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【摘 要】通过项目的事前管理和预控，使一个新建项目、新组建的项目经营班子及管理骨干，如何做好施工项目的事前管理，从而使施工项目的目标得以实现。
【关键词】事前管理和预控；管理结构；市场定位；管理制度；激励机制；成本风险；事前计划；品牌优势
1.实行新建项目事前管理和预控的意义和必要性
事前管理是事前计划的基础，是事中控制的依据，是事后处理的准则。实行事前管理是为了更好的实施工程进行中的过程控制；实行事前管理是为了更快速、更准确的对事后的分析总结作出正确的结论，从而能更迅速的进入下一道工序，为后续工作的重点、节点提供了坚定的管理方向。事前管理提高了新建项目的管理效率，通过对各岗位、各协作单位的明确规定和要求，充分调动项目各岗位、各协作单位的积极性，加速了新建项目步入正常轨道的步伐，同时为实现项目的各项经营指标奠定坚实基础。
2.本人对项目事前管理的理解
管理分为事前、事中、事后管理，管理没有最好的固定的管理模式，只有最合适的管理模式。项目的事前管理我个人觉的应该是以项目经营最优化为目标，以安全、质量及进度为中心，由项目经理领导，项目领导班子和项目各部门主要成员共同参与，一起对新建项目进行开工前的预算、评估、制度完善、风险分析及目标值的确定等等一系列的管理行为，是项目事前计划的基础、事中控制的依据、事后评定的准则。一个全面的、良好的事前管理工作，不仅明确了项目管理的目标，完善的项目管制度，还在一定程度上减免了新开工项目“慢热”现象发生，杜绝了“边干边看，干到那里算那里”的不良现象产生，提高了项目各项工作的可操作性，更大程度上确保项目的经营效果。
3.进行项目的事前管理的几个主要方面
3.1明确公司对新建项目的市场定位
项目经理在接受新建项目任务时，首先要了解所接受的新建项目在公司和全局及当前市场中的重要性，明确公司或全局对新建项目在市场中的定位，即，新建项目对公司或全局的意义，是开拓市场，树立品牌形象，还是在已有稳定市场实现效益最大化。对开拓市场、树立品牌形象的“高定位”新建项目则更应该考虑的是整个公司或全局在新市场上的长期效益，应以品牌的树立、地方关系的维持为重点，以开拓并占有市场为目标，实现项目的本职利润。对在已有稳定市场的“低定位”新建项目则应该以项目效益最大化为项目经营目标。因而，对不同的市场定位，项目经理应根据项目的自身资源的实际状况和标价的高低，明确新建项目的经营方向、成本投入方向和成本控制节点，是采取高姿态、“高定位”并敢于投入树立局品牌形象，还是进行精打细算、“低定位”确保项目效益最大化。
3.2选择项目的经营管理模式
一个项目从投标开始，公司便面临着如何选择最佳经营管理模式的问题，是实行全额大包，还是实行劳务分包？一般来说，对于一些低标价的项目、一些经营风险较大的项目，公司通常考虑风险转移或风险分担，这时就要考虑选择转让分包的经营模式即包工包料（大包）。对于标价较高或经营风险较小的，公司则一般采取劳务分包的经营方式。
3.3组建新建项目的领导班子
公司确定了新建项目的经营管理模式后，应该根据既定的经营管理模式结合项目所处市场及业主关系的现实状况，确定成立什么性质的项目领导班子，是善于精细管理还是善于营销公关，从而挑选合适的人才，组建相应的项目领导班组，以人为本，提高项目领导班组的管理效能。
3.4摸清业主眼中新建工程的定位
