提升为导向，构建自己的个人学习发展计划，借助公司培训学习资源，实现由“为员工做培训”到“员工要培训学习”的自我提升，实现由培训运作模式转型。
“随需学习”就是整合岗位技能模型、职业发展规划和企业学习资源，依据并引导员工建立个人学习发展路径图，为员工职业发展提供支援。员工学习发展路径图，就是以员工技能发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动的指引，包含职业生涯纵向发展的晋级学习包和横向发展的轮岗学习包，建立员工对岗位的胜任能力。学习发展路径图（图1）包含以下几方面：
（1）Y型通道——兼顾新员工入职后的通用技能发展，成为骨干员工后的职业发展选择，提供专业（技术、营销、职能）和管理双发展通道。
（2）晋级包——职业生涯纵向跃迁的晋级学习课程包，帮助员工更好适应更高层级的工作，每个岗位都有与岗位职责、胜任力要求相匹配的晋级包。
（3）轮岗包——职业生涯横向跃迁的晋级学习课程包，帮助员工更好的适应新岗位的工作。
5.培训工具转型：学习方式和学习技术创新
现代各产业被信息科技武装起来后，新的学习技术的应用带来学习方式和培训理念的变革，尤其是近年网络的普及应用为组织学习开发了丰富多彩的学习方式和技术。目前优秀企业积极运用的主要有：离线课件学习、E-learning、网络视频会议、嵌入式学习（通过将学习内容与电子邮件、公司OA系统相结合，实现学习与工作的结合）、内部学习门户网站、BBS专业论坛、群发邮件、M-learning（智能手机学习课件）、G-learning（在游戏中学习）、博客/微博等。 根据新的学习技术特点找出适合于组织推动和个体推动的方式，识别知识交流的正式学习和信息交流的非正式学习方式，针对不同工具采用不同的培训管理模式。
（1）正式学习的组织推动板块是企业重点板块。推动E-learning、离线课件学习、网络视频会议，将面授内容转换为在线课件，进行进度和效果的评估和反馈。
（2）偏重于信息交流的组织推动板块。学习门户网站，M-learning，学员自主安排弹性时间浏览，组织监控学习效果。
（3）对偏重于信息交流的学员主动板块要组织积极引导。引导建立内部BBS园地，以论坛、博客等共享学习资源。以学员为中心，将学习与信息交流、见解与情感交流结合，培训机构提供解惑。
（4）基层行动学习。在培训部门统一规划下，以各部门推动为主开展嵌入式学习活动，以学员自主学习知识提升技能为中心，目的在于学以致用，确保学习效果转化。
四、结论
企业要发展成为学习型组织，企业培训模式转型是重要条件。一方面，自我引导、继续学习必须成为组织共识，员工须对自己学习负责，企业必须以多种方式引导学习。另一方面，培训管理运作模式转型是引导学习的重要保障，从培训目标与定位的转变，到培训动力机制的转变，再到培训资源、培训运作模式和学习方式的转型创新，是培训模式整体转型的各要件。
伴随着培训模式的转型，企业提升培训学习体系的组织效能，建立自主学习、组织推动、成效可测的学习管理模式，人才成长由被动的培训灌输转变为主动的学习提升，从根本上保障了企业人才投资成果。
在培训转型的同时，员工对学习目标的承诺、强有力的领导推动以及员工职业发展的主动努力都是学习型组织的表现。组织必须重新识别培训资源，建立员工职业发展通道及学习路径图，将培训与学习、培训与职业发展、培训与组织目标紧密联系起来，“学而时习之，不亦乐乎”，每位员工都能够深刻理解、认同“学”与“习”之间存在的紧密联系，在组织中学习永远不会停止，培训学习已经是组织战略的一部分。这样的组织便可称之为学习型组织。
参考文献：
[1][美]彼得·圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实践[M].北京:中信出版社,2009.
[2]陈江.现代企业的学习与创新:理论与实证研究[M].北京:经济科学出版社,2011.
[3]李树芳.信息时代:快速学习与创新[M].北京:高等教育出版社,2011.
[4]林思宁.体验式学习:献给教育培训者的最佳礼物[M].北京:北京大学出版社,2006.
[5]张俊娟.企业培训体系设计全案[M].北京:人民邮电出版社,2011.
