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摘 要：随着一带一路倡议的提出和实施，我国对外承包业务呈现较快增长趋势，我国越来越多的企业“走出去”参与到海外工程建设中去，“走出去”的企业无论是数量还是规模都有了一个很大的增长。在当前中国企业所承接的电站项目中，EPC项目占有很大的比例，如何运作好海外EPC项目，成为“走出去”企业的一个重要课题，本文通过老挝色边-色那姆EPC水电站项目（Xe Pian-Xe Namnoy Hydropower Plant）的运作实践，从项目策划、设计管理、采购管理、施工管理几个方面对EPC电站项目管理进行探讨。
关键词：EPC 电站 项目管理 海外工程建设
中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章編号：1674-098X（2021）02（a）-0139-04
Discussion on Overseas EPC Power Station Project Management
LI Jian
（Sinohydro Jiajiang Hydraulic Machinery Co.， Ltd.， Leshan， Sichuan Province， 614100 China）
Abstract： With the proposition and implementation of One Belt One Road strategy， China’s overseas business presented a rapid growth tendency recent years， More and more Chinese enterprises "go out" to participate in overseas project， there has been a rapid increase both in quantities and scales. Among all power station projects which undertaken by Chinese enterprises， EPC projects takes a big proportion， it has become an important subject regarding how to manage an Overseas EPC project well. This article discusses several aspects of EPC power station project management through practice of Laos Xe Pian-Xe Namnoy hydropower project， including project planning， design management， procurement management and construction management.
Key Words： EPC; Power station; Project management;Overseas engineering construction
EPC模式是中国企业承接国际工程项目最常用的模式，其工作范围包括了工程设计、设备和材料采购、工程施工乃至竣工的全过程，这种承包模式可以使承包商很好地解决项目施工过程中设计、采购、运输、施工等环节的矛盾，实现施工的经济性、可行性、安全性，有效地缩短工期、节省人力和物力，降低运营成本，给承包商提供了创造高额利润的空间。但同时由于EPC合同中业主已将工程建设中的大部分风险转嫁给了承包商，另外，电站项目具有单一性，施工周期长的特点，这些因素都为承包商带来了巨大的风险。下面将通过对老挝色边-色那姆水电站项目的运作实践，简要阐述对EPC电站项目建设施工过程中如何做好项目管理的体会和见解。
1 工程简介
老挝色边-色纳姆水电站位于老挝南部的占巴塞省和阿速坡省，本电站为引水式发电项目，电站装机4台，总装机容量410MW，其中三台向泰国输电、一台向老挝供电。压力钢管设计水头H=725m，主管直径D=3.6m，HD值为2610m2，属于高水头超大型引水压力钢管发电工程。
2 项目策划
海外EPC项目是一个风险很大的项目，受工程所在国法律法规、政治、经济、进出口政策，以及当地的宗教习惯、风俗人情等影响，可变因素多，所以在项目初期，对上述因素进行调研和综合评估，在此基础上进行项目策划，将项目管理目标、管理思路、组织管理、人力资源管理、设计、安全、质量、采购、进度、风险管理等进行整体策划，对于后期项目顺利实施具有重要意义。
