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摘要：战略管理风险是在战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险，随之产生不同的管理风险，对风险进行识别和控制是风险管理的核心内容。本文初步识别了企业在战略管理过程中存在的风险及为了控制这些风险应当采取的基本应对措施。
关键词：战略管理风险 控制措施
企业的“战略”与“风险”相生相伴，紧密地联系在一起。企业做出的任何决策都存在风险，战略决策也不例外。企业战略对实现的目标进行了总体性、指导性谋划，明确了企业的经营方针和行动指南，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大特征。企业战略管理过程分为战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。战略管理风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略管理风险。时代在变化，经济全球化的冲击，信息技术的迅猛发展，企业间的竞争在不断加剧，企业内外部环境的变化，导致企业战略风险也在增加，战略管理的风险逐渐被企业家们所重视。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中有效的进行战略管理，提高识别、评估、控制战略风险的能力，已经成为决定企业如何立于不败之地的关键。
1 企业在战略管理方面面临的主要风险
1.1 企业战略决定着企业的发展方向，有些企业未能转变观念，对企业战略重视不够，导致企业缺乏明确的发展战略，可能造成企业盲目发展，难以形成竞争优势。
1.2 企业战略过于保守，无法对员工形成激励，忽视战略实施的管理，导致企业空有目标缺乏具体的实施步骤，使企业战略管理流于形式，不能激发员工的积极性，导致企业丧失发展机遇和动力。
1.3 发展战略过于激进，没有充分了解市场环境，只看到眼前利益，脱离企业实际能力，可能导致企业过度扩张，无法适应残酷的市场竞争，甚至经营失败。
1.4 战略实施不到位，导致企业战略难以实现，影响企业持续发展。
1.5 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
2 企业在战略风险控制方面应当采取的基本控制
2.1 机构与职责
企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，企业要规避风险，寻求最大的利润，就必须做好战略管理。《企业内部控制基本准则》要求企业根据发展阶段、工作目标和面临的主要风险来确定机构的设置。企业要根据自身的特点和实际设立战略委员会或者指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会成立的目的是完善公司结构，确定公司发展规划，加强决策科学性，它是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，对董事会负责。战略委员会设主席一名由董事长担任，委员若干名，为保证委员会的独立性，委员中必须包含一定数量的独立董事；为保证董事会的专业性，委员要具有市场敏感性，熟悉公司业务经营运作特点，了解国家宏观政策及行业发展趋势。必要时，战略委员会要获取外部独立专业意见，邀请社会专业人士出席会议，提供咨询意见。
战略委员会的职责包括：组织研究国家宏观经济政策，深入市场研究，预测行业发展趋势，对影响公司发展的重大问题进行研究并提出建议；对董事会批准的重大投资、重大资本运作、资产经营项目、融资方案进行研究和初步审议；对公司职能部门提交的有关长远规划、重大项目方案等，在董事会审议前先进行研究论证，为董事会正式审议提供参考意见；对公司的经营战略、资源开发战略等进行研究并提出建议等。
企业还应设置专门或指定部门，承担战略委员会有关具体工作，对审批后的战略规划的实施进行监督管理，将公司发展战略管理工作落到实处。
2.2 战略制定确定
2.2.1 开展战略研究，综合分析评价影响发展战略的内外部因素，在此基础上，确定企业发展目标
根据调查显示，中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁。没有规范的战略管理，片面谋求快速发展的企业，也只不过是短暂的繁荣，其寿命不过3-5年。企业要在激烈的竞争市场上脱颖而出并保持持续繁荣，就必须顺应经济发展的趋势，合理配置和利用资源，制定出一套全面的经营战略。
企业战略是企业竞争成败的决定因素，由于战略管理的失误而给企业造成损失的例子数不胜数，已经引起企业和企业家们的普遍关注。影响企业发展战略的因素很多，外部环境和内部资源起着决定性的作用。除此之外，宏观经济政策、国内外市场需求变化、行业及竞争对手状况等也是企业制定战略时要考虑的综合因素。具体包括：
①分析外部环境，发现机会和威胁。对于外部环境的分析，可以使得企业发现可能面临的威胁，规避风险，挖掘机会，从而制定出适合自身生存和发展的战略。
第一，宏观环境分析。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、科学技术环境四个方面，对整个市场具有全局性的影响。企业是一个开放的经济系统，通过辨识环境因素变化及趋势，判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响，研究企业未来的发展趋势，抓住有利于企业发展的机会，扩大产品的市场占有率，在激烈的竞争市场上获胜而不被淘汰出局。