不論是什么项目的立项建设，都是适应需求产生的，而在对不同的业主对新建工程的理解不尽相同，因而要了解业主在工程管理中重点是倾向产值还是倾向质量，或是倾向政绩，了解其对成本、质量和安全文明施工的期望值？根据业主对新建工程的不同理解，进而明确项目的质量目标、安全目标，预测加大变更索赔的可能性。成本控制期望值大的，质量、安全文明施工的期望值往往相对小，这样的项目则可以在保证质量的前提下，降低项目自身的质量、安全文明施工标准，减低该项费用的支出；质量和安全文明施工期望高的，成本期望值往往相对低，这样的项目，则项目应该就质量、安全及文明形象的投入方面做好变更索赔可能性的预测工作，适当增加工程投入，同时做好变更索赔的准备，以增加项目的工程量；对倾向于政绩的，项目要一并重视工程进度、质量和安全文明施工，敢于加大投入，争取最大程度拿到业主的奖励，同时加大变更索赔的力度。
3.5做好新建项目进场后的前期策划
3.5.1建立严密的组织系统，确立合理的组织结构，确定各层次各部门的权利和义务。
新建项目领导班子应了解公司的管理结构，熟悉公司的管理手册，迅速明确并组建新建项目的管理结构，明确规定新建项目各岗位责任，细化各岗位、各部室及具体岗位的岗位责任和工作内容，从而强化各部门、各岗位之间的工作衔接和相互沟通。项目的副职为第一直接为项目经理负责岗位，项目各职能部门主管在接受项目副职监督和指导工作的同事也应直接对项目经理负责。各职能部门之间则是平等协作的关系。这样，理清了项目的管理结构关系后，就可以更清楚的明确规定项目各职能部门，各岗位的权限及职责内容，更容易明确部门之间的沟通衔接，这样在新建项目伊始，项目经理便能迅速的组织各部室、各岗位主要成员，根据项目的经营方式不同，在公司的管理制度的基础上，更有效制定适合本项目的各项规章，完善项目管理制度。
3.5.2建立和完善新建项目的管理制度。
3.5.2.1编制健全管理制度，由项目经理组织，项目各领导班子成员和各职能部室的主管参与拟定各部门及相关联的管理制度并上墙悬挂，制度的重点放在质量控制、成本与核算控制以及对协作队伍的管理规定上，加大质量控制和成本控制力度，强化队伍管理，明确细化从经营到施工的具体工作流程和工作方法，实现标准化流程作业，提高工作效能，做到项目的日常管理有据可依，有章可循。 3.5.2.2建立项目激励机制。任何完善的管理制度都必须在坚持以人为本的原则下进行，除了编制完善的管理制度外，还应建立项目激励机制，来充分调动项目各成员及协作队伍的积极性和能动性，提高项目的管理效能。以进度及质量安全为考核的中心内容，对保质保量的予以奖励，对不顾安全、质量，不能完成进度计划的予以重罚。
3.5.3确立最佳的事前计划方式。
新项目伊始，项目经理便应迅速作出反应，组织领导项目各部门参与编制并选择最佳施组方案，再根据施组结合实际情况编制细化后的工程进度计划、材料进场和使用计划、设备的进场和使用计划、成本计划、资金计划等等。主要从下面几个方面着手：
3.5.3.1编制多个施工方案，进行方案优化比选，选择最佳施工方案。 施工方案的不同，工期、成本就会不同及所需机具等也不同。结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个方案并进行优化。并列入施工组织设计之中。
3.5.3.2通过标后预算，确立项目的成本目标和利润目标值。标后预算是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件。新建项目应按施工进度计划，确定每个单项细目成本计划、每期成本计划和项目总成本计划，结合项目营收计划计算出成本目标和利润目标值，作为控制施工过程项目成本的依據，以便项目领导班子和部室成员及组织施工人员在工程进行过程中，也能事前清楚知道成本和利润的目标进度值，以便采取切实可行的措施有效控制成本，做好事前控制。
3.5.3.3从局、公司合格分包商库里选择适应本项目的、有相应业绩、实力雄厚、信誉较好的协作队伍和供应商。实力雄厚、高素质的协作队伍和实力雄厚、良好信誉的供应商更能理解、执行项目的管理制度，不仅保证了工程进度的顺利实施和后勤物资设备的充足供应，还可以大幅的提升项目管理的执行力，提高了项目的管理效能。
3.5.4项目经营风险分析
