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零售商纷纷撤离商业街之际，宜家为何反其道而行之？
位于伦敦市中心的托特纳姆法院路（Tottenham Court Road）的家具一条街生意本就冷清，封门闭户的店铺和贴满橱窗的减价招牌更是让这里了无生气。但自去年10月以来，一种新型门店给这里带来了几分刘易斯·卡罗尔式的魔幻现实主义色彩。路人透过大片的玻璃橱窗凝视店内的厨房。这厨房的天花板如此之高，宛如爱丽丝仙境的一部分。店内没有收银台，实际上里面什么都不卖。这家店是瑞典家具零售商宜家开的，这一点更让人觉得错乱—众所周知宜家是郊区的标配。
这情境就好像爱丽丝穿过镜子看到的奇境。但在这看似一片荒诞之中实则有战术设计。一定程度上由于宜家等仓储式商店带来的竞争，其他零售商正被迫撤离主要商业街。而与此同时，宜家正在进军伦敦、巴黎和纽约的中心地带，这是它向30个城市中心扩张的计划的一部分。宜家可不仅仅在门店选址上做了功课。尽管它很晚才意识到电子商务的重要性，但它正把由此带来的冲击变成契机，重新思考自己的商业模式；在它的未来规划中，互联网将变得更加重要。宜家的许多竞争对手仍然仅仅将数字商务视为众多零售渠道中的一个，这可是犯了大错。如果还不面对现实，它们中就会有更多公司堕入美国的西尔斯、JC彭尼和梅西百货，以及英国的Debenhams等苦苦支撑的零售商之列—尤其是如果消费者支出下跌的 话。
零售业不是一个易于发生重塑的行业。甚至可以说非常不容易。正如女性内衣公司前高管马克·皮尔金顿（Mark Pilkington）在其新书《零售疗法》（Retail Therapy）中所言，零售业的两次重大创新发生在很久以前：商店发展成超市、百货公司和购物中心；商品从柜台后面挪出来。受益于丰厚的资金和高准入壁垒，大型商店变成了巨大的分销系统。而另一方面，顾客买完东西就走人，因此，除了做广告和假装倾听顾客的抱怨之外，零售商认为没什么必要与顾客密切互动。
电子商务颠覆了这一固有模式。根据英国咨询公司零售研究中心（Centre for Retail Research）的数据，除去汽车、燃料和餐点等网购还不普遍的商品，去年英国的网络销售额在零售总额中所占的份额已经上升到17%以上，在美国和德国这一数字分别为16%和15%。皮尔金顿指出，传统零售商的店铺和员工成本高，这一比例一旦超过15%它们就会陷入生存困境，给就业、商业地产行业、贷款机构和投资者带来巨大风险。
电子零售商不受此类成本或服务能力的限制，因而能以更优惠的价格，和更个性化、数字驱动的服务来提供更多种类的商品。电子商务还改变了分销系统。过去零售业是一手交钱一手交货，顾客要自己把买到的商品拎回家。现在，顾客有各种不同的购物渠道，也不再需要自己受累拎购物袋。因此，除了销售，零售商还必须考虑送货。而送货正是宜家高度关注的环节。
宜家的零售主管托尔加·恩居（Tolga ncü）谈及此事时，上嘴唇下塞着一团瑞典湿鼻烟（即无烟烟草）。不过，他对于这一转变更多显现出兴奋而非焦虑。他表示，宜家强大的品牌和资产负债表使它有资本采用“试错法”，而不是“慌不择路”。宜家往后有三大任务：重新定义销售衡量方式、物流，以及门店的整个概念。
先说门店的销售衡量方式。这将一如既往地至关重要。网上销售额最多占总销售额的10%，门店仍然是吸引顾客的最佳手段。但是，那种只通过每平方英尺销售额来衡量宜家成功与否的想法已经过时了。随着将更多商品送至千家万户，它必须时刻考虑到网购、送货和组装。2017年，宜家收购了TaskRabbit，这家零工经济创业公司可以为客户消除使用内六角扳手和参照无文字安装手册来组装家具的烦恼。物流是另一个要考虑的因素。网购顾客要求尽快送货。这些货物一部分通过宜家专门的仓库发出。但是恩居表示，宜家位于郊区的大型门店距离人口密集区很近，也可“兼作”物流网的一部分，从而缩短交货时 间。
