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摘 要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制
关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权
一、集团公司存在的财务管理体制
（一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权”
1、集权
集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。
集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。
其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化的能力大大降低。［1］
2、分权
分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。
分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］
（二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制
集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］
二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散
集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。
有力的集权
集中筹资
资金筹集是企业资金运营的起点，为使集团内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，分配给子公司使用，且为有偿使用。加强对子公司的资金管理是必要的，集团公司可利用集权优势，控制子公司的现金流量，再负债总量控制和资本结构优化两个角度入手。而在融资方面，采用集中借贷方式降低资本成本，是集团公司利用规模大、实力强的优势的主要领域。如需银行贷款，可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理贷款手续，按规定自负利息，母公司对子公司进行跟踪审查现金使用情况。集团公司成立内部银行、结算中心，调节内部资金余缺。对大额资金支付，应实行授权审批。
集中预算管理
母公司需要有效控制子公司，在预算上入手是相当有效的。集团公司应重视预算管理的重要性。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控，从而使预算建立在高效的预算控制体系的基础上。在加强业务预算的基础上，应采用事前预算、事中控制、事后分析回顾，执行全面的预算管理方法，使母公司对子公司的管理灵活机动。集团以整体发展规划为基础，提出在一定时期内的总目标。并将该总目标分解为若干分目标，并下达到各子公司。子公司从自身的实际情况出发，确定自身战略。整个预算过程体系经集团董事会审议后下达到子公司。
预算一经确定，管理工作便开始执行，母公司对预算要实行实时监控，动态跟踪，对子公司预算执行过程中出现的纰漏提出合理建议。应在会计年度末对各子公司的预算执行情况实施考评，同时向董事会提交考核和评价报告［3］
集权与分权相结合
投资决策权
集团投资管理趋向于集权管理，但集团公司可以适当分权，即子公司有权制定一定限额以下的投资项目，母公司应建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度。企业的长期投资对集团发展结构有直接或潜在的影响。因从企业集团的整体出发，引导子公司的投资方向。集团公司根据自身的行业优势和市场状况，研究政府的宏观经济政策等，据此审核子公司自行决策的投资项目，选择适当的投资方向，使子公司的投资规模得以控制。集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划。必须避免集团内的各成员企业为了各自短期利益而盲目扩张。
资产处置权
各子公司购置国定资产需向母公司提出申请，并说明理由，经批准后方可购置。子公司资产的变动超过限额应报母公司审批，子公司资金不得自行用于资本性支出。但是，可以允许子公司在报母公司备案的前提下自主决定限额内资产处置。
利润分配权
母公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团的核心内容。为了集团发展的长远需求，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司。然而，也要顾及子公司的发展，保证子公司和职工的利益逐步增加。这才是集团凝聚力的原动力。
我们可以建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度，对子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制。子公司要在计提工资金额的范围内自主分配，严格按照母公司规定的工资奖金计提原则。
彻底的分权
子公司的独立核算和母公司的财务集中管理是可以共存的，子公司对其产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。对于子公司的工资、奖金的分配，可与其效益挂钩，实行总额控制。子公司在母公司给予审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司应严格按照母公司所制定的工资计提原则，在集团整体战略布局范围内制定适合本企业的工资制度。［3］ 三、如何实现集权与分权相结合
影响集权与分权程度的因素
集团规模的大小
一个组织规模小，人员少，内部关系简单，决策涉及面小，领导可以靠自身的知识、经验、能力处理和掌握组织的情况，从而集权大于分权；反之，集团规模大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需设置的职位多，决策容易出错，必然趋向于分权。