在项目策划阶段需完成项目管理程序编制、项目执行标准的搜集、项目规范与设计标准的编制和确定等诸多基础工作，其中主要的项目管理程序、项目规范、设计标准均需获得业主的批准后才可执行，这些基础工作量大，难度高，但是对项目后续执行又至关重要。海外项目“90天工作计划”主要工作内容就是这些基础工作，多重视，早行动，就多一分胜算。
2015年4月，公司中标本项目，取得承建资格，5月成立项目部并进入现场，进行前期筹备工作，组建了团结高效的项目管理团队，制定了项目部组织结构，明确人员分工及职责。并于项目开工初期完成了施工组织设计，确定了质量、进度等方案。对老挝的工器具、材料市场及银行和税务系统进行了考察。建立完善了一系列的规章制度，如文件管理制度、采购分包制度、仓储材料设备管理办法、聘用员工分配及管理办法、合同经营管理制度、财务管理制度等。这些前期的筹备工作为后期项目的顺利实施奠定了坚实的基础。 3 设计管理
设计是EPC项目最重要的一环，是采购、制造等工作开展的前提。做好设计管理工作，需要注意以下几点：
（1）选择设计实力强，口碑好，有丰富的海外大型水电站项目设计经验的设计单位，EPC项目设计人员需要将业主的功能性要求，合同设计规范以及项目施工成本进行综合，同时为施工提供更多详细依据，减少施工过程中的不确定性。这样可以避免后期反复修改图纸，缩短设计文件审批周期，避免影响制造和发运进度。同时，好的设计单位可以根据自身经验对设计进行优化，降低项目成本。
（2）设计人员须严格执行合同要求，对于合同中相互矛盾之处，及时提出来并和业主进行沟通。任何设计变更，必须经业主同意后才能修改。
（3）保证快速高效的沟通是保证设计工作顺利开展的前提，指定专门的技术人员负责和业主、业主工程师及设计单位进行沟通协调。
本项目在中标后，选择将本项目工程设计部分分包给了具有丰富国际水电站工程设计經验的某设计研究院，其雄厚的设计实力给予项目设计管理工作充分保障，然而由于业主电站建设管理经验不足，在设计文件审批过程中遇到了以下问题：（1）文件审批周期过长，项目启动之初，设计审核周期远远超过合同规定周期，严重影响设计、制造进度。（2）各专业间接口问题多而复杂，在项目设计工作启动阶段，因业主缺乏经验，没有专人负责金结、机电、土建等各专业的接口工作，导致需要反复修改设计图纸，设计进展缓慢。（3）理念和标准差异，因本工程中施工、监理、业主等单位分别来自不同的国家，各方设计人员的设计理念、所执行的设计标准存在一定的差异。
为了解决设计过程中所遇到的上述问题，项目部不定期邀请业主工程师到现场召开技术协调沟通会议，增进双方互信，保证设计工作顺利开展。
对于标准差异，积极向业主工程师提供英文版的中国标准和我方设计所遵循的标准，同时要求对方提供其设计所依据的规范标准，双方进行充分沟通，确保设计成果满足合同中的设计理念和功能性要求，以确保设计工作的顺利进行。
4 采购管理
采购管理是继设计之后的项目实施另一重要阶段，材料和设备供货是项目的核心利益，是最重要的交付物，直接影响项目的实施进展和成本。向业主提供满足合同要求的高质量的设备，是项目成功的关键。采购管理的难点在于：（1）供货周期不易控制，由于前期的设计文件和图纸审批周期存在一定的延误，给设备制造和发运增加了难度。（2）老挝当地工业基础薄弱，物资匮乏，价格高。大部分设备材料均依靠泰国、越南或者中国进口。在充分了解、熟悉了当地市场后，项目部决定采取由国内集中采购为主，对于受安装周期限制需要紧急采购的设备材料在当地采购的方式，合理制定采购计划，尽量降低采购成本。
为了保证采购工作的顺利开展，保证保质保量按期交付，需要注意以下几点：（1）选择口碑好、实力强、长期合作过的供货单位。（2）加强供应商生产过程的质量检查和进度监督，确保进度和质量可靠。在设备制造阶段，安排有经验的工程师对主要设备进行驻厂监造;在出厂验收阶段，由业主和质量检验人员全面检查设备制造过程控制文件，对设备主要的关键性能参数进行现场检测、试验。（3）注意加强集中采购，统一发运，可以减少发运成本，确保满足现场生产安装需要。（4）注意设备资料的完整性，如产品说明书，质量合格证、检验测试报告等，对这些资料需要统一收集、归档，以便于业主检查，也利于后期现场安装参考。（5）应本着采购为生产服务的原则，加强采购与施工的衔接，根据项目施工计划、设计出图的先后顺序和设备、材料的制造周期，按紧急、急、一般编制严密的采购计划，从设备材料的采购到制造、运输、报关、清关、现场验收、入库、出库发放、设备材料的核销、现场管理等进行全程的跟踪和管理，不留死角。（6）设备、材料的采购必须严格符合合同要求，在项目采购前，采购人员必须熟悉合同相关要求，严格按合同办事，需要报业主审批的提前进行报批，以免出现已完成的采购被业主否决而被迫重新采购，既耽搁了工期，又增加项目成本。
