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中国制造有两种盈利模式：
一是低价盈利模式。
即通过价格的力量提高市场占有率，获得营销规模产生效益，并通过营销规模进一步扩大，获得更大的边际效应。
在传统产业里，市场占有率的领先者采用扩大市场占有率的战略来提高其利润率，市场占有率提高，利润也随之提高。上世纪八十年代，北美市场有学者就市场占有率和利润率的关系做过调查，发现在食品行业，某世界级的品牌其市场占有率增加1个百分点，其销售利润就增加6000万美元，另外一份对制造业数百个企业的调查中，企业经营价值链中和利润率有关的最重要因素中，市场占有率和技术含量均在其列，当市场占有率超过40%，投资回报率可达30%左右，其投资利润率是市场占有率在10%以下企业的三倍。很长时期，国际大公司的市场战略都定位在市场占有率，希冀通过市场占有率的提高获更大利润。
在中国市场， 以2007年洗衣机销售为例， 每提高1%的市场占有率，可获得276万的销售额提升。
但是用低价格营销模式来驱动市场的企业并不能因市场占有率的提升而获得同步，因为不少企业采用低于这个品类基准价格的15%甚至30%的价格销售，甚至会更低。因此低价格营销模式来驱动市场的企业规模很大， 但盈利微。
二是品牌溢价盈利模式。
品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。营销通过品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销， 形成良性循环。但是实行品牌溢价盈利模式的企业在中国企业占比很少， 低于5%的比值， 这也是中国企业在20世纪以后没有一个新品牌诞生的主要原因。
品牌溢价盈利模式是企业通过提炼、创造出品牌的“稀缺价值”， 并以品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。据测算，在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。
品牌溢价盈利模式相对不具低成本优势，在夺取市场占有率方面的优势逊于低价格的企业，市场规模培育较慢。
在改革开放的前30年，中国制造绝大部分是遵循低价盈利模式的。到了2010年前后，中国制造低价优势渐渐不存在，品牌溢价盈利模式开始抬头。
中国制造盈利模式，最终由“低价”向“溢价”转型。
我的结论是：
1. 按经济学的发展规律和“边际效益递减原理”，制造业由低价格建立规模经济的优势，在高速增长后碰到规模不经济的窘况，品牌溢价模式就成为中国家电必然的发展模式。
近三十年，世界制造产业分工进一步细化，中国企业搭借欧美强国退出传统制造业的经济格局，以创造力和低成本使“中国制造”成为世界工业体系的重要部分。
但目前“中国制造”是以低成本驱动的商业模式，没有上升到品牌创意，产品核心技术设计层面，在世界经济分工中的话语权，在于大规模生产低附加值的产品，在于替补欧美发达国家退出的传统制造产业的空白，中国制造总体的商业溢价力不高。
中国低价格营销模式的形成：
一是企业只看到消费者浅层价值需求，认为消费者愿意购买低价商品， 很多企业为满足消费者浅层价值需求而自然而然地采用低价格营销模式。
二是众多企业，生产的产品及为顾客提供的价值高度同质化，又不愿意进行创新投入， 只能靠价格战来区分对手。例如中国洗衣机产业产品处在一种高度同质化阶段，以宁波为核心的浙东洗衣机产业集群；以中山、江门、顺德为核心的珠三角洗衣机产业集群， 数百家企业都在“拼装生产”同质化极高的低附加值洗衣机。
三是当一个新企业进入产业市场后， 或这个产业挑战者向市场领导企业发起进攻时，企业主往往愿意采用低价格竟争的手段。
