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【摘要】 医院的管理、改革、建设与发展是一个既综合又复杂的问题，只有加强医院品牌建设，建立新型医院管理机制，创新运行机制，发挥自身优势，突出专科特色，构建服务文化平台，才是提高医院综合实力和核心竞争力、实施医院创新、促进医院可持续发展的必然选择。县级妇幼保健院的发展也是如此。
【关键词】 县级妇幼保健院；发展；建设。
一、认清医改背景下的新形势
医疗市场的机制改革，激发了各级医院改革的动力，也为医院的发展提供了新机遇和挑战。如何让县级妇幼保健院在医改中保持稳中求发展，两个效益再上新台阶，是一个非常实际的问题。笔者认为，县级妇幼保健院首先要处理好环境、政策、自身等方面的因素，改善环境，加大投入，引进人才，培养人才，大力推行优质服务，大力借鉴企业化的现代化管理模式，加强内部管理，重视质量建设，进而全力打造为妇女、儿童健康服务的特色品牌。
二、在发展中狠抓基础建设
笔者认为，医院的基础建设包括人才建设和设备建设。在医院的发展中，抓住基础建设这一主线，才有实现医院跨越发展的可能。
（一） 人才建设
1.软硬齐抓引进人才
聘请不同地域、不同层次、不同学科的专家，采取不同形式，利用不同时间在医院开展工作，就地培养人才，充分利用专家效应吸引病人，把他们的好作风、好技术变成自己的，让群众在这里享受到省市级的医疗水平；建立了一套切实可行的人才保障制度，把一些有工作经验并在当地有一定声誉的医生和优秀毕业生调入我院工作，充分发挥人才的作用。
2.多种渠道培养人才
聘请专家传、帮、带；选准苗子重点培养，派到市级以上医院进修学习，并要求进修人员回来必须带来新技术、新项目；采取多学科、多层次、多渠道，不拘一格地培养人才。
3.多方倾斜留住人才
在政策上实行倾斜，在工资待遇、职称晋升、住房、业务学习等方面给予优先照顾，解除其后顾之忧；从精神上关爱，生活上关怀，政治上关心，使人才感到真情和友谊；大力宣传，努力营造珍惜人才、尊重人才的氛围。毕业生到来后，首先送他们“回炉再造”，先是市级医院，然后是省级医院，最后是国家级医院。学成归来后，这些“毕业生”大多能独当一面。在所引进的“成品”人才中能够及时送他们外出“充电”，增长见识；要务实创新，严格管理，增强效应，树立良好的外部形象，使人才看到医院持续发展的希望，同时也感到作为医院职工的那一份自豪和荣誉；要明确一个认识，人才是一个社会资源，不是医院的固定资产，在力争留住人才的同时，一定不要惧怕人才的合理流动，人往高处走水往低处流，绝不能因为一点儿利益，而限制人才实现自己的志向，在惋惜人才流失的同时，也应该为培养出这样的人才而骄傲。只要做到重视人才，尊重人才，坚持正确的人才观，始终把人才作为医院发展的第一要务，就能吸引更多的人才。同时，宽松的人才培养环境是人才成长的沃土，会培育出更多更加优秀的人才。
4.加强人才素质教育
医生必须牢固树立终身学习和创造性学习的理念，坚持向书本学习，向实践学习，向群众学习，向社会学习，注意收集有关资料，从中总结经验，形成自己的文化库或“图书馆”。如果持之以恒，一直坚持下去，肯定能成为一名优秀的医生。人才不单纯指的是技术，人才包括好医生、好护士、好院长，更包括大专家（用手工作的是劳动者，用脑工作的是小专家，用心工作的是大专家）。因此，一名优秀的医生必须具备3个最基本的要素：素质、技术和艺术。具备了高素质，可以做病人耐心的倾听者，用心为病人服务；拥有了高超的技术，可以做一个精心的诊治者，才能用心为病人提供最佳的治疗方案；掌握了沟通艺术，做一个敏锐的交谈者，用心给病人沟通，加强医患合作，从而多方面了解病情，才能更好地决定最后的治疗方案。
（二）设备建设
