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很多绩效经理比较苦恼：绩效管理本是一件对企业非常有益的工作，但推行起来却困难重重，不仅员工抵触，就连很多业务经理都没有积极性。原因当然是多方面的，比如观念落后、效果不佳、工作量增加，等等，但其中一个很重要的原因，恐怕就是绩效管理本身未能贴近业务，无法助力业务的发展。只有对业务发展有帮助的绩效管理，才是业务经理们所乐于接受的。
那么，绩效管理如何才能贴近业务、助力业务发展呢？这就得结合业务定位、具体产品、市场行情、价格体系、经营成本甚至工艺等方面去进行综合分析，对企业经营的各个链条逐一把脉，找出链条上的薄弱环节，寻找新的增长机会，与业务经理一起探寻业绩改善之道。
下面，笔者以影城的经营工作为例，详细分析绩效经理该如何把脉经营链条，发现问题，改善绩效，进而达到提升公司整体经营业绩的目的。
定义绩效问题表现
近年来，国内电影市场经历了高速发展时期，无论是影院数量、屏幕数量，还是全国院线的票房数，都呈几何式增长态势。然而，2016年，这一势头却出现了急刹车——全国电影总票房同比增长仅3.73%，相比前一年48.7%的增速，好势头明显放缓。
L影城管理公司的情况也不乐观，其收入、利润的增幅均出现大幅下滑。影城往往会将这种现象归结为行业整体市场态势，极少会去反观自身，分析主观原因。然而，如果将L影城与当时排名靠前的其他几家影城进行对比就会发现，其他影城的增幅虽然也受到行业大盘的影响，但下滑的幅度远没有L影城那么大。
这时，就需要绩效经理重新定义公司的绩效问题表现。在日常工作中，绩效经理应时刻关注各业务部门的业务动向、实际业绩，一旦发现业务部门的绩效出现异常，尤其是绩效出现下滑趋势时，就有必要主动干预，向业务经理了解以下几个问题：
绩效低下是本公司、本部门的个别现象，还是同行业的普遍现象？如果是行业普遍现象，本公司、本部门的业绩下滑幅度和其他公司相比如何？
绩效低下是近期刚刚出现，还是已经持续了一段时间？是否呈周期性特点？
本部门是否有部分员工的绩效未受下滑趋势影响？他们具有哪些特质？
出现绩效下降现象后，业务部门采取了哪些干预性措施？效果如何？
将上述问题进一步细分，就要继续追问在收入（利润）构成中，哪些业务的收入（利润）下降幅度更大？本年度各季度、月度的票房收入（利润）、卖品收入（利润）和上年同期相比有什么差异？
通过对上述问题的探讨，绩效经理和业务经理共同对绩效问题的各种表现进行界定，为后续的绩效诊断工作奠定基础。
诊断价值创造过程
如果把企业利润简单地归结为收入减去成本，那么，对于企业而言，实现利润最大化的途径只有两种，一是开源，增加收入；二是节流，降低成本。
通过分析价值创造过程，我们很容易发现增加经营收入、控制成本的可能环节。经过这一过程，应该得到以下问题的答案：
公司营业收入主要来源于哪些渠道？其中哪些渠道有可能进一步增加收入？
是否有可能拓展新的收入来源？
公司目前的成本结构是怎样的？和上年相比，各构成项目占比有什么变化？哪些成本有缩减的可能性？
是否可以将部分非核心业务外包出去以控制成本？
影城的经营收入主要来源于票房分成和各类卖品，此外，还有场地租赁、活动、广告等零星收入；成本主要包括场地租金、摊销与折旧、运营费用、销售费用、人力成本等等。在这些收入项目和成本构成项目中，绩效经理需要清楚哪些是相对固定的，哪些是刚性增长的，哪些是与观影人数紧密关联的，哪些是变化规律不明显的。在此基础上，和各业务部门一起分析哪些收入有可能继续增长，哪些成本还有节约的空间。经过分析，得出如下内容：
