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在现代企业制度建设中，人力资本与货币资本一起，都已成为决定企业竞争胜负的关键性因素。
人力资本一般由两种人组成，一种是人为技术创新者，能使企业拥有核心技术并转化为有价值、有市场的商品；一种为职业经理人，善于将自己的意志力转化为具体的组织实施能力并实现做强做大企业的目标。而企业经营者作为领军人物，其地位和作用在企业中更是首屈一指，是组织员工优化企业管理和提高经营绩效、调动思维把握企业发展机遇和规避市场风险、发挥能量破解企业难题和协调各种关系、贡献才智谋求企业更好更快运行和决策企业未来发展方向的主帅。
但任何事物都有两重性，要使企业经营者真正做到“在其位、担其纲、谋其政”，必须对企业经营者“明其责、授其权、晓其利”，两者间应相辅相成、并驾齐驱。
当前，无论是在企业经营者行使责权利方面，还是出资人或股东对企业经营者合理界定和配置责权利方面，都存在着一些问题，值得引起思考。
一是少数企业经营者对所经营的资产履行保值增值责任性不够强，具体表现在：片面追求短期经营效益，未按实际提取资产折旧造成资产变卖损失，购入难以适销对路的产品造成不良资产积压，给企业带来重大坏帐，只顾眼前在成本控制上未能做到量入为出使继任者无所适从，过多强调客观原因，为企业效益低迷、规模扩张不力开脱责任。
二是少数企业经营者权力运用不稳妥，具体表现在：由于未能完全按照《公司法》的规定履行职权和承担义务造成权力运用失当，因为没有熟悉和了解所在企业的合资合同、章程和协议，导致不该发生的问题发生，过分强调和借口必须由董事会作出决议，不接受母公司对合资企业、各方股东均有利的管理举措。
三是出资人或股东对企业经营者在明晰职责、授权经营、绩酬挂钩上缺乏章法，具体表现在：因责任机制不健全，企业经营者中普遍存在着“负盈不负亏”现象；因授权机制不明确，遇到问题上下推诿、层层报批延误决策的情况屡有发生；因激励机制不完善，企业经营者的报酬与企业规模、效益好坏、行业状况的相关性不大，企业经营者的收益与其承担的责任存在一定的不对称性。
所以，有必要理清思路、理顺关系、规范企业经营者的责权利。
职责：保值、效益、规模
首先，企业经营者应确保企业净资产即企业资本金的保值增值，保值增值除列入经营者年度考核外，还可结合经营者任期设定为3－5年的周期性目标。在保值增值核算时应把没有资产功能的坏死的帐面资产、非经营性资产扣除掉，把企业的内债、外债冲销掉，以体现净资产统计的合理性。对于影响净资产保值增值的部分，应列入经营者当年考核，以防止虚增利润的情况发生。对于固定资产折旧，应严格按照资产的实际使用年限提取，以防止到期更新时资产价值入不敷出。对于成本控制，应当与企业营收、利润的产出保持适当的比例。
其次，企业经营者应争取企业经济效益的持续增长，以追求管理优化、效益最大化，所产生的经济效益至少应高于同行业平均水平。同时，企业经营者还应经常分析国家经济形势和市场动向，了解本企业产品在市场上的占有率及其排位，了解竞争对手的对策对自身构成的威胁，善于围绕企业盈利的各种作用力在企业内部挖潜增能，善于捕捉“机遇性信息”，善于掌握顾客和市场需求发生的变化，从市场空缺中寻找机会，使企业竞争力真正化为争夺顾客、争夺市场的能力。
再次，企业经营者应把企业的规模拓展作为义不容辞的职责，敢于自我加压以证明自身价值。应围绕主业求发展，以及依托主业有重点地向上、下游产业链延伸；要通过各种关系破解发展中的难点、重点问题，在“柳暗”中寻找“花明”，在困境中觅得转机；要善于发挥资源整合的作用，形成自己在产品、技术、场地、功能、品牌、服务、销售等方面的综合集聚效应和比较优势，提高企业经济运行质量。
职权：生产经营权和资本经营权
根据《公司法》的有关规定，出资人拥有资产所有权，享有资产收益权、重大事项决策权、经营管理者的选择权，企业经营者拥有主持企业生产经营管理工作的经营权。双方一般通过建立“事权划分”的契约关系来明晰权力配置，以便有章可循，有据可依。
为了规范出资人与经营者的授权与用权行为，“事权划分”应包涵以下内容：
1．明晰出资人的相关职权。包括：《公司法》赋予股东会、董事会的有关职权，以及企业重大事项决策权、年度预算审批权、投资决策权、经营者奖惩考核权、财务管理和审计监控权等。
2．明晰经营者的生产经营权。经营者应拥有企业经营计划拟订权、基本管理制度拟订权、经营方式选择权、产品销售定价权、具体规章制定权、预算内各项资金使用权，内部管理机构设置权、管理人员聘任和解除权、工资分配权、劳动用工权等。