美的微波炉进攻格兰仕微波炉，格兰仕空调进入空调产业后，都惊人雷同地采用低价格竟争的手段。
四是产业中各企业主的自身经营水平差，缺乏领先一步，创造独具一格的企业价值的理念，缺乏从整个企业经营价值链创造自身优势的观念，当市场价格出现低价竞争就盲目跟风。
中国制造企业的价格战将整个行业拖入这样一种荒诞的惯性思维模式：“上量=降价销售产品=减少利润=减少品牌和技术投入=销量难以提升=再度重复降价=偷工减料+简略装配=降低竞争力=行业利润释稀”，循环往复。
据我对欧美和中国的一些公司战略模型的研究结果表明，一个企业惯用价格战后，这种希图用低价做大规模赚取较低毛利的做法，会将企业送上一座疯狂的战车，沿着低价惯性的轨道而不可停滞。因为整个企业战略运营组织都受低价规模思维的左右，根本不可能腾手做品牌溢价。
中国制造仅仅成为世界的“加工厂”是不行的，只有成为品牌创意型的“加工工厂”才是中国制造业的真正出路。
2、中国消费者的消费理念日趋成熟，消费者己从低层次的产品价格需求满足向品牌层面的精神需求满足转型，品牌溢价模式将成为企业去满足中国消费者的最大价值的手段。
消费的意义由两个层面组成：一层是产品本身功能带来的。一层是品牌价值的地位、身份、品味等，即其符号价值。在其实际的符号消费中，消费过程既是向他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来的一种自鸣得意的过程。
消费者不仅要解决物质生活的需要，也有不同的“符号价值”消费者的精神需要，消费者不光是从他们个人所从事的职业获得身份认可，也希望从他们消费不同的具有“符号价值”的商品中获得身份认可。这样，商品的重要性在于它的品牌“稀缺价值”折射出社会所指性，而不仅是它的物质体。
消费者在品牌商品的选择上，往往具有二重性，即对品牌的认知或崇拜，是希望其越“稀缺”越好。因为在生活中，你拥有的品牌越“稀缺”则你的彰显价值越重，越能起到一种炫耀价值作用。
针对这个特定心理特征，白电企业品牌要实现观念转型，擅长于制造具有“稀缺价值”的品牌产品，满足消费者的精神需求，而不是以价格为元素去驱动营销完成。否则即使获得再大量的市场占有率其品牌价值也不高的，因为你的品牌价值仅得“低价格”培育的知名度。
这一点海尔、西门子的白电营销是很成功的。上海极品策略品牌营销策划机构在2007年为惠而浦品牌战略转型，提出打造“百年品牌、百年技术”的品牌“稀缺价值”，让中国中高端的消费者从价值层面认同惠而浦。
3、在传统价格驱动模式获利低微后，不少中国企业通过技术创新、产品升级产生营销溢价来消化成本。但是创新也有巨大的成本投入，如果没有品牌力支撑，创新投入的成本很难快速消化。
在高度产品同质化的今天，能快速赢得市场占有率又同时产生30%以上溢价率，没有强大的品牌力支撑，仅靠物质层面的产品拉动是很难的。当产业技术更替后，新技术附加的产品有了强大的品牌力支撑，就会焕发出更强大的竞争优势，迅速完成新技术商品转换。如果缺乏品牌价值，即使有新技术的产品，也很难迅速获得溢价。
惠而浦洗衣机之所以在中国洗衣机中具有强大竞争优势，除了惠而浦洗衣机具备品牌的力量，还和惠而浦洗衣机的技术进步分不开的，惠而浦品牌的力量支撑消化惠而浦洗衣机的各项高新技术投入，而惠而浦洗衣机的各项高新技术在产品中的运用，又使惠而浦洗衣机产品本身具有强大的附加价值。
上海极品策略品牌营销策划机构曾对20家中国本土家电企业的新技术或革新的产品市场营销进行跟踪比较发现：有强大品牌力支撑的企业，其新技术产品上市成活率超过71.54%；而缺乏品牌力支撑的企业，新技术产品上市成活率低于20%；经研究分析，其失败的主要原因并非是新技术产品不好，或企业缺乏资金，而是企业缺乏品牌号召能力，新技术产品进入市场时间经验曲线太长，导致品牌企业用更新的产品来替代瓦解。