其他行业企业也可以参照这个思路，结合企业经营的实际情况进行绩效分析。
探寻绩效差距原因
该阶段，绩效经理要针对价值创造的各个环节，与标杆企业逐一进行对比，找出自身与标杆企业存在差距的原因。主要从以下几方面考虑：
我们和标杆企业在经营、管理、对外合作等方面有哪些不同做法？这些做法是否是形成绩效差异的主要原因？
标杆企业在哪些方面有一些突破传统的特殊做法？效果如何？
标杆企业的特殊做法有没有可能在我公司推廣？预期效果如何？需要哪些条件、资源支持？
公司在哪些方面還有进一步改进的空间？
针对价值创造过程诊断后的问题，研究标杆企业是否也遇到过类似的问题，他们采取了哪些针对性的措施，效果怎样，其中的哪些措施是值得借鉴的，哪些措施可以进一步优化以实现更好的效果。
例如：万达影城通过屏幕改造、装修变化、专场活动等方式吸引了不同的观影群体，并不断提升观众黏度，票房节节攀升。对此，L影城的绩效经理就要和公司相关业务部门探讨以下问题：
万达的这些措施能否在我们影城进行推广？如果采取同样的方式，预计新增多少成本？新增成本需要多长时间来消化？预期投入产出比如何？
在成本方面，L影城全部使用全职员工，但像麦当劳这样的餐饮巨头，小时工却占门店总人数的50%以上，影城是否也可以通过使用小时工降低人力成本？进一步讲，哪些岗位可以使用小时工？小时工的工资按照什么标准给付较为合适？同行业或其他服务行业的小时工工作强度和工资水平怎样？我们可以从哪里招募小时工？
通过对上述问题的思考，绩效经理可以明确公司需要继续改进的方面，以帮助业务部门提升绩效表现。
寻求改进提升措施
在明晰了绩效差距产生的原因及改进方向后，绩效经理需要和业务部门管理层共同寻求绩效改进的具体措施。主要从以下几方面思考：
针对公司存在的问题，提升绩效的可能措施有哪些？
哪些措施在当前是可以推行的？
推行这些措施的预期效果如何？需要投入哪些资源？
通过哪些要素来评价这些措施推行的效果？
对于影城来说，吸引更多的观影人次、提高卖品收入是最迫切、最直接的绩效改进措施。由于价格政策相对透明，在不考虑调整价格政策的前提下，观影人次的提升主要取决于观影体验、便捷性两方面因素。其中，座椅、音响、装修等在影城开业后短期内无法调整，需要在开设新的影城时予以关注；软服务则可以通过培训、新增等方式进行改善，而且成本较低，见效也快。
便捷性方面，主要是在影城选址阶段需要深入考虑，开业后改善的空间不大。当然，目前也有影城开始探索建立自己的餐饮品牌，打“影城 餐饮”的组合拳，实际效果还有待观察。
再比如，提高卖品收入的问题，影城通常利用卖品客单价、客毛利这类指标进行考核，这就要设法提高观众的购买率，尤其是高毛利卖品的购买率。爆米花加可乐一度成为影城的主要利润来源，但随着人们对健康的关注度不断提高，观众对爆米花、可乐的购买率提升空间有限，这就促使影城进一步丰富卖品品类，引入独特的卖品，比如一些新、奇、趣的电子产品、玩具、电影衍生品，等等。
在这一环节，绩效经理要鼓励各业务部门进行头脑风暴，罗列出一切有可能的改善措施。在此基础上，对每一项可能性措施进行可行性评判，初步明确哪些措施在当前情况下是可以采用的，哪些是在具备一定条件下方可实施的，哪些是根本不可能采用的。然后，再对可以采取的措施进行效果评估，剔除那些见效相对较慢、投入产出比相对较低的措施，优选见效相对较快、投入产出比较高的措施进行尝试性的推行，再根据实际运作效果逐步加以推广。