第二，行业环境及竞争对手分析。企业要对所处的行业进行调研，特别是处理好与直接竞争对手的关系。在当今买方市场为主导的情况下，满足消费者的需求是企业的生存之道，通过行业分析，了解消费者需求，向消费者提供与众不同的产品和服务，与竞争对手区分开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。另外要严格控制生产成本，最大限度地减少服务、营销等过程中的成本和费用，实现同行业中的成本领先。 第三，经营环境分析。经营环境分析涉及三个方面：市场分析，融资者，劳动力市场状况。经营环境是对企业的经营活动影响最直接的因素，相比宏观环境和行业环境，更容易被企业掌握和利用。
②分析内部资源，识别优势和劣势。企业内部资源包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。对于内部资源的分析侧重点是分析企业的优势和劣势及在同行业中的地位。对企业的定位，要在正确评价企业的业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下，既要评价自身能力，又要与相关竞争者比较。
第一，企业资源分析。企业资源既包含有形的财务资源和实物资源，又含有无形的人力资源和信息资源，重点是分析企业对现有资源的利用率，通过与竞争对手的资源情况相比，找出企业的优势资源，形成企业竞争优势的战略性资源。
第二，企业能力分析。对于企业能力的分析，有助于挖掘企业潜力，评估企业面对风险的承受能力，同时发现新机会和新领域。
第三，核心竞争力分析。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。在制定发展战略时，企业要特别注意那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源。
战略规划的制定要从企业的实际情况出发，综合分析企业的生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等，深入调研全球经济形式和行业的发展趋势，贯彻国家的方针政策和经济发展规划。提交的战略内容包括企业目前的现状、对未来的设想以及实现这些设想的措施，要有理有据，不能只列提纲。发展战略要立足未来，指明企业的发展目标、发展方向和发展思路，明确企业发展需要解决的关键因素，并做详细规划部署。
企业在目标制定过程中，应当坚持：
第一，突出主业，将其做精做强，不断增强核心竞争力。第二，避免目标过于激进，盲目追求所谓“超常规”、“跨越式”，或者盲目追逐市场热点，脱离企业实际。第三，也不能过于保守，生搬硬套成功企业的经验，忽视自身的特点，忽视市场实际形势的变动，否则会丧失发展机遇和动力。
2.2.2 编制战略规划，明确战略目标实现路径
具体包括：
①制定中长期规划，明确在一定期间内企业发展的阶段性工作目标，明确具体工作任务。
②制定各职能的职能规划，包括资金规划、人力资源规划、研究与开发规划、信息系统建设规划等。
2.2.3 战略审批
战略委员会制定发展战略后，按照规定的程序交予董事会和股东大会进行审议和批准。
①董事会审议。董事会对战略委员会提交的战略建议方案要进行严格审核，审查的重点是是否有利于公司长期的发展，审查的内容有：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。在审议中如果发现战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
②企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。
2.3 战略实施
2.3.1 加强对发展战略的实施
众多企业已经认识到战略规划的重要性，着眼于企业长期生存和长远发展的思考，但是对于战略实施的管理却并没有给予应有的重视。企业经理层应当担当发展战略实施的领导者，在资源分配、内部机构优化等方面发挥协调作用，将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去，确保发展战略的有效实施。
2.3.2 战略分解落实
企业管理层应着手将发展战略逐步细化，确保战略落地变为现实。
第一，明确战略规划，在企业管理层中确定企业发展的确切方向和目标，对发展战略进行分解，制定年度工作计划。第二，编制全面预算，以资产负债规模、利润的增长幅度等可以量化的标准来进行衡量，确保发展战略的实施。第三，进一步将年度预算分解为季度预算，甚至是月度预算，实施分期预算控制。第四，通过建立发展战略实施的激励约束机制，将企业的战略分解落实到每个岗位，为每位员工设立个人目标，将员工个人年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，激发员工实现业绩目标的动力。
2.3.3 完善战略实施保障机制
具体包括：
①要培育与发展战略相匹配的企业文化，加强员工的培训，更新观念，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密的结合起来，为发展战略的有效实施共同努力。