这就带来了第三个挑战—改变门店的用途。小型门店的首要任务将是让顾客“触摸和感受”他们在网上看到的物品，而不是囤积全部品类的产品。这意味着门店可以减少库存，同时也可以腾出空间来展示厨房和其他功能区，员工可以随时就家居布置提供建议。
这种向着更个性化的服务的转变将在市中心表现得尤为明显。宜家位于托特纳姆法院路的门店就是一个“规划体验中心”，那里没有钱货交易。该门店就是为了让网购客户不必跑到郊区就能与专业人士面对面地探讨家居设计。今年春天，宜家将在巴黎开设一家与众不同的门店：在一个相当小的营业面积里销售产品。它希望通过频繁更换商品种类、提供新鲜食品，以及组织各种活动来吸引更多本地顾客。
上述两种门店模式都不仅仅是为了应对来自网购的压力，还为顺应城市化、可持续性发展的需要以及少开车等时代潮流。宜家是幸运的。尽管众口难调，许多顾客确实已经把去宜家门店当作一种“体验”。在网购的世界中，以此为基础来继续吸引客户至关重要。
但宜家絕非已经安全无虞。最近的业绩显示，随着开始投资于新模式，公司的利润下滑，不过至少它的资产负债表上还有大量现金。其他公司可没那么多试错的空间，尤其是那些过度扩张的、被私募股权所有者用以最大限度借贷的，以及通过售后回租的房产交易支付股息而面临不断上涨的租金风险的零售商。许多公司才刚刚意识到自己的商业模式已经崩溃。这可能为时已 晚。
本文出自《经济学人》熊彼特专栏，专栏名称源自著名政治经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883年2月8日—1950年1月8日），他提出的“创新理论”对现代商业观念影响深远。
位于伦敦市中心的托特纳姆法院路（Tottenham Court Road）的家具一条街生意本就冷清，封门闭户的店铺和贴满橱窗的减价招牌更是让这里了无生气。但自去年10月以来，一种新型门店给这里带来了几分刘易斯·卡罗尔式的魔幻现实主义色彩。路人透过大片的玻璃橱窗凝视店内的厨房。这厨房的天花板如此之高，宛如爱丽丝仙境的一部分。店内没有收银台，实际上里面什么都不卖。这家店是瑞典家具零售商宜家开的，这一点更让人觉得错乱—众所周知宜家是郊区的标配。
这情境就好像爱丽丝穿过镜子看到的奇境。但在这看似一片荒诞之中实则有战术设计。一定程度上由于宜家等仓储式商店带来的竞争，其他零售商正被迫撤离主要商业街。而与此同时，宜家正在进军伦敦、巴黎和纽约的中心地带，这是它向30个城市中心扩张的计划的一部分。宜家可不仅仅在门店选址上做了功课。尽管它很晚才意识到电子商务的重要性，但它正把由此带来的冲击变成契机，重新思考自己的商业模式；在它的未来规划中，互联网将变得更加重要。宜家的许多竞争对手仍然仅仅将数字商务视为众多零售渠道中的一个，这可是犯了大错。如果还不面对现实，它们中就会有更多公司堕入美国的西尔斯、JC彭尼和梅西百货，以及英国的Debenhams等苦苦支撑的零售商之列—尤其是如果消费者支出下跌的 话。
零售业不是一个易于发生重塑的行业。甚至可以说非常不容易。正如女性内衣公司前高管马克·皮尔金顿（Mark Pilkington）在其新书《零售疗法》（Retail Therapy）中所言，零售业的两次重大创新发生在很久以前：商店发展成超市、百货公司和购物中心；商品从柜台后面挪出来。受益于丰厚的资金和高准入壁垒，大型商店变成了巨大的分销系统。而另一方面，顾客买完东西就走人，因此，除了做广告和假装倾听顾客的抱怨之外，零售商认为没什么必要与顾客密切互动。