5 施工管理
施工阶段，是把设备材料和设计图纸文件等转变为工程实体的过程，是实现项目建设价值和使用价值的阶段。现场施工主要内容包括质量管理、进度管理、成本控制三个方面。下面就这几个方面分别进行讨论。
5.1 质量管理
质量是企业的生命。是企业赖以生存发展的基础，为确保EPC项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量要求，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，从而实现合同质量目标。
质量管理必须从工程设计、工程采购、工程施工三个方面进行全过程控制。在项目质量管理中，要应业主要求建立健全质量管理体系。在施工过程中高度重视产品质量，严格执行合同要求。加强质量控制要点的监督检查。
为了保证产品质量，交付符合合同要求、业主满意的高质量产品，需要注意以下几点：（1）项目质量控制要按业主要求和承包方的质量管理体系要求进行，满足合同技术标准。（2）坚持“质量第一”的方针，利用PDCA四过程循环不断改进过程控制。（3）建立质量责任制和考核评价体系办法，建立以项目经理为中心的质量责任制，质量经理是质量活动的责任者，质量工程师是质量活动的执行者，各部门严格按照质量管理制度进行过程质量控制，质量部门对质量活动进行例行检查和监督。（4）对工程的分包方按照合同要求进行检查和监督。（5）质量管理程序的编制和执行，质量管理程序的制定要实用性强，可操作性好，程序需要严格执行，始终如一。（6）EPC项目所有设计上的错误、遗漏和缺陷都由承包商负责，因此有必要建立严格的审查制度，避免因设计错误而导致项目成本增加。
5.2 进度管理
进度控制是项目管理的核心工作之一，实际施工进度与目标进度的符合程度是承包商履约能力的重要考察标准。在进度计划的编制中，对计划内容要自上而下逐步细化，对项目的各个工序在时间和空间进行协调。对实际施工要自下而上总结反思，便于资源投入与生产能力之间的平衡。 本项目对进度采取动态控制，按照PDCA四个过程循环进行，首先，对目标进行分解，编制施工计划，其次项目实施过程中对计划进行跟踪、比较，如有偏差，采取相应的措施进行纠正，必要时调整并设定新的目标，项目进度计划控制流程如下。
（1）由生产管理科负责进度计划的控制，确定进度控制的组织体系，明确各自的分工和责任。（2）采用关键路径法，编制施工计划，明确进度测量方法和程序。（3）施工过程中，由生产管理科定期进行进度检测，进度数据要报计划工程师、施工经理、项目经理，逐层上报，生产管理科根据收集到的数据进行分析，分析进度偏差，是否在关键路径上，如果在，要采取赶工措施纠正进度偏差，如偏差过大，则需要重新调整计划目标，重新进行进度控制。（4）定期完成进度计划更新后，计划工程师要对项目的进度完成情况进行评估分析，根据项目实际进展情况和基准计划的偏差，分析当前项目进展对项目关键路径、里程碑的影响程度及未来项目进度的发展趋势。（5）影响项目部进度的内外部因素纷繁复杂，科学周密的组织管理和坚强有力的外部协调是进度控制成功的关键，项目部定期召开周例会和月例会，检查计划进度完成情况，就施工过程中出现的问题，在协调会上和各方商量讨论，予以解决。
在项目实际实施过程中，要注意以下几个方面：（1）编制科学合理的施工进度，利用“关键路径法”编制合理的施工进度，合理组织设备和人力资源，保障项目进度。（2）在储存、转运、安装过程中，加强对材料的保护、保管，规范现场物资管理流程，重视施工区域防盗工作，避免因材料丢失而造成安装进度滞后。（3）根据施工进度，合理调配人员和设备，最大限度提高人员和设备效率。定期检查、维护保养现场施工设备，避免因设备故障影响现场施工进度，加强设备日常保养，减少维护次数，提高设备的利用效率。（4）施工进度计划要详细，紧密结合水电站土建施工和机电安装的进度计划，尤其注意合理安排交叉施工作业面的施工作业顺序。（5）加强质量管理和安全管理，避免因质量问题造成返工或者因安全问题停工，进而影响项目进度。
5.3 成本控制
成本控制是整个项目是否可以取得预期利润的关键，成本控制需要贯穿项目管理的整个过程。从前期设计阶段到设备材料采购、运输及后期施工，需要全面综合考虑，统筹策划。在设计和采购工作确定之后，施工阶段的成本管控显得尤为重要。
本项目采取由财务科和计划经营科为主导，带动技术质量科、设备物资科、综合科等部门参与成本控制工作的方式，形成全员、全方位、全过程成本控制。