集团经营范围的大小和产品品种的多少
子公司较少，相互间生产经营关系密切的集团中，主体企业财务工作量大，企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权优势；当集团子公司较多，经营多元化，面对不同的市场需求，彼此间的独立性较强，则偏向于分权式的管理模式。
3、企业的股权结构
控股公司财务决策权的集中程度与其子公司的被控制程度息息相关。如果是全资子公司，则母公司在财务集权与分权的的管理策略选择上有较大的回旋余地。相对集中的财务管理制度能帮助母公司执行比较集中的财务决策，进行比较全面的财务调度；而控股公司是合营或者联营，则该财务调度策略的集中程度大受影响。
4、企业外部竞争环境
子公司对当地市场和经营环境的变化作出迅速反应已成为集团成功的关键因数之一。随着市场竞争的加剧，要求子公司拥有更多的经营自主权，更多的财务管理决策权已越来越重要。集中财务管理决策也更符合国际经济发展的要求。因此，企业的发展战略、管理理念应与市场竞争情况相结合，使子公司的财务管理权限得到合理划分。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权大于分权。［4］
集权与分权相结合财务管理模式运行的保障
1、财务人员委派制度的应用
母公司应对主要的子公司实行财务人员委派制以降低财务信息的不对称程度，且从中规范和约束子公司的行为。企业集团应利用专门管理机构来负责财务上的人员的委派、岗位轮换、后续教育、业绩考核等。母公司为维护集团利益，强化对子公司经营活动的财务监督控制，一项有力的举措是：由母公司直接对子公司委派财务总监，并将其纳入母公司财务部门人员，实行统一的管理与考核奖惩。
2、网络财务控制技术
集团财务管理依靠信息网络技术，能提高管理效率和质量，应该说信息技术与财务管理技术的有机结合，已成为提升企业核心竞争力的必要手段。财务管理信息化，包括核算系统信息化，报表分析系统信息化和集团网络财务信息化。其中，网络财务信息化已成为集团财务信息化的重要内容。
3、建立统一的内部财务管理办法
集团公司要调整财权配置，按财务决策权、执行权和监督权三权分立原则。建立统一的内部财务管理制度，制定统一的会计信息披露制度，统一的集团内部会计核算制度，使财务信息的分析过程得到加强。适时检查制度执行情况，将财务管理机构与会计核算机构分开设置，对子公司的财务部门进行集中管理，以便检查和监督集团权属企业的制度执行情况，有利于保证各权单位努力实现集团总体目标。［5］(作者单位：杭州文化广播电视集团财务审计部)
参考文献
［1］ 胡逢才，企业集团财务控制［M］广州。暨南大学出版社，2004
［2］ 孙班军，企业集团管理研究［M］河北。中国财政经济出版社，2002
［3］ 周首华、陆正飞、汤谷良，现代财务理论前沿专题［M］大连。东北财经大学出版社，2000
［4］ 裴中阳，集团公司运营管控［M］广东，金海湾咨询荣誉出版社，2004
［5］ 万燕平，财务治理权在集团公司内部的配置［J］北京，财务与会计，2001
关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权
一、集团公司存在的财务管理体制
（一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权”
1、集权
集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。
集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。
其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化的能力大大降低。［1］
2、分权
分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。
分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］
（二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制
集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］
二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散
集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。
有力的集权
集中筹资
资金筹集是企业资金运营的起点，为使集团内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，分配给子公司使用，且为有偿使用。加强对子公司的资金管理是必要的，集团公司可利用集权优势，控制子公司的现金流量，再负债总量控制和资本结构优化两个角度入手。而在融资方面，采用集中借贷方式降低资本成本，是集团公司利用规模大、实力强的优势的主要领域。如需银行贷款，可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理贷款手续，按规定自负利息，母公司对子公司进行跟踪审查现金使用情况。集团公司成立内部银行、结算中心，调节内部资金余缺。对大额资金支付，应实行授权审批。
集中预算管理
母公司需要有效控制子公司，在预算上入手是相当有效的。集团公司应重视预算管理的重要性。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控，从而使预算建立在高效的预算控制体系的基础上。在加强业务预算的基础上，应采用事前预算、事中控制、事后分析回顾，执行全面的预算管理方法，使母公司对子公司的管理灵活机动。集团以整体发展规划为基础，提出在一定时期内的总目标。并将该总目标分解为若干分目标，并下达到各子公司。子公司从自身的实际情况出发，确定自身战略。整个预算过程体系经集团董事会审议后下达到子公司。