（责任编辑：刘丽娜）
关键词：培训转型；学习动力；学习型组织
作者简介：谢正宁（1969-），男，宁夏银川人，宁夏电力公司人力资源部，高级工程师。（宁夏?银川?750001）
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0022-02进入21世纪的第二个十年，知识对现代产业发展的贡献越来越大，企业发展核心资源能力在加速向技术创新、商业模式创新和知识库建设方面转移，成功的企业大都注重自身的学习型组织建设，智力资本已成为企业最重要的资本。长期以来作为人力资源开发的基本手段的企业培训体系，也已成为企业人力资本保值增值的重要途径，也是提升创新能力的重要手段和企业战略竞争力的重要部分。而传统的培训体系建设思路难以适应现代知识经济时代企业培训工作战略职能的转变，迫切需要开展培训管理模式转型，发挥培训对学习型组织建设的关键性作用。
一、问题的提出：传统培训管理遇到了挑战
宁夏电力公司近年来加大对培训体系建设投入，将培训工作提到公司“十二五”战略规划重要战略举措的高度，希望通过加强全员业务能力分类培训、高层次专家型人才培养等措施，提升培训工作效能，以促进企业向学习型组织转变。实践操作中组织开展“冬培夏练、春秋自训”等措施，加大经营管理人员培训力度，丰富专业技术人员培训手段，并实施了生产技能人员三年轮训计划，轰轰烈烈的培训模式和机制创新工作对推动培训体系建设、加强员工培训学习意识无疑是具有一定促进作用的。但在实践中也发现了这种培训模式存在的问题。
（1）提高培训频次、扩展培训范围和增加经费的外延式加强培训的工作模式，导致基层工学矛盾突出，基层管理者和一线工作人员普遍反映过频的培训过多占用了工作和休息时间，对培训工作越来越排斥。
（2）在重点技术领域的高层次技术专家的学习方式依然以传统的技术职称管理模式为主，对年轻人创造性革新工作缺少相应的激励和支持措施。
（3）针对技能模型个性化需求的专业培训依然不足，员工现实工作中急需的知识缺少培训资源，而过多运动式的统一培训安排又占用了大量业余学习和技术攻关时间，难以建立应有的员工学习氛围，很多员工反映培训实用性不够强。
（4）学习方式比较单一。培训资源电子化、远程网络化建设进度较慢。
总之，传统的加大培训投入力度的运作模式难以实现企业追求的培训差异化、学习个性化、管理精细化、工作求实效的工作效果，也对建设学习型组织难以起到应有作用。
二、培训转型对建立学习型组织的重要意义
1.培训是现代企业可持续竞争优势的重要来源
学习型组织的本质要求就是员工具备自我提升人力资本价值的能力，企业里任何人都不是不可替代的，但由于持续不断地进行个人和专业开发，使得人才在企业表现突出，提高了职业竞争力。现代企业大部分骨干员工和职业经理人发现，知识与财富增长成正比，现有知识很快过时。“工作为生存，学习为发展”、“培训是最大的福利”等观念深入人心，企业必须吸引和留住人才。因此学习型组织把培训工作看做是可持续竞争优势的重要来源，注重人力资本投入，为员工提供培训知识和技能训练的机会，使其具备终身就业的能力。
2.学习型组织需要将培训转变为学习
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中推广了学习型组织概念。其定义：为了创造未来而持续不断地拓展其能力的组织。组织必须创建和规范学习文化的“五项修炼”原则，即系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式和团体学习。
学习型组织里学习是一个永不终止的发展历程，是与生活和工作息息相关的持续、有用、系统的学习过程，将组织变成了学习的共同体，企业培训模式由加强培训工作转变为引导学习，促使组织成为一种强调创造、互动的共生群体。
从培训到学习的转型是这种转变的标志。学习过程包含培训过程，但培训替代不了学习，要为企业建立永续的学习动力，要实现从培训到学习的跨越。培训者应该从信息载体、技能促进者的培训事务专家角色，转变为员工发展顾问、管理者业务伙伴和企业变革的推动者的角色，通过学习的方式帮助员工获得职业生涯发展，帮助业务部门解决业务能力问题，帮助企业领导推动战略发展和战略变革。
3.培训真正成为企业战略举措，是企业成为学习型组织的重要标志
诸多卓越的现代企业已经将企业培训工作上升到组织战略层面，优异的培训体系可以有效帮助解决未来发展所需的人力资源配给、适应外部环境变化、业务方向调整、员工绩效改善以及实施组织变革等诸多战略课题。企业培训管理工作要实现由培训向学习的跨越，就必须转变培训的定位和价值，明确培训在提升组织学习创造力的战略地位。