项目施工期间的成本主要产生于设备、人员、管理费用，同时也受当地的施工环境、物价水平、资源状态所限制。施工期间的成本控制，需要注意以下几个方面：（1）项目施工，最大的节约在于工期节约，缩短工期，有利于降低管理费和周转材料摊销费等成本，所以在施工期间要注意强化现场施工协调，尽量减少施工期间设计和施工、现场施工团队和业主及其他承包商的矛盾，加快施工进度，争取早日完工。（2）加强设计优化和施工审查，尤其各承包商间接口问题。避免因接口问题造成进度滞后，成本增加。（3）必要时，进行分包管理。项目涉及范围广，若全部由项目部实施，不仅组织难度大，费时费力，在某些专业技术方面还可能存在履约风险。这时候选择具备专业资质、履约能力强的分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程也可以得到保证，降低成本，履约得到保证。（4）加强现场设备材料的仓储管理，由于现场设备材料到货集中，防雨、防盗、防晒等措施十分重要，设备材料的损坏，不但影响安装进度和试运行的可靠性，而且设备材料的补缺也会导致成本上升。
6 结语
在企业“走出去”开拓国际市场的过程中，前期总会有一些“不适应”，只有不断提高项目管理水平，总结项目管理经验，在实践中不断完善项目管理制度，实现精细化管理，才能实现利益最大化，获得满意的社会和经济效益，增强在国际工程市场中的競争力。
参考文献
[1] 钱晓磊. 海外电站EPC总承包项目管理流程改进及项目实践[D].上海：上海交通大学，2016.
[2] 钟学来.加强海外EPC电站项目管理的途径探讨[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2016（7）：29-30.
[3] 曹雪冬.巴基斯坦贾姆肖罗火电EPC项目风险管理研究[D].北京：东北电力大学，2020.
[4] 吴万功.风电场EPC模式下项目管理实施要点分析[J].中国设备工程，2019（24）：216-218.
[5] 闫鹏.电力工程企业EPC项目风险防控的重点要求[J].中国电力企业管理，2019（28）：88-89.
[6] 朱晓莹. 海外电力EPC项目风险管理研究[D].济南：山东大学，2019.
关键词：EPC 电站 项目管理 海外工程建设
中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章編号：1674-098X（2021）02（a）-0139-04
Discussion on Overseas EPC Power Station Project Management
LI Jian
（Sinohydro Jiajiang Hydraulic Machinery Co.， Ltd.， Leshan， Sichuan Province， 614100 China）
Abstract： With the proposition and implementation of One Belt One Road strategy， China’s overseas business presented a rapid growth tendency recent years， More and more Chinese enterprises "go out" to participate in overseas project， there has been a rapid increase both in quantities and scales. Among all power station projects which undertaken by Chinese enterprises， EPC projects takes a big proportion， it has become an important subject regarding how to manage an Overseas EPC project well. This article discusses several aspects of EPC power station project management through practice of Laos Xe Pian-Xe Namnoy hydropower project， including project planning， design management， procurement management and construction management.