预算一经确定，管理工作便开始执行，母公司对预算要实行实时监控，动态跟踪，对子公司预算执行过程中出现的纰漏提出合理建议。应在会计年度末对各子公司的预算执行情况实施考评，同时向董事会提交考核和评价报告［3］
集权与分权相结合
投资决策权
集团投资管理趋向于集权管理，但集团公司可以适当分权，即子公司有权制定一定限额以下的投资项目，母公司应建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度。企业的长期投资对集团发展结构有直接或潜在的影响。因从企业集团的整体出发，引导子公司的投资方向。集团公司根据自身的行业优势和市场状况，研究政府的宏观经济政策等，据此审核子公司自行决策的投资项目，选择适当的投资方向，使子公司的投资规模得以控制。集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划。必须避免集团内的各成员企业为了各自短期利益而盲目扩张。
资产处置权
各子公司购置国定资产需向母公司提出申请，并说明理由，经批准后方可购置。子公司资产的变动超过限额应报母公司审批，子公司资金不得自行用于资本性支出。但是，可以允许子公司在报母公司备案的前提下自主决定限额内资产处置。
利润分配权
母公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团的核心内容。为了集团发展的长远需求，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司。然而，也要顾及子公司的发展，保证子公司和职工的利益逐步增加。这才是集团凝聚力的原动力。
我们可以建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度，对子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制。子公司要在计提工资金额的范围内自主分配，严格按照母公司规定的工资奖金计提原则。
彻底的分权
子公司的独立核算和母公司的财务集中管理是可以共存的，子公司对其产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。对于子公司的工资、奖金的分配，可与其效益挂钩，实行总额控制。子公司在母公司给予审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司应严格按照母公司所制定的工资计提原则，在集团整体战略布局范围内制定适合本企业的工资制度。［3］ 三、如何实现集权与分权相结合
影响集权与分权程度的因素
集团规模的大小
一个组织规模小，人员少，内部关系简单，决策涉及面小，领导可以靠自身的知识、经验、能力处理和掌握组织的情况，从而集权大于分权；反之，集团规模大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需设置的职位多，决策容易出错，必然趋向于分权。
集团经营范围的大小和产品品种的多少
子公司较少，相互间生产经营关系密切的集团中，主体企业财务工作量大，企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权优势；当集团子公司较多，经营多元化，面对不同的市场需求，彼此间的独立性较强，则偏向于分权式的管理模式。
3、企业的股权结构
控股公司财务决策权的集中程度与其子公司的被控制程度息息相关。如果是全资子公司，则母公司在财务集权与分权的的管理策略选择上有较大的回旋余地。相对集中的财务管理制度能帮助母公司执行比较集中的财务决策，进行比较全面的财务调度；而控股公司是合营或者联营，则该财务调度策略的集中程度大受影响。
4、企业外部竞争环境
子公司对当地市场和经营环境的变化作出迅速反应已成为集团成功的关键因数之一。随着市场竞争的加剧，要求子公司拥有更多的经营自主权，更多的财务管理决策权已越来越重要。集中财务管理决策也更符合国际经济发展的要求。因此，企业的发展战略、管理理念应与市场竞争情况相结合，使子公司的财务管理权限得到合理划分。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权大于分权。［4］
集权与分权相结合财务管理模式运行的保障
1、财务人员委派制度的应用
母公司应对主要的子公司实行财务人员委派制以降低财务信息的不对称程度，且从中规范和约束子公司的行为。企业集团应利用专门管理机构来负责财务上的人员的委派、岗位轮换、后续教育、业绩考核等。母公司为维护集团利益，强化对子公司经营活动的财务监督控制，一项有力的举措是：由母公司直接对子公司委派财务总监，并将其纳入母公司财务部门人员，实行统一的管理与考核奖惩。
2、网络财务控制技术
集团财务管理依靠信息网络技术，能提高管理效率和质量，应该说信息技术与财务管理技术的有机结合，已成为提升企业核心竞争力的必要手段。财务管理信息化，包括核算系统信息化，报表分析系统信息化和集团网络财务信息化。其中，网络财务信息化已成为集团财务信息化的重要内容。
3、建立统一的内部财务管理办法
集团公司要调整财权配置，按财务决策权、执行权和监督权三权分立原则。建立统一的内部财务管理制度，制定统一的会计信息披露制度，统一的集团内部会计核算制度，使财务信息的分析过程得到加强。适时检查制度执行情况，将财务管理机构与会计核算机构分开设置，对子公司的财务部门进行集中管理，以便检查和监督集团权属企业的制度执行情况，有利于保证各权单位努力实现集团总体目标。［5］(作者单位：杭州文化广播电视集团财务审计部)
参考文献
［1］ 胡逢才，企业集团财务控制［M］广州。暨南大学出版社，2004
［2］ 孙班军，企业集团管理研究［M］河北。中国财政经济出版社，2002
［3］ 周首华、陆正飞、汤谷良，现代财务理论前沿专题［M］大连。东北财经大学出版社，2000
［4］ 裴中阳，集团公司运营管控［M］广东，金海湾咨询荣誉出版社，2004
［5］ 万燕平，财务治理权在集团公司内部的配置［J］北京，财务与会计，2001