培训定位和价值的转变是学习型组织提升组织学习创造力的战略举措。而企业对培训的定位直接影响到培训的价值，以此为标准将企业培训发展分成四个阶段：非系统化、体系化、业务聚集化、战略化阶段。目前大多企业都处于建设培训体系阶段，建立了包含培训需求、资源配置、运营管理的全面培训管理体系，为培训工作进一步上台阶打好基础，而业务聚集化是使培训成为企业战略的必经之路。
当培训进入战略化阶段时，培训者变成了组织变革者，培训成为企业一项战略举措，成为业务管理的重要组成部分，而企业高层成为“企业牧师”，培训更关注的是组织未来收益，上下各层人员均参与到组织学习活动中，这正是企业成为学习型组织的重要标志。
现实中，很多企业将培训标榜为企业重要战略举措，重视培训工作并列入专门预算。但在实施过程中，领导人较少实际参与，对培训工作者并没有清晰的战略指引，特别是业务工作繁忙时，培训为业务让路的现象很突出，培训对组织变革的推动作用难以体现。
三、学习型组织需要什么样的培训
一个组织要想成为学习型组织，就必须将培训学习变成企业基本动作，依据彼得·圣吉提出的“五项修炼”原则，学习型组织有下列特征： （1）学习融入了员工行动的方方面面。
（2）学习至上主义受到鼓励和支持。
（3）学习是会议、工作小组和工作过程的有机组成部分。
（4）组织支持团队合作，不断创新，开发新产品和服务，并确保质量。
（5）员工在选择他们需要的课程时，得到充分的信任和支持。
（6）来自不同部门、不同职位的人共同学习。
（7）组织内部鼓励相互辅导、帮助以增进学习。
（8）组织鼓励交叉培训和对员工进行奖励，以便员工掌握更多的工作技能。
（9）组织中的每一个人都有同等的学习机会。
（10）犯错误也是一种学习。
由此看出，学习自始至终是每个人的责任。学习型组织超越了常规的课堂内培训，在学习型组织中知识开发的任务不再是培训部门唯一的职能。培训者应该创造最佳的环境，形成良好的学习氛围，促进所有员工进行学习。培训部门与其他部门甚至组织利益相关者（股东、供应商、销售商等）一起，共同承担起组织学习和创新的责任。
企业要成为学习型组织，需要什么样的培训呢？
1.培训转型要建立明确的使命
培训模式转型首先要建立明确的定位和使命，使培训成为企业实现战略目标的重要举措，通过培训转型促使组织向学习型组织转型，为此培训至少要承载下列使命和目标：
（1）培训要促进形成组织学习动力，形成企业学习氛围，学以致用。
（2）促进人才能力提升。提升人才队伍岗位胜任能力，实现企业人才发展目标，为战略实施提供人力保障。
（3）满足战略业务需求。满足组织新增、新型业务或组织业务战略转型对人力资源在素质和总量上的需求。
（4）培训管理精益化。设计多样化的学习内容和学习方式，以培训带动企业知识管理，将学习嵌入到工作中，逐步实现“随需学习”、“行动学习”的精益化学习管理。
2.培训转型需要从四方面打造学习驱动力
培训模式转型要打造学习的驱动力，学习驱动力由氛围驱动力、需求适用性、学习应用性和评估有效性四方面构成，形成学习氛围、学习动机、学习方式和学习控制的四位一体。
（1）氛围驱动力主要体现在：建立激励学习成长的组织提拔晋升与任职评价机制；组织的教育培训部门要对组织开展内部营销，扩大培训管理者的影响力；各业务单位鼓励开展教练式领导，激发员工形成学习氛围；公司内外部无所不在的学习便利性。
（2）需求适用性主要体现在：所有培训资源都应追求低投入、高产出；培训过程精细化管理，细分学习内容、培训对象、学习载体；使学习资源和员工学习意愿、技能需求、学习时间、学习成本高度匹配，避免培训无的放矢。
（3）学习应用性主要体现在：学以致用，为应用而学；根据工作需要随时组织学习资源开展学习活动；培训与仿真操作相结合，提高学习效能；互为师生式学习，形成相互激励、相互启发、相互学习的局面。
（4）评估有效性主要体现在对正式学习和非正式学习活动都要开展效果评估。
3.培训资源转型：培训机构与培训讲师的转型
首先，企业培训中心要转型为企业大学，创建四大要件：完备的课程体系与开发能力；建立内外部资源合作协同的专业讲师体系；开放型学习管理系统的应用，如培训事务管理、学员档案管理、在线效果评测、行动学习监测与指导系统、博客组织建设系统等；培训管理者由培训事务专家向员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者角色的转变。为此培训中心向企业大学转型需要培育新的核心能力。
其次，开展培训职业队伍转型，讲师团队要成为学习转型的布道者，教练型管理者标杆，以及管理文化传承者。要发挥内部讲师平台三大功能：
（1）学习资源网络。以内部讲师队伍为桥梁，搭建组织无边界学习资源网。