海尔的新技术和新产品创新成功率达80%左右，这和海尔强大的品牌影响力分不开的。
一是低价盈利模式。
即通过价格的力量提高市场占有率，获得营销规模产生效益，并通过营销规模进一步扩大，获得更大的边际效应。
在传统产业里，市场占有率的领先者采用扩大市场占有率的战略来提高其利润率，市场占有率提高，利润也随之提高。上世纪八十年代，北美市场有学者就市场占有率和利润率的关系做过调查，发现在食品行业，某世界级的品牌其市场占有率增加1个百分点，其销售利润就增加6000万美元，另外一份对制造业数百个企业的调查中，企业经营价值链中和利润率有关的最重要因素中，市场占有率和技术含量均在其列，当市场占有率超过40%，投资回报率可达30%左右，其投资利润率是市场占有率在10%以下企业的三倍。很长时期，国际大公司的市场战略都定位在市场占有率，希冀通过市场占有率的提高获更大利润。
在中国市场， 以2007年洗衣机销售为例， 每提高1%的市场占有率，可获得276万的销售额提升。
但是用低价格营销模式来驱动市场的企业并不能因市场占有率的提升而获得同步，因为不少企业采用低于这个品类基准价格的15%甚至30%的价格销售，甚至会更低。因此低价格营销模式来驱动市场的企业规模很大， 但盈利微。
二是品牌溢价盈利模式。
品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。营销通过品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销， 形成良性循环。但是实行品牌溢价盈利模式的企业在中国企业占比很少， 低于5%的比值， 这也是中国企业在20世纪以后没有一个新品牌诞生的主要原因。
品牌溢价盈利模式是企业通过提炼、创造出品牌的“稀缺价值”， 并以品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。据测算，在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。
品牌溢价盈利模式相对不具低成本优势，在夺取市场占有率方面的优势逊于低价格的企业，市场规模培育较慢。
在改革开放的前30年，中国制造绝大部分是遵循低价盈利模式的。到了2010年前后，中国制造低价优势渐渐不存在，品牌溢价盈利模式开始抬头。
中国制造盈利模式，最终由“低价”向“溢价”转型。
我的结论是：
1. 按经济学的发展规律和“边际效益递减原理”，制造业由低价格建立规模经济的优势，在高速增长后碰到规模不经济的窘况，品牌溢价模式就成为中国家电必然的发展模式。
近三十年，世界制造产业分工进一步细化，中国企业搭借欧美强国退出传统制造业的经济格局，以创造力和低成本使“中国制造”成为世界工业体系的重要部分。
但目前“中国制造”是以低成本驱动的商业模式，没有上升到品牌创意，产品核心技术设计层面，在世界经济分工中的话语权，在于大规模生产低附加值的产品，在于替补欧美发达国家退出的传统制造产业的空白，中国制造总体的商业溢价力不高。
中国低价格营销模式的形成：
一是企业只看到消费者浅层价值需求，认为消费者愿意购买低价商品， 很多企业为满足消费者浅层价值需求而自然而然地采用低价格营销模式。
二是众多企业，生产的产品及为顾客提供的价值高度同质化，又不愿意进行创新投入， 只能靠价格战来区分对手。例如中国洗衣机产业产品处在一种高度同质化阶段，以宁波为核心的浙东洗衣机产业集群；以中山、江门、顺德为核心的珠三角洗衣机产业集群， 数百家企业都在“拼装生产”同质化极高的低附加值洗衣机。
三是当一个新企业进入产业市场后， 或这个产业挑战者向市场领导企业发起进攻时，企业主往往愿意采用低价格竟争的手段。
美的微波炉进攻格兰仕微波炉，格兰仕空调进入空调产业后，都惊人雷同地采用低价格竟争的手段。