在既定的经营管理模式及各项计划的前提下，项目应积极组织，做好项目经营风险的事前分析。应结合项目自身资源状况及所处环境等因素，对制定的各种计划方案实施分解，进行成本分析，实现项目经营风险的事前分析。主要从以下几个方面入手：
3.5.4.1工程直接成本风险，主要包括：
3.5.4.1.1工、料、机成本风险分析。工、料、机费用是直接影响项目成本的重要因素，新建项目一开始，就应对工、料、机的中标合同单价与地方的工资水平和市场价格进行比较分析，列出工程直接成本控制的关键点，做好成本事前控制计划。
3.5.4.1.2工程辅助费用分析。主要合同条款中不予计量，但完成该工程必须产生的成本，比如高陡坡处的施工作业平台、临时便道等等。这些费用也应预算并汇总，分析比较其对工程总成本目标的影响程度。
3.5.4.2工程间接成本风险。工程间接成本，顾名思义就是并非因为工程本身直接产生，而是围绕并伴随着工程整个过程，影响工程投入比较大的成本部分，而这部分的成本风险因素主要反映在以下数个层面：
3.5.4.2.1投标时对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
3.5.4.2.2对业主有关情况的分析，包括业主的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3.5.4.2.3对项目系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
3.5.4.2.4对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
3.5.4.2.5对施工所在地人文、治安、地方政府各相关部门及地方关系的维护状况的分析
3.5.4.2.6对气候的分析。
3.5.4.3不论是管理型项目还是劳务分包项目，在新建项目中上述两点都应积极推行，但值得一提的是，对管理型或劳务分包的项目，新建项目除了规避低标价风险之外，还应仔细分析管理型和劳务分包的经营风险。我们都知道，中标单价的细目单价并非都是十分合理的，投标人往往根据实际情况在保持投标总价微小浮动的前提下，调整细目间的单价，对工程量大、变更索赔可能性较大的细目一般较高单价投标，对工程量小，变更索赔可能性较小的则低单价投标，也就是不平衡报价。在合同执行中，管理型或劳务分包队伍施工往往会更倾向于高单价、高利润细目，并在完成高单价、高利润细目后，并不执行合同去继续完成低单价甚至亏损的单项细目，这样就必然给公司带来巨大损失。那么如何去避免这样的装让风险呢，我个人认为应从以下方面着手：
3.5.4.3.1仔细审阅、分析中标合同条款、单价，细化合同甲乙双方的责权利，避免合同风险，做好合同的事前管理，并将合同按照法律程序公证备案。
3.5.4.3.2项目重新调整细目单价。根据工序的先后和现有的成本分析，对工程细目转让单价重新调整，取代单纯收取管理费的方法，工序越往后的，利润空间越大，采取层层吸引的方法，吸引协作单位继续并急于进行下一个工序。避免其在完成高利润细目后违约并不愿继续执行合同的事件的发生。
3.5.4.3.3合理控制结算、支付节奏，避免协作单位违约。
3.5.5确定项目的进度目标计划
在业主要求的进度计划的基础上，进度计划的编制要敢于制定高标准，高目标，通过更高的目标来激励、要求项目员工和协作队伍，增加项目员工和协作队伍的危机感和紧迫感，进而加快工程进展，提高工作效率。
3.6新建项目进场后的需要迅速实现的几个重点工作
3.6.1快速组织人员和物资设备进场，完成项目临时设施建设、完成三通一平和红线征地拆迁工作。这不仅前期项目工作的重点，也是新建项目的最基础工作，更是工程得以正常实施的最基本前提。谁最先完成这些工作，谁就最先进入工程正常进展轨道，率先占有领先的进度优势。 3.6.2配备足够的人员。目前公司人才短缺，项目可向社会广招人才。用人制度上要知人善用，举贤不避亲。要一个萝卜一个坑甚至多个罗拔一个坑，不要怕人多。人多了项目则有了更多的选择，可对招揽的人才进行考核、选优，对不合适或剩余的人才可推荐去另外项目发展，储备人才。