如果说科学是兴院之基，人才是强院之本，那么设备就是立院之柱。随着医学科学的进一步发展，医疗设备在医疗服务中已起到人工不可替代的作用。笔者认为，县级妇幼保健院，应根据自身特色结合医院实际情况和医疗服务需求，采取招商引资、社会融资、股份合作、项目开发、大医院支农等多种形式，增添相关设备，提高社会效益和经济效益。
三、在发展中强化管理建设
强化管理建设是要抓好领导班子的集体管理水平。医院的发展没有一个坚苦创业、开拓创新、懂经营、善管理的综合性领导班子是绝对不行的。县级妇幼保健院要真正实行院长负责制，院委会协同管理，由职工代表大会共同决定我院的重大事务，班子分工明确，各负其责，有问题共同商量。团结协作，充分发挥集体智慧，保证管理的科学化、民主化、人性化。
（一）建立健全医院管理制度
管理的核心是“制度”，靠制度管人，靠制度管事，靠制度管物，切实加强“制度建院”。首先医院应该从规章制度入手，完善《医院工作管理制度》等规章制度，使职工人人有职责，处处有航标，管理行为制度化。其次是进一步完善外部监督约束机制，推行医务公开制度，向社会公开承诺，聘请院外监督员，定期召开病人家属、职工和院外监督员座谈会，全面开展民主评议工作，做到奖惩面前人人平等，赏不可不平，罚不可不均，赏不可虚设，罚不可妄加，有功即赏，有过即罚，赏罚分明，严管重罚。小功不赏，则大功不立；小过不罚，则大过必生。
（二）重点抓干部执行力建设
县级妇幼保健院在建立健全制、度狠抓落实的同时，要重点加强中层以上干部的执行力建设。要求每一位中层以上干部一定要形成“员工第一，服务至上，管理就是服务”的管理理念，要用自己的“三质”（品质、素质、气质）去影响职工，用能力去带动职工，用制度去约束职工。要学会“三借”，借气、借风、借力。因为某项工作落实不到位，给病人造成纠纷，给医院造成损失，借助整改的气势，来教育职工，以对其加强管理；借上级开展中心性工作的东风，严格要求职工，加强内部管理；借领导的权力、能力和魅力，来影响、带动职工，以提高其综合素质。学会“三会”，会开会，会制定政策，会做思想工作。通过自己的影响，与职工的沟通和感情共鸣，从而不断激励职工，使其对工作充满激情，把个人的梦想与单位的目标结合在一起，齐心协力，共同奋斗。
（三）狠抓医疗质量建设
病人来医院看病最重要的是把病看好，医疗质量直接关系到病人的生命安危，医疗质量是医院的生命灵魂，要始终把医疗质量作为头等大事来抓，建立质量管理体系和目标责任制，使质量管理制度化、规范化、科学化。
同时，县级妇幼保健院还要从讲政治的高度切实将职工的政治思想工作、职业道德、职业纪律及规范教育纳入日程，进一步强化职工的主人翁意识，树立“单位是我家，发展靠大家”的观念，大力弘扬白求恩精神，引导医务人员模范履行全心全意为人民服务的宗旨，真正做到“微笑服务在脸上，文明用语在嘴上，勤快工作在手上，精确诊治在心上”，用真情换理解，用奉献赢民心。
四、在发展中注意特色品牌建设
（一）建立特色专科品牌
任何一个综合性医院都不可能把所有的科室都建成一流的科室，关键是要找准适合自己发展的最佳角度，所以一个医院要想稳步向前发展，不仅要取决于医疗水平的高低，更取决于重点专科和特色专科的建设。没有重点就没有高、精、尖，没有特色就缺乏竞争力，没有竞争力就不可能立于不败之地，目前我院已形成“院有重点、科有特色、人有专长”的大好形势。
（二）特色的文化品牌
要想在同级医院中脱颖而出 ，就必须用文化品牌拓宽发展的灵性空间，打造自己的特色文化品牌，把每个医院人的心声悬挂于墙上，力争每个医院人的举手投足都流露出不俗的素质和修养。搞好医院的文化建设不是为了赶时髦，更不是为了装门面，医院的文化建设内容体现了一个医院的价值观、精神、道德、制度、形象、环境。它是一个优秀医院的实体，是医院改革和发展的牵引机，没有文化的医院可能发展，但没有文化的医院不可能持续发展，更不可能立于不败之地。同时，它也体现了“人管人累死人，制度管人烦死人，文化管理管灵魂”的现代化管理方法。