绩效经理的工作重心是帮助业务部门寻找业绩提升的路径和方法，而不是局限于提取指标、设置考核目标上。绩效经理只有贴近业务，帮助业务部门真正提升绩效，才能得到业务部门的认可和支持，绩效管理工作才能够顺利推行，真正做到助力业务发展。 责编/张晓莉
那么，绩效管理如何才能贴近业务、助力业务发展呢？这就得结合业务定位、具体产品、市场行情、价格体系、经营成本甚至工艺等方面去进行综合分析，对企业经营的各个链条逐一把脉，找出链条上的薄弱环节，寻找新的增长机会，与业务经理一起探寻业绩改善之道。
下面，笔者以影城的经营工作为例，详细分析绩效经理该如何把脉经营链条，发现问题，改善绩效，进而达到提升公司整体经营业绩的目的。
定义绩效问题表现
近年来，国内电影市场经历了高速发展时期，无论是影院数量、屏幕数量，还是全国院线的票房数，都呈几何式增长态势。然而，2016年，这一势头却出现了急刹车——全国电影总票房同比增长仅3.73%，相比前一年48.7%的增速，好势头明显放缓。
L影城管理公司的情况也不乐观，其收入、利润的增幅均出现大幅下滑。影城往往会将这种现象归结为行业整体市场态势，极少会去反观自身，分析主观原因。然而，如果将L影城与当时排名靠前的其他几家影城进行对比就会发现，其他影城的增幅虽然也受到行业大盘的影响，但下滑的幅度远没有L影城那么大。
这时，就需要绩效经理重新定义公司的绩效问题表现。在日常工作中，绩效经理应时刻关注各业务部门的业务动向、实际业绩，一旦发现业务部门的绩效出现异常，尤其是绩效出现下滑趋势时，就有必要主动干预，向业务经理了解以下几个问题：
绩效低下是本公司、本部门的个别现象，还是同行业的普遍现象？如果是行业普遍现象，本公司、本部门的业绩下滑幅度和其他公司相比如何？
绩效低下是近期刚刚出现，还是已经持续了一段时间？是否呈周期性特点？
本部门是否有部分员工的绩效未受下滑趋势影响？他们具有哪些特质？
出现绩效下降现象后，业务部门采取了哪些干预性措施？效果如何？
将上述问题进一步细分，就要继续追问在收入（利润）构成中，哪些业务的收入（利润）下降幅度更大？本年度各季度、月度的票房收入（利润）、卖品收入（利润）和上年同期相比有什么差异？
通过对上述问题的探讨，绩效经理和业务经理共同对绩效问题的各种表现进行界定，为后续的绩效诊断工作奠定基础。
诊断价值创造过程
如果把企业利润简单地归结为收入减去成本，那么，对于企业而言，实现利润最大化的途径只有两种，一是开源，增加收入；二是节流，降低成本。
通过分析价值创造过程，我们很容易发现增加经营收入、控制成本的可能环节。经过这一过程，应该得到以下问题的答案：
公司营业收入主要来源于哪些渠道？其中哪些渠道有可能进一步增加收入？
是否有可能拓展新的收入来源？
公司目前的成本结构是怎样的？和上年相比，各构成项目占比有什么变化？哪些成本有缩减的可能性？
是否可以将部分非核心业务外包出去以控制成本？
影城的经营收入主要来源于票房分成和各类卖品，此外，还有场地租赁、活动、广告等零星收入；成本主要包括场地租金、摊销与折旧、运营费用、销售费用、人力成本等等。在这些收入项目和成本构成项目中，绩效经理需要清楚哪些是相对固定的，哪些是刚性增长的，哪些是与观影人数紧密关联的，哪些是变化规律不明显的。在此基础上，和各业务部门一起分析哪些收入有可能继续增长，哪些成本还有节约的空间。经过分析，得出如下内容：
其他行业企业也可以参照这个思路，结合企业经营的实际情况进行绩效分析。
探寻绩效差距原因