3.6.3缩短各岗位、各成员之间的磨合时间。新建项目的成员往往很多人是头次相互协作，工作上需要磨合是不可避免的，但只有缩短磨合时间，尽快度过磨合期，才能减低对项目造成的影响。这时，项目经理部成员间要多开会、勤沟通、细分工，加速信息在项目内部的流通。
3.6.4配備足够的资源包括队伍的选择、设备资源的配置。对新建项目尤其是新上任经理的项目，公司和其他兄弟项目应予以大力的支持，推荐业务熟练、素质较高的协作伍，而老项目经理则在推荐高素质的协作队伍的同时，还可以培养较新生的协作队伍，扩充公司的市场资源。
3.6.5在项目制定计划进度的高目标后，要敢于咬定生产计划目标不放松，力争在工程前期通过现场的进度状况取得业主、监理认可。树立项目良好的第一印象，为今后的顺利工作及与业主和监理关系的维护打下良好的基础。另外在抓紧生产的同时，不忘收集原始数据及证明材料，为以后的变更索赔工作奠定基础。
3.6.6迅速建立项目的亮点，打造样板工程，第一时间树立项目的对外良好的品牌形象，创立品牌优势。
3.6.7能落实可行的计划才是真正有效的计划，在新建项目的事前计划拟定并实施后，在项目工作进展的前期应对事前计划的落实做一次检查，核实计划的可行性，以保证计划落实及后续工作的顺利进行。
4.结束语
项目管理是一项综合而复杂的系统工程，不论是事前管理也好，是过程控制也好，它们都只是项目管理中的一部分。只有做好事前计划，才能严格实施过程控制，确保在过程中的精打细算得以顺利实施。项目是局、公司对外的窗口，是局、公司对外树立品牌形象的主要执行者，是公司增强实力，扩大优势的主要动力，搞好了项目的管理，自然就增强的企业的竞争实力，树立了企业的品牌优势。
参考文献：
[1]辛星 .工程项目现场作业运行成本动态控制研究-《河北工业大学硕士论文》2006.
[2]刘新疆.浅谈关于工程项目成本管理-《黑龙江科技信息》-2008.
[3]康雅乐.加强项目成本管理，提高施工企业管理效益-《通信与信息技术》-2007.
作者简介：
程鹏飞（1978-），男，满族，河北人，本科，工程师，路桥工程，中交第四公路工程局有限公司。
【关键词】事前管理和预控；管理结构；市场定位；管理制度；激励机制；成本风险；事前计划；品牌优势
1.实行新建项目事前管理和预控的意义和必要性
事前管理是事前计划的基础，是事中控制的依据，是事后处理的准则。实行事前管理是为了更好的实施工程进行中的过程控制；实行事前管理是为了更快速、更准确的对事后的分析总结作出正确的结论，从而能更迅速的进入下一道工序，为后续工作的重点、节点提供了坚定的管理方向。事前管理提高了新建项目的管理效率，通过对各岗位、各协作单位的明确规定和要求，充分调动项目各岗位、各协作单位的积极性，加速了新建项目步入正常轨道的步伐，同时为实现项目的各项经营指标奠定坚实基础。
2.本人对项目事前管理的理解
管理分为事前、事中、事后管理，管理没有最好的固定的管理模式，只有最合适的管理模式。项目的事前管理我个人觉的应该是以项目经营最优化为目标，以安全、质量及进度为中心，由项目经理领导，项目领导班子和项目各部门主要成员共同参与，一起对新建项目进行开工前的预算、评估、制度完善、风险分析及目标值的确定等等一系列的管理行为，是项目事前计划的基础、事中控制的依据、事后评定的准则。一个全面的、良好的事前管理工作，不仅明确了项目管理的目标，完善的项目管制度，还在一定程度上减免了新开工项目“慢热”现象发生，杜绝了“边干边看，干到那里算那里”的不良现象产生，提高了项目各项工作的可操作性，更大程度上确保项目的经营效果。