（2）公司知识管理平台。隐性知识显性化，将工作体会和个人研究成果变成课程成果和科研成果，推动学习常态化、学习无边界，实现知识资源共享。
（3）管理政策推广平台。成为企业文化、纪检监察政策、安全生产管理、人力资源政策及各项管理制度宣贯推广平台。
为此讲师队伍转型要在讲师选拔与聘任程序上实现规范化，宣导建立企业灵魂工程师的使命感和知识布道者的成就感。
4.培训运作模式转型：围绕员工学习路径图，开展“随需学习”
围绕学习路径图，员工以职业生涯规划为目标，以技能提升为导向，构建自己的个人学习发展计划，借助公司培训学习资源，实现由“为员工做培训”到“员工要培训学习”的自我提升，实现由培训运作模式转型。
“随需学习”就是整合岗位技能模型、职业发展规划和企业学习资源，依据并引导员工建立个人学习发展路径图，为员工职业发展提供支援。员工学习发展路径图，就是以员工技能发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动的指引，包含职业生涯纵向发展的晋级学习包和横向发展的轮岗学习包，建立员工对岗位的胜任能力。学习发展路径图（图1）包含以下几方面：
（1）Y型通道——兼顾新员工入职后的通用技能发展，成为骨干员工后的职业发展选择，提供专业（技术、营销、职能）和管理双发展通道。
（2）晋级包——职业生涯纵向跃迁的晋级学习课程包，帮助员工更好适应更高层级的工作，每个岗位都有与岗位职责、胜任力要求相匹配的晋级包。
（3）轮岗包——职业生涯横向跃迁的晋级学习课程包，帮助员工更好的适应新岗位的工作。
5.培训工具转型：学习方式和学习技术创新
现代各产业被信息科技武装起来后，新的学习技术的应用带来学习方式和培训理念的变革，尤其是近年网络的普及应用为组织学习开发了丰富多彩的学习方式和技术。目前优秀企业积极运用的主要有：离线课件学习、E-learning、网络视频会议、嵌入式学习（通过将学习内容与电子邮件、公司OA系统相结合，实现学习与工作的结合）、内部学习门户网站、BBS专业论坛、群发邮件、M-learning（智能手机学习课件）、G-learning（在游戏中学习）、博客/微博等。 根据新的学习技术特点找出适合于组织推动和个体推动的方式，识别知识交流的正式学习和信息交流的非正式学习方式，针对不同工具采用不同的培训管理模式。
（1）正式学习的组织推动板块是企业重点板块。推动E-learning、离线课件学习、网络视频会议，将面授内容转换为在线课件，进行进度和效果的评估和反馈。
（2）偏重于信息交流的组织推动板块。学习门户网站，M-learning，学员自主安排弹性时间浏览，组织监控学习效果。
（3）对偏重于信息交流的学员主动板块要组织积极引导。引导建立内部BBS园地，以论坛、博客等共享学习资源。以学员为中心，将学习与信息交流、见解与情感交流结合，培训机构提供解惑。
（4）基层行动学习。在培训部门统一规划下，以各部门推动为主开展嵌入式学习活动，以学员自主学习知识提升技能为中心，目的在于学以致用，确保学习效果转化。
四、结论
企业要发展成为学习型组织，企业培训模式转型是重要条件。一方面，自我引导、继续学习必须成为组织共识，员工须对自己学习负责，企业必须以多种方式引导学习。另一方面，培训管理运作模式转型是引导学习的重要保障，从培训目标与定位的转变，到培训动力机制的转变，再到培训资源、培训运作模式和学习方式的转型创新，是培训模式整体转型的各要件。
伴随着培训模式的转型，企业提升培训学习体系的组织效能，建立自主学习、组织推动、成效可测的学习管理模式，人才成长由被动的培训灌输转变为主动的学习提升，从根本上保障了企业人才投资成果。
在培训转型的同时，员工对学习目标的承诺、强有力的领导推动以及员工职业发展的主动努力都是学习型组织的表现。组织必须重新识别培训资源，建立员工职业发展通道及学习路径图，将培训与学习、培训与职业发展、培训与组织目标紧密联系起来，“学而时习之，不亦乐乎”，每位员工都能够深刻理解、认同“学”与“习”之间存在的紧密联系，在组织中学习永远不会停止，培训学习已经是组织战略的一部分。这样的组织便可称之为学习型组织。
参考文献：
[1][美]彼得·圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实践[M].北京:中信出版社,2009.
[2]陈江.现代企业的学习与创新:理论与实证研究[M].北京:经济科学出版社,2011.
[3]李树芳.信息时代:快速学习与创新[M].北京:高等教育出版社,2011.
[4]林思宁.体验式学习:献给教育培训者的最佳礼物[M].北京:北京大学出版社,2006.
[5]张俊娟.企业培训体系设计全案[M].北京:人民邮电出版社,2011.
（责任编辑：刘丽娜）