3．界定出资人与经营者共有的资本经营权。由于资本经营权对出资人而言关系重大，因此企业开设新公司、对外投资、重大合同、担保、抵押、重大资本性支出、重大资产处置、重大设备添置、重大工程改造和基建投资、以及企业改制、转换经营机制等重大问题，原则上经营者只拥有请批权，出资人拥有决定权，但为了使经营者拥有一定的经营空间，出资人与经营者可就上述部分项目按资金量为限进行划分授权，同时可规定，已列入年度预算的无需可行性论证的项目可不再请批。
权利和义务往往都是对等的。出资人有义务指导和帮助企业经营者解决其自身能力难以解决的事，以及为其改善经营管理、开拓市场出谋划策等；企业经营者有义务在维护本企业的利益与维护出资人的合法权益一致性的基础上，克服本位主义和分散主义，服从资源整合的大局和产生集聚效应的需要，以及自觉避免“内部人控制”行为发生。
利益：薪酬与经营绩效挂钩
企业经营绩效的优劣事关兴衰成败。出资人都希望所投资的企业有一个良好的回报，经营绩效好的企业往往拥有一个出类拔萃的当家人。没有科学合理、公平公正的考核体系对经营者来说是一种不公平，对出资人来说是一种不负责任的表现，对企业来说更是一种埋藏在体内的暗伤。
既然科学合理、公平公正的考核体系对经营者来说是如此的重要，那么该如何设计呢？
一是经营者的年基薪应按所在企业的资产量、经营规模并结合母公司的工资结构状况来确定。对应基薪的经济考核指标如净利润、折旧、营收、人工成本等可按同行先进企业盈利水平和结合近两年该企业实际完成情况来设定；
二是绩效薪酬与经营者超额完成净利润和企业增值相挂钩，可按超额部分分段计奖、累计提奖；
三是对通过自身努力促进主产发展或者为本企业额外争取到好的项目和收益的经营者给予一次性嘉奖；
四是试行期股期权激励，经营者如果在一定时期内（例如五年内）能够完成既定的经营目标，那么可得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权；
五是对成绩显著、贡献突出和群众认可的经营者予以提拔重用，实施事业激励。
与此同时，亦可在新设企业中试行经营团队持股，持股比例一般可控制在企业股份的10％左右；亦可对经营困难的企业公开招标选聘经营者，采用风险抵押、加倍奖励的考核办法（完不成经营目标冲销押金、完成经营目标加倍奖励）。（作者系上海锦江汽车服务有限公司总经理助理）
人力资本一般由两种人组成，一种是人为技术创新者，能使企业拥有核心技术并转化为有价值、有市场的商品；一种为职业经理人，善于将自己的意志力转化为具体的组织实施能力并实现做强做大企业的目标。而企业经营者作为领军人物，其地位和作用在企业中更是首屈一指，是组织员工优化企业管理和提高经营绩效、调动思维把握企业发展机遇和规避市场风险、发挥能量破解企业难题和协调各种关系、贡献才智谋求企业更好更快运行和决策企业未来发展方向的主帅。
但任何事物都有两重性，要使企业经营者真正做到“在其位、担其纲、谋其政”，必须对企业经营者“明其责、授其权、晓其利”，两者间应相辅相成、并驾齐驱。
当前，无论是在企业经营者行使责权利方面，还是出资人或股东对企业经营者合理界定和配置责权利方面，都存在着一些问题，值得引起思考。
一是少数企业经营者对所经营的资产履行保值增值责任性不够强，具体表现在：片面追求短期经营效益，未按实际提取资产折旧造成资产变卖损失，购入难以适销对路的产品造成不良资产积压，给企业带来重大坏帐，只顾眼前在成本控制上未能做到量入为出使继任者无所适从，过多强调客观原因，为企业效益低迷、规模扩张不力开脱责任。
二是少数企业经营者权力运用不稳妥，具体表现在：由于未能完全按照《公司法》的规定履行职权和承担义务造成权力运用失当，因为没有熟悉和了解所在企业的合资合同、章程和协议，导致不该发生的问题发生，过分强调和借口必须由董事会作出决议，不接受母公司对合资企业、各方股东均有利的管理举措。
三是出资人或股东对企业经营者在明晰职责、授权经营、绩酬挂钩上缺乏章法，具体表现在：因责任机制不健全，企业经营者中普遍存在着“负盈不负亏”现象；因授权机制不明确，遇到问题上下推诿、层层报批延误决策的情况屡有发生；因激励机制不完善，企业经营者的报酬与企业规模、效益好坏、行业状况的相关性不大，企业经营者的收益与其承担的责任存在一定的不对称性。
所以，有必要理清思路、理顺关系、规范企业经营者的责权利。
职责：保值、效益、规模