Key Words： EPC; Power station; Project management;Overseas engineering construction
EPC模式是中国企业承接国际工程项目最常用的模式，其工作范围包括了工程设计、设备和材料采购、工程施工乃至竣工的全过程，这种承包模式可以使承包商很好地解决项目施工过程中设计、采购、运输、施工等环节的矛盾，实现施工的经济性、可行性、安全性，有效地缩短工期、节省人力和物力，降低运营成本，给承包商提供了创造高额利润的空间。但同时由于EPC合同中业主已将工程建设中的大部分风险转嫁给了承包商，另外，电站项目具有单一性，施工周期长的特点，这些因素都为承包商带来了巨大的风险。下面将通过对老挝色边-色那姆水电站项目的运作实践，简要阐述对EPC电站项目建设施工过程中如何做好项目管理的体会和见解。
1 工程简介
老挝色边-色纳姆水电站位于老挝南部的占巴塞省和阿速坡省，本电站为引水式发电项目，电站装机4台，总装机容量410MW，其中三台向泰国输电、一台向老挝供电。压力钢管设计水头H=725m，主管直径D=3.6m，HD值为2610m2，属于高水头超大型引水压力钢管发电工程。
2 项目策划
海外EPC项目是一个风险很大的项目，受工程所在国法律法规、政治、经济、进出口政策，以及当地的宗教习惯、风俗人情等影响，可变因素多，所以在项目初期，对上述因素进行调研和综合评估，在此基础上进行项目策划，将项目管理目标、管理思路、组织管理、人力资源管理、设计、安全、质量、采购、进度、风险管理等进行整体策划，对于后期项目顺利实施具有重要意义。
在项目策划阶段需完成项目管理程序编制、项目执行标准的搜集、项目规范与设计标准的编制和确定等诸多基础工作，其中主要的项目管理程序、项目规范、设计标准均需获得业主的批准后才可执行，这些基础工作量大，难度高，但是对项目后续执行又至关重要。海外项目“90天工作计划”主要工作内容就是这些基础工作，多重视，早行动，就多一分胜算。
2015年4月，公司中标本项目，取得承建资格，5月成立项目部并进入现场，进行前期筹备工作，组建了团结高效的项目管理团队，制定了项目部组织结构，明确人员分工及职责。并于项目开工初期完成了施工组织设计，确定了质量、进度等方案。对老挝的工器具、材料市场及银行和税务系统进行了考察。建立完善了一系列的规章制度，如文件管理制度、采购分包制度、仓储材料设备管理办法、聘用员工分配及管理办法、合同经营管理制度、财务管理制度等。这些前期的筹备工作为后期项目的顺利实施奠定了坚实的基础。 3 设计管理
设计是EPC项目最重要的一环，是采购、制造等工作开展的前提。做好设计管理工作，需要注意以下几点：
（1）选择设计实力强，口碑好，有丰富的海外大型水电站项目设计经验的设计单位，EPC项目设计人员需要将业主的功能性要求，合同设计规范以及项目施工成本进行综合，同时为施工提供更多详细依据，减少施工过程中的不确定性。这样可以避免后期反复修改图纸，缩短设计文件审批周期，避免影响制造和发运进度。同时，好的设计单位可以根据自身经验对设计进行优化，降低项目成本。
（2）设计人员须严格执行合同要求，对于合同中相互矛盾之处，及时提出来并和业主进行沟通。任何设计变更，必须经业主同意后才能修改。
（3）保证快速高效的沟通是保证设计工作顺利开展的前提，指定专门的技术人员负责和业主、业主工程师及设计单位进行沟通协调。
本项目在中标后，选择将本项目工程设计部分分包给了具有丰富国际水电站工程设计經验的某设计研究院，其雄厚的设计实力给予项目设计管理工作充分保障，然而由于业主电站建设管理经验不足，在设计文件审批过程中遇到了以下问题：（1）文件审批周期过长，项目启动之初，设计审核周期远远超过合同规定周期，严重影响设计、制造进度。（2）各专业间接口问题多而复杂，在项目设计工作启动阶段，因业主缺乏经验，没有专人负责金结、机电、土建等各专业的接口工作，导致需要反复修改设计图纸，设计进展缓慢。（3）理念和标准差异，因本工程中施工、监理、业主等单位分别来自不同的国家，各方设计人员的设计理念、所执行的设计标准存在一定的差异。
为了解决设计过程中所遇到的上述问题，项目部不定期邀请业主工程师到现场召开技术协调沟通会议，增进双方互信，保证设计工作顺利开展。