【关键词】 县级妇幼保健院；发展；建设。
一、认清医改背景下的新形势
医疗市场的机制改革，激发了各级医院改革的动力，也为医院的发展提供了新机遇和挑战。如何让县级妇幼保健院在医改中保持稳中求发展，两个效益再上新台阶，是一个非常实际的问题。笔者认为，县级妇幼保健院首先要处理好环境、政策、自身等方面的因素，改善环境，加大投入，引进人才，培养人才，大力推行优质服务，大力借鉴企业化的现代化管理模式，加强内部管理，重视质量建设，进而全力打造为妇女、儿童健康服务的特色品牌。
二、在发展中狠抓基础建设
笔者认为，医院的基础建设包括人才建设和设备建设。在医院的发展中，抓住基础建设这一主线，才有实现医院跨越发展的可能。
（一） 人才建设
1.软硬齐抓引进人才
聘请不同地域、不同层次、不同学科的专家，采取不同形式，利用不同时间在医院开展工作，就地培养人才，充分利用专家效应吸引病人，把他们的好作风、好技术变成自己的，让群众在这里享受到省市级的医疗水平；建立了一套切实可行的人才保障制度，把一些有工作经验并在当地有一定声誉的医生和优秀毕业生调入我院工作，充分发挥人才的作用。
2.多种渠道培养人才
聘请专家传、帮、带；选准苗子重点培养，派到市级以上医院进修学习，并要求进修人员回来必须带来新技术、新项目；采取多学科、多层次、多渠道，不拘一格地培养人才。
3.多方倾斜留住人才
在政策上实行倾斜，在工资待遇、职称晋升、住房、业务学习等方面给予优先照顾，解除其后顾之忧；从精神上关爱，生活上关怀，政治上关心，使人才感到真情和友谊；大力宣传，努力营造珍惜人才、尊重人才的氛围。毕业生到来后，首先送他们“回炉再造”，先是市级医院，然后是省级医院，最后是国家级医院。学成归来后，这些“毕业生”大多能独当一面。在所引进的“成品”人才中能够及时送他们外出“充电”，增长见识；要务实创新，严格管理，增强效应，树立良好的外部形象，使人才看到医院持续发展的希望，同时也感到作为医院职工的那一份自豪和荣誉；要明确一个认识，人才是一个社会资源，不是医院的固定资产，在力争留住人才的同时，一定不要惧怕人才的合理流动，人往高处走水往低处流，绝不能因为一点儿利益，而限制人才实现自己的志向，在惋惜人才流失的同时，也应该为培养出这样的人才而骄傲。只要做到重视人才，尊重人才，坚持正确的人才观，始终把人才作为医院发展的第一要务，就能吸引更多的人才。同时，宽松的人才培养环境是人才成长的沃土，会培育出更多更加优秀的人才。
4.加强人才素质教育
医生必须牢固树立终身学习和创造性学习的理念，坚持向书本学习，向实践学习，向群众学习，向社会学习，注意收集有关资料，从中总结经验，形成自己的文化库或“图书馆”。如果持之以恒，一直坚持下去，肯定能成为一名优秀的医生。人才不单纯指的是技术，人才包括好医生、好护士、好院长，更包括大专家（用手工作的是劳动者，用脑工作的是小专家，用心工作的是大专家）。因此，一名优秀的医生必须具备3个最基本的要素：素质、技术和艺术。具备了高素质，可以做病人耐心的倾听者，用心为病人服务；拥有了高超的技术，可以做一个精心的诊治者，才能用心为病人提供最佳的治疗方案；掌握了沟通艺术，做一个敏锐的交谈者，用心给病人沟通，加强医患合作，从而多方面了解病情，才能更好地决定最后的治疗方案。
（二）设备建设
如果说科学是兴院之基，人才是强院之本，那么设备就是立院之柱。随着医学科学的进一步发展，医疗设备在医疗服务中已起到人工不可替代的作用。笔者认为，县级妇幼保健院，应根据自身特色结合医院实际情况和医疗服务需求，采取招商引资、社会融资、股份合作、项目开发、大医院支农等多种形式，增添相关设备，提高社会效益和经济效益。