该阶段，绩效经理要针对价值创造的各个环节，与标杆企业逐一进行对比，找出自身与标杆企业存在差距的原因。主要从以下几方面考虑：
我们和标杆企业在经营、管理、对外合作等方面有哪些不同做法？这些做法是否是形成绩效差异的主要原因？
标杆企业在哪些方面有一些突破传统的特殊做法？效果如何？
标杆企业的特殊做法有没有可能在我公司推廣？预期效果如何？需要哪些条件、资源支持？
公司在哪些方面還有进一步改进的空间？
针对价值创造过程诊断后的问题，研究标杆企业是否也遇到过类似的问题，他们采取了哪些针对性的措施，效果怎样，其中的哪些措施是值得借鉴的，哪些措施可以进一步优化以实现更好的效果。
例如：万达影城通过屏幕改造、装修变化、专场活动等方式吸引了不同的观影群体，并不断提升观众黏度，票房节节攀升。对此，L影城的绩效经理就要和公司相关业务部门探讨以下问题：
万达的这些措施能否在我们影城进行推广？如果采取同样的方式，预计新增多少成本？新增成本需要多长时间来消化？预期投入产出比如何？
在成本方面，L影城全部使用全职员工，但像麦当劳这样的餐饮巨头，小时工却占门店总人数的50%以上，影城是否也可以通过使用小时工降低人力成本？进一步讲，哪些岗位可以使用小时工？小时工的工资按照什么标准给付较为合适？同行业或其他服务行业的小时工工作强度和工资水平怎样？我们可以从哪里招募小时工？
通过对上述问题的思考，绩效经理可以明确公司需要继续改进的方面，以帮助业务部门提升绩效表现。
寻求改进提升措施
在明晰了绩效差距产生的原因及改进方向后，绩效经理需要和业务部门管理层共同寻求绩效改进的具体措施。主要从以下几方面思考：
针对公司存在的问题，提升绩效的可能措施有哪些？
哪些措施在当前是可以推行的？
推行这些措施的预期效果如何？需要投入哪些资源？
通过哪些要素来评价这些措施推行的效果？
对于影城来说，吸引更多的观影人次、提高卖品收入是最迫切、最直接的绩效改进措施。由于价格政策相对透明，在不考虑调整价格政策的前提下，观影人次的提升主要取决于观影体验、便捷性两方面因素。其中，座椅、音响、装修等在影城开业后短期内无法调整，需要在开设新的影城时予以关注；软服务则可以通过培训、新增等方式进行改善，而且成本较低，见效也快。
便捷性方面，主要是在影城选址阶段需要深入考虑，开业后改善的空间不大。当然，目前也有影城开始探索建立自己的餐饮品牌，打“影城 餐饮”的组合拳，实际效果还有待观察。
再比如，提高卖品收入的问题，影城通常利用卖品客单价、客毛利这类指标进行考核，这就要设法提高观众的购买率，尤其是高毛利卖品的购买率。爆米花加可乐一度成为影城的主要利润来源，但随着人们对健康的关注度不断提高，观众对爆米花、可乐的购买率提升空间有限，这就促使影城进一步丰富卖品品类，引入独特的卖品，比如一些新、奇、趣的电子产品、玩具、电影衍生品，等等。
在这一环节，绩效经理要鼓励各业务部门进行头脑风暴，罗列出一切有可能的改善措施。在此基础上，对每一项可能性措施进行可行性评判，初步明确哪些措施在当前情况下是可以采用的，哪些是在具备一定条件下方可实施的，哪些是根本不可能采用的。然后，再对可以采取的措施进行效果评估，剔除那些见效相对较慢、投入产出比相对较低的措施，优选见效相对较快、投入产出比较高的措施进行尝试性的推行，再根据实际运作效果逐步加以推广。
绩效经理的工作重心是帮助业务部门寻找业绩提升的路径和方法，而不是局限于提取指标、设置考核目标上。绩效经理只有贴近业务，帮助业务部门真正提升绩效，才能得到业务部门的认可和支持，绩效管理工作才能够顺利推行，真正做到助力业务发展。 责编/张晓莉