②要优化调整组织结构、业务流程等，以适应发展战略的要求。
③要整合内外部资源，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。
④实施管理模式由粗放型向集约型转变，为发展战略的实施提供支持。
2.3.4 强化战略宣传培训
一是加强领导，在企业高层管理人员中树立战略意识，并在日常的工作中自觉贯彻，充分发挥领导干部的模范带头作用，尽最大可能提高培训效果；二是采取多种形式，如讲座、知识竞赛等方式，将发展战略传递给全体员工，增强他们对企业管理的认同感；三是科学规划，认真实施，加强与基层员工的交流，将企业的发展战略与员工个人发展挂钩，使员工明晰每一步需要做什么，按照方案要求组织实施，确保整个规划的落实。
2.4 战略转型
战略一经制定，应当保持相对稳定。但企业的内外部环境处于不断变化之中。当发展战略同环境变化发生冲突，发展战略滞后或者偏离既定的发展目标，在这种情况下，企业应当进行战略转型。
2.4.1 加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度，包括事中和事后评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。事后评估是对发展战略实施后效果的评估，侧重对发展战略整体实施效果的评价。分析评估战略是否按照原计划在进行，加强对战略实施过程中的监督，及时发现问题和偏差，采取措施进行纠正，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划。定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法是进行发展战略评估最常用的方法。
2.4.2 要根据监控情况持续优化发展战略
企业的发展战略不是循规蹈矩、一成不变的，企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略：
一是不可抗力因素发生变化时，就需要调整战略，如国家宏观政策的调整、经济形势的变化等这些企业不可改变的因素，会对企业发展战略的实现有着很大的影响。
二是企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。
发展战略调整改进时，要了解并分析战略执行现状，找出战略实行差异的原因，按照规定和程序进行：第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案；第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。
参考文献：
[1]李三喜，徐荣才.3C框架——中国式全面控制.
[2]企业内部控制研究组编著.企业内部控制配套指引.
[3]秦容军，肖凯，张锦涛.浅析企业战略风险管理[J].科技创新导报，2008（33）.
关键词：战略管理风险 控制措施
企业的“战略”与“风险”相生相伴，紧密地联系在一起。企业做出的任何决策都存在风险，战略决策也不例外。企业战略对实现的目标进行了总体性、指导性谋划，明确了企业的经营方针和行动指南，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大特征。企业战略管理过程分为战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。战略管理风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略管理风险。时代在变化，经济全球化的冲击，信息技术的迅猛发展，企业间的竞争在不断加剧，企业内外部环境的变化，导致企业战略风险也在增加，战略管理的风险逐渐被企业家们所重视。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中有效的进行战略管理，提高识别、评估、控制战略风险的能力，已经成为决定企业如何立于不败之地的关键。
1 企业在战略管理方面面临的主要风险
1.1 企业战略决定着企业的发展方向，有些企业未能转变观念，对企业战略重视不够，导致企业缺乏明确的发展战略，可能造成企业盲目发展，难以形成竞争优势。
1.2 企业战略过于保守，无法对员工形成激励，忽视战略实施的管理，导致企业空有目标缺乏具体的实施步骤，使企业战略管理流于形式，不能激发员工的积极性，导致企业丧失发展机遇和动力。
1.3 发展战略过于激进，没有充分了解市场环境，只看到眼前利益，脱离企业实际能力，可能导致企业过度扩张，无法适应残酷的市场竞争，甚至经营失败。
1.4 战略实施不到位，导致企业战略难以实现，影响企业持续发展。
1.5 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
2 企业在战略风险控制方面应当采取的基本控制
2.1 机构与职责