3.进行项目的事前管理的几个主要方面
3.1明确公司对新建项目的市场定位
项目经理在接受新建项目任务时，首先要了解所接受的新建项目在公司和全局及当前市场中的重要性，明确公司或全局对新建项目在市场中的定位，即，新建项目对公司或全局的意义，是开拓市场，树立品牌形象，还是在已有稳定市场实现效益最大化。对开拓市场、树立品牌形象的“高定位”新建项目则更应该考虑的是整个公司或全局在新市场上的长期效益，应以品牌的树立、地方关系的维持为重点，以开拓并占有市场为目标，实现项目的本职利润。对在已有稳定市场的“低定位”新建项目则应该以项目效益最大化为项目经营目标。因而，对不同的市场定位，项目经理应根据项目的自身资源的实际状况和标价的高低，明确新建项目的经营方向、成本投入方向和成本控制节点，是采取高姿态、“高定位”并敢于投入树立局品牌形象，还是进行精打细算、“低定位”确保项目效益最大化。
3.2选择项目的经营管理模式
一个项目从投标开始，公司便面临着如何选择最佳经营管理模式的问题，是实行全额大包，还是实行劳务分包？一般来说，对于一些低标价的项目、一些经营风险较大的项目，公司通常考虑风险转移或风险分担，这时就要考虑选择转让分包的经营模式即包工包料（大包）。对于标价较高或经营风险较小的，公司则一般采取劳务分包的经营方式。
3.3组建新建项目的领导班子
公司确定了新建项目的经营管理模式后，应该根据既定的经营管理模式结合项目所处市场及业主关系的现实状况，确定成立什么性质的项目领导班子，是善于精细管理还是善于营销公关，从而挑选合适的人才，组建相应的项目领导班组，以人为本，提高项目领导班组的管理效能。
3.4摸清业主眼中新建工程的定位
不論是什么项目的立项建设，都是适应需求产生的，而在对不同的业主对新建工程的理解不尽相同，因而要了解业主在工程管理中重点是倾向产值还是倾向质量，或是倾向政绩，了解其对成本、质量和安全文明施工的期望值？根据业主对新建工程的不同理解，进而明确项目的质量目标、安全目标，预测加大变更索赔的可能性。成本控制期望值大的，质量、安全文明施工的期望值往往相对小，这样的项目则可以在保证质量的前提下，降低项目自身的质量、安全文明施工标准，减低该项费用的支出；质量和安全文明施工期望高的，成本期望值往往相对低，这样的项目，则项目应该就质量、安全及文明形象的投入方面做好变更索赔可能性的预测工作，适当增加工程投入，同时做好变更索赔的准备，以增加项目的工程量；对倾向于政绩的，项目要一并重视工程进度、质量和安全文明施工，敢于加大投入，争取最大程度拿到业主的奖励，同时加大变更索赔的力度。
3.5做好新建项目进场后的前期策划
3.5.1建立严密的组织系统，确立合理的组织结构，确定各层次各部门的权利和义务。
新建项目领导班子应了解公司的管理结构，熟悉公司的管理手册，迅速明确并组建新建项目的管理结构，明确规定新建项目各岗位责任，细化各岗位、各部室及具体岗位的岗位责任和工作内容，从而强化各部门、各岗位之间的工作衔接和相互沟通。项目的副职为第一直接为项目经理负责岗位，项目各职能部门主管在接受项目副职监督和指导工作的同事也应直接对项目经理负责。各职能部门之间则是平等协作的关系。这样，理清了项目的管理结构关系后，就可以更清楚的明确规定项目各职能部门，各岗位的权限及职责内容，更容易明确部门之间的沟通衔接，这样在新建项目伊始，项目经理便能迅速的组织各部室、各岗位主要成员，根据项目的经营方式不同，在公司的管理制度的基础上，更有效制定适合本项目的各项规章，完善项目管理制度。
3.5.2建立和完善新建项目的管理制度。