四是产业中各企业主的自身经营水平差，缺乏领先一步，创造独具一格的企业价值的理念，缺乏从整个企业经营价值链创造自身优势的观念，当市场价格出现低价竞争就盲目跟风。
中国制造企业的价格战将整个行业拖入这样一种荒诞的惯性思维模式：“上量=降价销售产品=减少利润=减少品牌和技术投入=销量难以提升=再度重复降价=偷工减料+简略装配=降低竞争力=行业利润释稀”，循环往复。
据我对欧美和中国的一些公司战略模型的研究结果表明，一个企业惯用价格战后，这种希图用低价做大规模赚取较低毛利的做法，会将企业送上一座疯狂的战车，沿着低价惯性的轨道而不可停滞。因为整个企业战略运营组织都受低价规模思维的左右，根本不可能腾手做品牌溢价。
中国制造仅仅成为世界的“加工厂”是不行的，只有成为品牌创意型的“加工工厂”才是中国制造业的真正出路。
2、中国消费者的消费理念日趋成熟，消费者己从低层次的产品价格需求满足向品牌层面的精神需求满足转型，品牌溢价模式将成为企业去满足中国消费者的最大价值的手段。
消费的意义由两个层面组成：一层是产品本身功能带来的。一层是品牌价值的地位、身份、品味等，即其符号价值。在其实际的符号消费中，消费过程既是向他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来的一种自鸣得意的过程。
消费者不仅要解决物质生活的需要，也有不同的“符号价值”消费者的精神需要，消费者不光是从他们个人所从事的职业获得身份认可，也希望从他们消费不同的具有“符号价值”的商品中获得身份认可。这样，商品的重要性在于它的品牌“稀缺价值”折射出社会所指性，而不仅是它的物质体。
消费者在品牌商品的选择上，往往具有二重性，即对品牌的认知或崇拜，是希望其越“稀缺”越好。因为在生活中，你拥有的品牌越“稀缺”则你的彰显价值越重，越能起到一种炫耀价值作用。
针对这个特定心理特征，白电企业品牌要实现观念转型，擅长于制造具有“稀缺价值”的品牌产品，满足消费者的精神需求，而不是以价格为元素去驱动营销完成。否则即使获得再大量的市场占有率其品牌价值也不高的，因为你的品牌价值仅得“低价格”培育的知名度。
这一点海尔、西门子的白电营销是很成功的。上海极品策略品牌营销策划机构在2007年为惠而浦品牌战略转型，提出打造“百年品牌、百年技术”的品牌“稀缺价值”，让中国中高端的消费者从价值层面认同惠而浦。
3、在传统价格驱动模式获利低微后，不少中国企业通过技术创新、产品升级产生营销溢价来消化成本。但是创新也有巨大的成本投入，如果没有品牌力支撑，创新投入的成本很难快速消化。
在高度产品同质化的今天，能快速赢得市场占有率又同时产生30%以上溢价率，没有强大的品牌力支撑，仅靠物质层面的产品拉动是很难的。当产业技术更替后，新技术附加的产品有了强大的品牌力支撑，就会焕发出更强大的竞争优势，迅速完成新技术商品转换。如果缺乏品牌价值，即使有新技术的产品，也很难迅速获得溢价。
惠而浦洗衣机之所以在中国洗衣机中具有强大竞争优势，除了惠而浦洗衣机具备品牌的力量，还和惠而浦洗衣机的技术进步分不开的，惠而浦品牌的力量支撑消化惠而浦洗衣机的各项高新技术投入，而惠而浦洗衣机的各项高新技术在产品中的运用，又使惠而浦洗衣机产品本身具有强大的附加价值。
上海极品策略品牌营销策划机构曾对20家中国本土家电企业的新技术或革新的产品市场营销进行跟踪比较发现：有强大品牌力支撑的企业，其新技术产品上市成活率超过71.54%；而缺乏品牌力支撑的企业，新技术产品上市成活率低于20%；经研究分析，其失败的主要原因并非是新技术产品不好，或企业缺乏资金，而是企业缺乏品牌号召能力，新技术产品进入市场时间经验曲线太长，导致品牌企业用更新的产品来替代瓦解。
海尔的新技术和新产品创新成功率达80%左右，这和海尔强大的品牌影响力分不开的。