三、在发展中强化管理建设
强化管理建设是要抓好领导班子的集体管理水平。医院的发展没有一个坚苦创业、开拓创新、懂经营、善管理的综合性领导班子是绝对不行的。县级妇幼保健院要真正实行院长负责制，院委会协同管理，由职工代表大会共同决定我院的重大事务，班子分工明确，各负其责，有问题共同商量。团结协作，充分发挥集体智慧，保证管理的科学化、民主化、人性化。
（一）建立健全医院管理制度
管理的核心是“制度”，靠制度管人，靠制度管事，靠制度管物，切实加强“制度建院”。首先医院应该从规章制度入手，完善《医院工作管理制度》等规章制度，使职工人人有职责，处处有航标，管理行为制度化。其次是进一步完善外部监督约束机制，推行医务公开制度，向社会公开承诺，聘请院外监督员，定期召开病人家属、职工和院外监督员座谈会，全面开展民主评议工作，做到奖惩面前人人平等，赏不可不平，罚不可不均，赏不可虚设，罚不可妄加，有功即赏，有过即罚，赏罚分明，严管重罚。小功不赏，则大功不立；小过不罚，则大过必生。
（二）重点抓干部执行力建设
县级妇幼保健院在建立健全制、度狠抓落实的同时，要重点加强中层以上干部的执行力建设。要求每一位中层以上干部一定要形成“员工第一，服务至上，管理就是服务”的管理理念，要用自己的“三质”（品质、素质、气质）去影响职工，用能力去带动职工，用制度去约束职工。要学会“三借”，借气、借风、借力。因为某项工作落实不到位，给病人造成纠纷，给医院造成损失，借助整改的气势，来教育职工，以对其加强管理；借上级开展中心性工作的东风，严格要求职工，加强内部管理；借领导的权力、能力和魅力，来影响、带动职工，以提高其综合素质。学会“三会”，会开会，会制定政策，会做思想工作。通过自己的影响，与职工的沟通和感情共鸣，从而不断激励职工，使其对工作充满激情，把个人的梦想与单位的目标结合在一起，齐心协力，共同奋斗。
（三）狠抓医疗质量建设
病人来医院看病最重要的是把病看好，医疗质量直接关系到病人的生命安危，医疗质量是医院的生命灵魂，要始终把医疗质量作为头等大事来抓，建立质量管理体系和目标责任制，使质量管理制度化、规范化、科学化。
同时，县级妇幼保健院还要从讲政治的高度切实将职工的政治思想工作、职业道德、职业纪律及规范教育纳入日程，进一步强化职工的主人翁意识，树立“单位是我家，发展靠大家”的观念，大力弘扬白求恩精神，引导医务人员模范履行全心全意为人民服务的宗旨，真正做到“微笑服务在脸上，文明用语在嘴上，勤快工作在手上，精确诊治在心上”，用真情换理解，用奉献赢民心。
四、在发展中注意特色品牌建设
（一）建立特色专科品牌
任何一个综合性医院都不可能把所有的科室都建成一流的科室，关键是要找准适合自己发展的最佳角度，所以一个医院要想稳步向前发展，不仅要取决于医疗水平的高低，更取决于重点专科和特色专科的建设。没有重点就没有高、精、尖，没有特色就缺乏竞争力，没有竞争力就不可能立于不败之地，目前我院已形成“院有重点、科有特色、人有专长”的大好形势。
（二）特色的文化品牌
要想在同级医院中脱颖而出 ，就必须用文化品牌拓宽发展的灵性空间，打造自己的特色文化品牌，把每个医院人的心声悬挂于墙上，力争每个医院人的举手投足都流露出不俗的素质和修养。搞好医院的文化建设不是为了赶时髦，更不是为了装门面，医院的文化建设内容体现了一个医院的价值观、精神、道德、制度、形象、环境。它是一个优秀医院的实体，是医院改革和发展的牵引机，没有文化的医院可能发展，但没有文化的医院不可能持续发展，更不可能立于不败之地。同时，它也体现了“人管人累死人，制度管人烦死人，文化管理管灵魂”的现代化管理方法。