对于标准差异，积极向业主工程师提供英文版的中国标准和我方设计所遵循的标准，同时要求对方提供其设计所依据的规范标准，双方进行充分沟通，确保设计成果满足合同中的设计理念和功能性要求，以确保设计工作的顺利进行。
4 采购管理
采购管理是继设计之后的项目实施另一重要阶段，材料和设备供货是项目的核心利益，是最重要的交付物，直接影响项目的实施进展和成本。向业主提供满足合同要求的高质量的设备，是项目成功的关键。采购管理的难点在于：（1）供货周期不易控制，由于前期的设计文件和图纸审批周期存在一定的延误，给设备制造和发运增加了难度。（2）老挝当地工业基础薄弱，物资匮乏，价格高。大部分设备材料均依靠泰国、越南或者中国进口。在充分了解、熟悉了当地市场后，项目部决定采取由国内集中采购为主，对于受安装周期限制需要紧急采购的设备材料在当地采购的方式，合理制定采购计划，尽量降低采购成本。
为了保证采购工作的顺利开展，保证保质保量按期交付，需要注意以下几点：（1）选择口碑好、实力强、长期合作过的供货单位。（2）加强供应商生产过程的质量检查和进度监督，确保进度和质量可靠。在设备制造阶段，安排有经验的工程师对主要设备进行驻厂监造;在出厂验收阶段，由业主和质量检验人员全面检查设备制造过程控制文件，对设备主要的关键性能参数进行现场检测、试验。（3）注意加强集中采购，统一发运，可以减少发运成本，确保满足现场生产安装需要。（4）注意设备资料的完整性，如产品说明书，质量合格证、检验测试报告等，对这些资料需要统一收集、归档，以便于业主检查，也利于后期现场安装参考。（5）应本着采购为生产服务的原则，加强采购与施工的衔接，根据项目施工计划、设计出图的先后顺序和设备、材料的制造周期，按紧急、急、一般编制严密的采购计划，从设备材料的采购到制造、运输、报关、清关、现场验收、入库、出库发放、设备材料的核销、现场管理等进行全程的跟踪和管理，不留死角。（6）设备、材料的采购必须严格符合合同要求，在项目采购前，采购人员必须熟悉合同相关要求，严格按合同办事，需要报业主审批的提前进行报批，以免出现已完成的采购被业主否决而被迫重新采购，既耽搁了工期，又增加项目成本。
5 施工管理
施工阶段，是把设备材料和设计图纸文件等转变为工程实体的过程，是实现项目建设价值和使用价值的阶段。现场施工主要内容包括质量管理、进度管理、成本控制三个方面。下面就这几个方面分别进行讨论。
5.1 质量管理
质量是企业的生命。是企业赖以生存发展的基础，为确保EPC项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量要求，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，从而实现合同质量目标。
质量管理必须从工程设计、工程采购、工程施工三个方面进行全过程控制。在项目质量管理中，要应业主要求建立健全质量管理体系。在施工过程中高度重视产品质量，严格执行合同要求。加强质量控制要点的监督检查。
为了保证产品质量，交付符合合同要求、业主满意的高质量产品，需要注意以下几点：（1）项目质量控制要按业主要求和承包方的质量管理体系要求进行，满足合同技术标准。（2）坚持“质量第一”的方针，利用PDCA四过程循环不断改进过程控制。（3）建立质量责任制和考核评价体系办法，建立以项目经理为中心的质量责任制，质量经理是质量活动的责任者，质量工程师是质量活动的执行者，各部门严格按照质量管理制度进行过程质量控制，质量部门对质量活动进行例行检查和监督。（4）对工程的分包方按照合同要求进行检查和监督。（5）质量管理程序的编制和执行，质量管理程序的制定要实用性强，可操作性好，程序需要严格执行，始终如一。（6）EPC项目所有设计上的错误、遗漏和缺陷都由承包商负责，因此有必要建立严格的审查制度，避免因设计错误而导致项目成本增加。
5.2 进度管理
进度控制是项目管理的核心工作之一，实际施工进度与目标进度的符合程度是承包商履约能力的重要考察标准。在进度计划的编制中，对计划内容要自上而下逐步细化，对项目的各个工序在时间和空间进行协调。对实际施工要自下而上总结反思，便于资源投入与生产能力之间的平衡。 本项目对进度采取动态控制，按照PDCA四个过程循环进行，首先，对目标进行分解，编制施工计划，其次项目实施过程中对计划进行跟踪、比较，如有偏差，采取相应的措施进行纠正，必要时调整并设定新的目标，项目进度计划控制流程如下。