企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，企业要规避风险，寻求最大的利润，就必须做好战略管理。《企业内部控制基本准则》要求企业根据发展阶段、工作目标和面临的主要风险来确定机构的设置。企业要根据自身的特点和实际设立战略委员会或者指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会成立的目的是完善公司结构，确定公司发展规划，加强决策科学性，它是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，对董事会负责。战略委员会设主席一名由董事长担任，委员若干名，为保证委员会的独立性，委员中必须包含一定数量的独立董事；为保证董事会的专业性，委员要具有市场敏感性，熟悉公司业务经营运作特点，了解国家宏观政策及行业发展趋势。必要时，战略委员会要获取外部独立专业意见，邀请社会专业人士出席会议，提供咨询意见。
战略委员会的职责包括：组织研究国家宏观经济政策，深入市场研究，预测行业发展趋势，对影响公司发展的重大问题进行研究并提出建议；对董事会批准的重大投资、重大资本运作、资产经营项目、融资方案进行研究和初步审议；对公司职能部门提交的有关长远规划、重大项目方案等，在董事会审议前先进行研究论证，为董事会正式审议提供参考意见；对公司的经营战略、资源开发战略等进行研究并提出建议等。
企业还应设置专门或指定部门，承担战略委员会有关具体工作，对审批后的战略规划的实施进行监督管理，将公司发展战略管理工作落到实处。
2.2 战略制定确定
2.2.1 开展战略研究，综合分析评价影响发展战略的内外部因素，在此基础上，确定企业发展目标
根据调查显示，中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁。没有规范的战略管理，片面谋求快速发展的企业，也只不过是短暂的繁荣，其寿命不过3-5年。企业要在激烈的竞争市场上脱颖而出并保持持续繁荣，就必须顺应经济发展的趋势，合理配置和利用资源，制定出一套全面的经营战略。
企业战略是企业竞争成败的决定因素，由于战略管理的失误而给企业造成损失的例子数不胜数，已经引起企业和企业家们的普遍关注。影响企业发展战略的因素很多，外部环境和内部资源起着决定性的作用。除此之外，宏观经济政策、国内外市场需求变化、行业及竞争对手状况等也是企业制定战略时要考虑的综合因素。具体包括：
①分析外部环境，发现机会和威胁。对于外部环境的分析，可以使得企业发现可能面临的威胁，规避风险，挖掘机会，从而制定出适合自身生存和发展的战略。
第一，宏观环境分析。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、科学技术环境四个方面，对整个市场具有全局性的影响。企业是一个开放的经济系统，通过辨识环境因素变化及趋势，判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响，研究企业未来的发展趋势，抓住有利于企业发展的机会，扩大产品的市场占有率，在激烈的竞争市场上获胜而不被淘汰出局。
第二，行业环境及竞争对手分析。企业要对所处的行业进行调研，特别是处理好与直接竞争对手的关系。在当今买方市场为主导的情况下，满足消费者的需求是企业的生存之道，通过行业分析，了解消费者需求，向消费者提供与众不同的产品和服务，与竞争对手区分开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。另外要严格控制生产成本，最大限度地减少服务、营销等过程中的成本和费用，实现同行业中的成本领先。 第三，经营环境分析。经营环境分析涉及三个方面：市场分析，融资者，劳动力市场状况。经营环境是对企业的经营活动影响最直接的因素，相比宏观环境和行业环境，更容易被企业掌握和利用。
②分析内部资源，识别优势和劣势。企业内部资源包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。对于内部资源的分析侧重点是分析企业的优势和劣势及在同行业中的地位。对企业的定位，要在正确评价企业的业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下，既要评价自身能力，又要与相关竞争者比较。
第一，企业资源分析。企业资源既包含有形的财务资源和实物资源，又含有无形的人力资源和信息资源，重点是分析企业对现有资源的利用率，通过与竞争对手的资源情况相比，找出企业的优势资源，形成企业竞争优势的战略性资源。
第二，企业能力分析。对于企业能力的分析，有助于挖掘企业潜力，评估企业面对风险的承受能力，同时发现新机会和新领域。
第三，核心竞争力分析。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。在制定发展战略时，企业要特别注意那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源。
战略规划的制定要从企业的实际情况出发，综合分析企业的生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等，深入调研全球经济形式和行业的发展趋势，贯彻国家的方针政策和经济发展规划。提交的战略内容包括企业目前的现状、对未来的设想以及实现这些设想的措施，要有理有据，不能只列提纲。发展战略要立足未来，指明企业的发展目标、发展方向和发展思路，明确企业发展需要解决的关键因素，并做详细规划部署。
企业在目标制定过程中，应当坚持：
第一，突出主业，将其做精做强，不断增强核心竞争力。第二，避免目标过于激进，盲目追求所谓“超常规”、“跨越式”，或者盲目追逐市场热点，脱离企业实际。第三，也不能过于保守，生搬硬套成功企业的经验，忽视自身的特点，忽视市场实际形势的变动，否则会丧失发展机遇和动力。