3.5.2.1编制健全管理制度，由项目经理组织，项目各领导班子成员和各职能部室的主管参与拟定各部门及相关联的管理制度并上墙悬挂，制度的重点放在质量控制、成本与核算控制以及对协作队伍的管理规定上，加大质量控制和成本控制力度，强化队伍管理，明确细化从经营到施工的具体工作流程和工作方法，实现标准化流程作业，提高工作效能，做到项目的日常管理有据可依，有章可循。 3.5.2.2建立项目激励机制。任何完善的管理制度都必须在坚持以人为本的原则下进行，除了编制完善的管理制度外，还应建立项目激励机制，来充分调动项目各成员及协作队伍的积极性和能动性，提高项目的管理效能。以进度及质量安全为考核的中心内容，对保质保量的予以奖励，对不顾安全、质量，不能完成进度计划的予以重罚。
3.5.3确立最佳的事前计划方式。
新项目伊始，项目经理便应迅速作出反应，组织领导项目各部门参与编制并选择最佳施组方案，再根据施组结合实际情况编制细化后的工程进度计划、材料进场和使用计划、设备的进场和使用计划、成本计划、资金计划等等。主要从下面几个方面着手：
3.5.3.1编制多个施工方案，进行方案优化比选，选择最佳施工方案。 施工方案的不同，工期、成本就会不同及所需机具等也不同。结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个方案并进行优化。并列入施工组织设计之中。
3.5.3.2通过标后预算，确立项目的成本目标和利润目标值。标后预算是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件。新建项目应按施工进度计划，确定每个单项细目成本计划、每期成本计划和项目总成本计划，结合项目营收计划计算出成本目标和利润目标值，作为控制施工过程项目成本的依據，以便项目领导班子和部室成员及组织施工人员在工程进行过程中，也能事前清楚知道成本和利润的目标进度值，以便采取切实可行的措施有效控制成本，做好事前控制。
3.5.3.3从局、公司合格分包商库里选择适应本项目的、有相应业绩、实力雄厚、信誉较好的协作队伍和供应商。实力雄厚、高素质的协作队伍和实力雄厚、良好信誉的供应商更能理解、执行项目的管理制度，不仅保证了工程进度的顺利实施和后勤物资设备的充足供应，还可以大幅的提升项目管理的执行力，提高了项目的管理效能。
3.5.4项目经营风险分析
在既定的经营管理模式及各项计划的前提下，项目应积极组织，做好项目经营风险的事前分析。应结合项目自身资源状况及所处环境等因素，对制定的各种计划方案实施分解，进行成本分析，实现项目经营风险的事前分析。主要从以下几个方面入手：
3.5.4.1工程直接成本风险，主要包括：
3.5.4.1.1工、料、机成本风险分析。工、料、机费用是直接影响项目成本的重要因素，新建项目一开始，就应对工、料、机的中标合同单价与地方的工资水平和市场价格进行比较分析，列出工程直接成本控制的关键点，做好成本事前控制计划。
3.5.4.1.2工程辅助费用分析。主要合同条款中不予计量，但完成该工程必须产生的成本，比如高陡坡处的施工作业平台、临时便道等等。这些费用也应预算并汇总，分析比较其对工程总成本目标的影响程度。
3.5.4.2工程间接成本风险。工程间接成本，顾名思义就是并非因为工程本身直接产生，而是围绕并伴随着工程整个过程，影响工程投入比较大的成本部分，而这部分的成本风险因素主要反映在以下数个层面：
3.5.4.2.1投标时对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
3.5.4.2.2对业主有关情况的分析，包括业主的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3.5.4.2.3对项目系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
3.5.4.2.4对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
3.5.4.2.5对施工所在地人文、治安、地方政府各相关部门及地方关系的维护状况的分析