首先，企业经营者应确保企业净资产即企业资本金的保值增值，保值增值除列入经营者年度考核外，还可结合经营者任期设定为3－5年的周期性目标。在保值增值核算时应把没有资产功能的坏死的帐面资产、非经营性资产扣除掉，把企业的内债、外债冲销掉，以体现净资产统计的合理性。对于影响净资产保值增值的部分，应列入经营者当年考核，以防止虚增利润的情况发生。对于固定资产折旧，应严格按照资产的实际使用年限提取，以防止到期更新时资产价值入不敷出。对于成本控制，应当与企业营收、利润的产出保持适当的比例。
其次，企业经营者应争取企业经济效益的持续增长，以追求管理优化、效益最大化，所产生的经济效益至少应高于同行业平均水平。同时，企业经营者还应经常分析国家经济形势和市场动向，了解本企业产品在市场上的占有率及其排位，了解竞争对手的对策对自身构成的威胁，善于围绕企业盈利的各种作用力在企业内部挖潜增能，善于捕捉“机遇性信息”，善于掌握顾客和市场需求发生的变化，从市场空缺中寻找机会，使企业竞争力真正化为争夺顾客、争夺市场的能力。
再次，企业经营者应把企业的规模拓展作为义不容辞的职责，敢于自我加压以证明自身价值。应围绕主业求发展，以及依托主业有重点地向上、下游产业链延伸；要通过各种关系破解发展中的难点、重点问题，在“柳暗”中寻找“花明”，在困境中觅得转机；要善于发挥资源整合的作用，形成自己在产品、技术、场地、功能、品牌、服务、销售等方面的综合集聚效应和比较优势，提高企业经济运行质量。
职权：生产经营权和资本经营权
根据《公司法》的有关规定，出资人拥有资产所有权，享有资产收益权、重大事项决策权、经营管理者的选择权，企业经营者拥有主持企业生产经营管理工作的经营权。双方一般通过建立“事权划分”的契约关系来明晰权力配置，以便有章可循，有据可依。
为了规范出资人与经营者的授权与用权行为，“事权划分”应包涵以下内容：
1．明晰出资人的相关职权。包括：《公司法》赋予股东会、董事会的有关职权，以及企业重大事项决策权、年度预算审批权、投资决策权、经营者奖惩考核权、财务管理和审计监控权等。
2．明晰经营者的生产经营权。经营者应拥有企业经营计划拟订权、基本管理制度拟订权、经营方式选择权、产品销售定价权、具体规章制定权、预算内各项资金使用权，内部管理机构设置权、管理人员聘任和解除权、工资分配权、劳动用工权等。
3．界定出资人与经营者共有的资本经营权。由于资本经营权对出资人而言关系重大，因此企业开设新公司、对外投资、重大合同、担保、抵押、重大资本性支出、重大资产处置、重大设备添置、重大工程改造和基建投资、以及企业改制、转换经营机制等重大问题，原则上经营者只拥有请批权，出资人拥有决定权，但为了使经营者拥有一定的经营空间，出资人与经营者可就上述部分项目按资金量为限进行划分授权，同时可规定，已列入年度预算的无需可行性论证的项目可不再请批。
权利和义务往往都是对等的。出资人有义务指导和帮助企业经营者解决其自身能力难以解决的事，以及为其改善经营管理、开拓市场出谋划策等；企业经营者有义务在维护本企业的利益与维护出资人的合法权益一致性的基础上，克服本位主义和分散主义，服从资源整合的大局和产生集聚效应的需要，以及自觉避免“内部人控制”行为发生。
利益：薪酬与经营绩效挂钩
企业经营绩效的优劣事关兴衰成败。出资人都希望所投资的企业有一个良好的回报，经营绩效好的企业往往拥有一个出类拔萃的当家人。没有科学合理、公平公正的考核体系对经营者来说是一种不公平，对出资人来说是一种不负责任的表现，对企业来说更是一种埋藏在体内的暗伤。
既然科学合理、公平公正的考核体系对经营者来说是如此的重要，那么该如何设计呢？
一是经营者的年基薪应按所在企业的资产量、经营规模并结合母公司的工资结构状况来确定。对应基薪的经济考核指标如净利润、折旧、营收、人工成本等可按同行先进企业盈利水平和结合近两年该企业实际完成情况来设定；
二是绩效薪酬与经营者超额完成净利润和企业增值相挂钩，可按超额部分分段计奖、累计提奖；
三是对通过自身努力促进主产发展或者为本企业额外争取到好的项目和收益的经营者给予一次性嘉奖；
四是试行期股期权激励，经营者如果在一定时期内（例如五年内）能够完成既定的经营目标，那么可得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权；
五是对成绩显著、贡献突出和群众认可的经营者予以提拔重用，实施事业激励。
与此同时，亦可在新设企业中试行经营团队持股，持股比例一般可控制在企业股份的10％左右；亦可对经营困难的企业公开招标选聘经营者，采用风险抵押、加倍奖励的考核办法（完不成经营目标冲销押金、完成经营目标加倍奖励）。（作者系上海锦江汽车服务有限公司总经理助理）