2.2.2 编制战略规划，明确战略目标实现路径
具体包括：
①制定中长期规划，明确在一定期间内企业发展的阶段性工作目标，明确具体工作任务。
②制定各职能的职能规划，包括资金规划、人力资源规划、研究与开发规划、信息系统建设规划等。
2.2.3 战略审批
战略委员会制定发展战略后，按照规定的程序交予董事会和股东大会进行审议和批准。
①董事会审议。董事会对战略委员会提交的战略建议方案要进行严格审核，审查的重点是是否有利于公司长期的发展，审查的内容有：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。在审议中如果发现战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
②企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。
2.3 战略实施
2.3.1 加强对发展战略的实施
众多企业已经认识到战略规划的重要性，着眼于企业长期生存和长远发展的思考，但是对于战略实施的管理却并没有给予应有的重视。企业经理层应当担当发展战略实施的领导者，在资源分配、内部机构优化等方面发挥协调作用，将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去，确保发展战略的有效实施。
2.3.2 战略分解落实
企业管理层应着手将发展战略逐步细化，确保战略落地变为现实。
第一，明确战略规划，在企业管理层中确定企业发展的确切方向和目标，对发展战略进行分解，制定年度工作计划。第二，编制全面预算，以资产负债规模、利润的增长幅度等可以量化的标准来进行衡量，确保发展战略的实施。第三，进一步将年度预算分解为季度预算，甚至是月度预算，实施分期预算控制。第四，通过建立发展战略实施的激励约束机制，将企业的战略分解落实到每个岗位，为每位员工设立个人目标，将员工个人年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，激发员工实现业绩目标的动力。
2.3.3 完善战略实施保障机制
具体包括：
①要培育与发展战略相匹配的企业文化，加强员工的培训，更新观念，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密的结合起来，为发展战略的有效实施共同努力。
②要优化调整组织结构、业务流程等，以适应发展战略的要求。
③要整合内外部资源，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。
④实施管理模式由粗放型向集约型转变，为发展战略的实施提供支持。
2.3.4 强化战略宣传培训
一是加强领导，在企业高层管理人员中树立战略意识，并在日常的工作中自觉贯彻，充分发挥领导干部的模范带头作用，尽最大可能提高培训效果；二是采取多种形式，如讲座、知识竞赛等方式，将发展战略传递给全体员工，增强他们对企业管理的认同感；三是科学规划，认真实施，加强与基层员工的交流，将企业的发展战略与员工个人发展挂钩，使员工明晰每一步需要做什么，按照方案要求组织实施，确保整个规划的落实。
2.4 战略转型
战略一经制定，应当保持相对稳定。但企业的内外部环境处于不断变化之中。当发展战略同环境变化发生冲突，发展战略滞后或者偏离既定的发展目标，在这种情况下，企业应当进行战略转型。
2.4.1 加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度，包括事中和事后评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。事后评估是对发展战略实施后效果的评估，侧重对发展战略整体实施效果的评价。分析评估战略是否按照原计划在进行，加强对战略实施过程中的监督，及时发现问题和偏差，采取措施进行纠正，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划。定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法是进行发展战略评估最常用的方法。
2.4.2 要根据监控情况持续优化发展战略
企业的发展战略不是循规蹈矩、一成不变的，企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略：
一是不可抗力因素发生变化时，就需要调整战略，如国家宏观政策的调整、经济形势的变化等这些企业不可改变的因素，会对企业发展战略的实现有着很大的影响。
二是企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。
发展战略调整改进时，要了解并分析战略执行现状，找出战略实行差异的原因，按照规定和程序进行：第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案；第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。
参考文献：
[1]李三喜，徐荣才.3C框架——中国式全面控制.
[2]企业内部控制研究组编著.企业内部控制配套指引.
[3]秦容军，肖凯，张锦涛.浅析企业战略风险管理[J].科技创新导报，2008（33）.