（1）由生产管理科负责进度计划的控制，确定进度控制的组织体系，明确各自的分工和责任。（2）采用关键路径法，编制施工计划，明确进度测量方法和程序。（3）施工过程中，由生产管理科定期进行进度检测，进度数据要报计划工程师、施工经理、项目经理，逐层上报，生产管理科根据收集到的数据进行分析，分析进度偏差，是否在关键路径上，如果在，要采取赶工措施纠正进度偏差，如偏差过大，则需要重新调整计划目标，重新进行进度控制。（4）定期完成进度计划更新后，计划工程师要对项目的进度完成情况进行评估分析，根据项目实际进展情况和基准计划的偏差，分析当前项目进展对项目关键路径、里程碑的影响程度及未来项目进度的发展趋势。（5）影响项目部进度的内外部因素纷繁复杂，科学周密的组织管理和坚强有力的外部协调是进度控制成功的关键，项目部定期召开周例会和月例会，检查计划进度完成情况，就施工过程中出现的问题，在协调会上和各方商量讨论，予以解决。
在项目实际实施过程中，要注意以下几个方面：（1）编制科学合理的施工进度，利用“关键路径法”编制合理的施工进度，合理组织设备和人力资源，保障项目进度。（2）在储存、转运、安装过程中，加强对材料的保护、保管，规范现场物资管理流程，重视施工区域防盗工作，避免因材料丢失而造成安装进度滞后。（3）根据施工进度，合理调配人员和设备，最大限度提高人员和设备效率。定期检查、维护保养现场施工设备，避免因设备故障影响现场施工进度，加强设备日常保养，减少维护次数，提高设备的利用效率。（4）施工进度计划要详细，紧密结合水电站土建施工和机电安装的进度计划，尤其注意合理安排交叉施工作业面的施工作业顺序。（5）加强质量管理和安全管理，避免因质量问题造成返工或者因安全问题停工，进而影响项目进度。
5.3 成本控制
成本控制是整个项目是否可以取得预期利润的关键，成本控制需要贯穿项目管理的整个过程。从前期设计阶段到设备材料采购、运输及后期施工，需要全面综合考虑，统筹策划。在设计和采购工作确定之后，施工阶段的成本管控显得尤为重要。
本项目采取由财务科和计划经营科为主导，带动技术质量科、设备物资科、综合科等部门参与成本控制工作的方式，形成全员、全方位、全过程成本控制。
项目施工期间的成本主要产生于设备、人员、管理费用，同时也受当地的施工环境、物价水平、资源状态所限制。施工期间的成本控制，需要注意以下几个方面：（1）项目施工，最大的节约在于工期节约，缩短工期，有利于降低管理费和周转材料摊销费等成本，所以在施工期间要注意强化现场施工协调，尽量减少施工期间设计和施工、现场施工团队和业主及其他承包商的矛盾，加快施工进度，争取早日完工。（2）加强设计优化和施工审查，尤其各承包商间接口问题。避免因接口问题造成进度滞后，成本增加。（3）必要时，进行分包管理。项目涉及范围广，若全部由项目部实施，不仅组织难度大，费时费力，在某些专业技术方面还可能存在履约风险。这时候选择具备专业资质、履约能力强的分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程也可以得到保证，降低成本，履约得到保证。（4）加强现场设备材料的仓储管理，由于现场设备材料到货集中，防雨、防盗、防晒等措施十分重要，设备材料的损坏，不但影响安装进度和试运行的可靠性，而且设备材料的补缺也会导致成本上升。
6 结语
在企业“走出去”开拓国际市场的过程中，前期总会有一些“不适应”，只有不断提高项目管理水平，总结项目管理经验，在实践中不断完善项目管理制度，实现精细化管理，才能实现利益最大化，获得满意的社会和经济效益，增强在国际工程市场中的競争力。
参考文献
[1] 钱晓磊. 海外电站EPC总承包项目管理流程改进及项目实践[D].上海：上海交通大学，2016.
[2] 钟学来.加强海外EPC电站项目管理的途径探讨[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2016（7）：29-30.
[3] 曹雪冬.巴基斯坦贾姆肖罗火电EPC项目风险管理研究[D].北京：东北电力大学，2020.
[4] 吴万功.风电场EPC模式下项目管理实施要点分析[J].中国设备工程，2019（24）：216-218.
[5] 闫鹏.电力工程企业EPC项目风险防控的重点要求[J].中国电力企业管理，2019（28）：88-89.
[6] 朱晓莹. 海外电力EPC项目风险管理研究[D].济南：山东大学，2019.