电子商务颠覆了这一固有模式。根据英国咨询公司零售研究中心（Centre for Retail Research）的数据，除去汽车、燃料和餐点等网购还不普遍的商品，去年英国的网络销售额在零售总额中所占的份额已经上升到17%以上，在美国和德国这一数字分别为16%和15%。皮尔金顿指出，传统零售商的店铺和员工成本高，这一比例一旦超过15%它们就会陷入生存困境，给就业、商业地产行业、贷款机构和投资者带来巨大风险。
电子零售商不受此类成本或服务能力的限制，因而能以更优惠的价格，和更个性化、数字驱动的服务来提供更多种类的商品。电子商务还改变了分销系统。过去零售业是一手交钱一手交货，顾客要自己把买到的商品拎回家。现在，顾客有各种不同的购物渠道，也不再需要自己受累拎购物袋。因此，除了销售，零售商还必须考虑送货。而送货正是宜家高度关注的环节。
宜家的零售主管托尔加·恩居（Tolga ncü）谈及此事时，上嘴唇下塞着一团瑞典湿鼻烟（即无烟烟草）。不过，他对于这一转变更多显现出兴奋而非焦虑。他表示，宜家强大的品牌和资产负债表使它有资本采用“试错法”，而不是“慌不择路”。宜家往后有三大任务：重新定义销售衡量方式、物流，以及门店的整个概念。
先说门店的销售衡量方式。这将一如既往地至关重要。网上销售额最多占总销售额的10%，门店仍然是吸引顾客的最佳手段。但是，那种只通过每平方英尺销售额来衡量宜家成功与否的想法已经过时了。随着将更多商品送至千家万户，它必须时刻考虑到网购、送货和组装。2017年，宜家收购了TaskRabbit，这家零工经济创业公司可以为客户消除使用内六角扳手和参照无文字安装手册来组装家具的烦恼。物流是另一个要考虑的因素。网购顾客要求尽快送货。这些货物一部分通过宜家专门的仓库发出。但是恩居表示，宜家位于郊区的大型门店距离人口密集区很近，也可“兼作”物流网的一部分，从而缩短交货时 间。
这就带来了第三个挑战—改变门店的用途。小型门店的首要任务将是让顾客“触摸和感受”他们在网上看到的物品，而不是囤积全部品类的产品。这意味着门店可以减少库存，同时也可以腾出空间来展示厨房和其他功能区，员工可以随时就家居布置提供建议。
这种向着更个性化的服务的转变将在市中心表现得尤为明显。宜家位于托特纳姆法院路的门店就是一个“规划体验中心”，那里没有钱货交易。该门店就是为了让网购客户不必跑到郊区就能与专业人士面对面地探讨家居设计。今年春天，宜家将在巴黎开设一家与众不同的门店：在一个相当小的营业面积里销售产品。它希望通过频繁更换商品种类、提供新鲜食品，以及组织各种活动来吸引更多本地顾客。
上述两种门店模式都不仅仅是为了应对来自网购的压力，还为顺应城市化、可持续性发展的需要以及少开车等时代潮流。宜家是幸运的。尽管众口难调，许多顾客确实已经把去宜家门店当作一种“体验”。在网购的世界中，以此为基础来继续吸引客户至关重要。
但宜家絕非已经安全无虞。最近的业绩显示，随着开始投资于新模式，公司的利润下滑，不过至少它的资产负债表上还有大量现金。其他公司可没那么多试错的空间，尤其是那些过度扩张的、被私募股权所有者用以最大限度借贷的，以及通过售后回租的房产交易支付股息而面临不断上涨的租金风险的零售商。许多公司才刚刚意识到自己的商业模式已经崩溃。这可能为时已 晚。
本文出自《经济学人》熊彼特专栏，专栏名称源自著名政治经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883年2月8日—1950年1月8日），他提出的“创新理论”对现代商业观念影响深远。