3.5.4.2.6对气候的分析。
3.5.4.3不论是管理型项目还是劳务分包项目，在新建项目中上述两点都应积极推行，但值得一提的是，对管理型或劳务分包的项目，新建项目除了规避低标价风险之外，还应仔细分析管理型和劳务分包的经营风险。我们都知道，中标单价的细目单价并非都是十分合理的，投标人往往根据实际情况在保持投标总价微小浮动的前提下，调整细目间的单价，对工程量大、变更索赔可能性较大的细目一般较高单价投标，对工程量小，变更索赔可能性较小的则低单价投标，也就是不平衡报价。在合同执行中，管理型或劳务分包队伍施工往往会更倾向于高单价、高利润细目，并在完成高单价、高利润细目后，并不执行合同去继续完成低单价甚至亏损的单项细目，这样就必然给公司带来巨大损失。那么如何去避免这样的装让风险呢，我个人认为应从以下方面着手：
3.5.4.3.1仔细审阅、分析中标合同条款、单价，细化合同甲乙双方的责权利，避免合同风险，做好合同的事前管理，并将合同按照法律程序公证备案。
3.5.4.3.2项目重新调整细目单价。根据工序的先后和现有的成本分析，对工程细目转让单价重新调整，取代单纯收取管理费的方法，工序越往后的，利润空间越大，采取层层吸引的方法，吸引协作单位继续并急于进行下一个工序。避免其在完成高利润细目后违约并不愿继续执行合同的事件的发生。
3.5.4.3.3合理控制结算、支付节奏，避免协作单位违约。
3.5.5确定项目的进度目标计划
在业主要求的进度计划的基础上，进度计划的编制要敢于制定高标准，高目标，通过更高的目标来激励、要求项目员工和协作队伍，增加项目员工和协作队伍的危机感和紧迫感，进而加快工程进展，提高工作效率。
3.6新建项目进场后的需要迅速实现的几个重点工作
3.6.1快速组织人员和物资设备进场，完成项目临时设施建设、完成三通一平和红线征地拆迁工作。这不仅前期项目工作的重点，也是新建项目的最基础工作，更是工程得以正常实施的最基本前提。谁最先完成这些工作，谁就最先进入工程正常进展轨道，率先占有领先的进度优势。 3.6.2配备足够的人员。目前公司人才短缺，项目可向社会广招人才。用人制度上要知人善用，举贤不避亲。要一个萝卜一个坑甚至多个罗拔一个坑，不要怕人多。人多了项目则有了更多的选择，可对招揽的人才进行考核、选优，对不合适或剩余的人才可推荐去另外项目发展，储备人才。
3.6.3缩短各岗位、各成员之间的磨合时间。新建项目的成员往往很多人是头次相互协作，工作上需要磨合是不可避免的，但只有缩短磨合时间，尽快度过磨合期，才能减低对项目造成的影响。这时，项目经理部成员间要多开会、勤沟通、细分工，加速信息在项目内部的流通。
3.6.4配備足够的资源包括队伍的选择、设备资源的配置。对新建项目尤其是新上任经理的项目，公司和其他兄弟项目应予以大力的支持，推荐业务熟练、素质较高的协作伍，而老项目经理则在推荐高素质的协作队伍的同时，还可以培养较新生的协作队伍，扩充公司的市场资源。
3.6.5在项目制定计划进度的高目标后，要敢于咬定生产计划目标不放松，力争在工程前期通过现场的进度状况取得业主、监理认可。树立项目良好的第一印象，为今后的顺利工作及与业主和监理关系的维护打下良好的基础。另外在抓紧生产的同时，不忘收集原始数据及证明材料，为以后的变更索赔工作奠定基础。
3.6.6迅速建立项目的亮点，打造样板工程，第一时间树立项目的对外良好的品牌形象，创立品牌优势。
3.6.7能落实可行的计划才是真正有效的计划，在新建项目的事前计划拟定并实施后，在项目工作进展的前期应对事前计划的落实做一次检查，核实计划的可行性，以保证计划落实及后续工作的顺利进行。
4.结束语
项目管理是一项综合而复杂的系统工程，不论是事前管理也好，是过程控制也好，它们都只是项目管理中的一部分。只有做好事前计划，才能严格实施过程控制，确保在过程中的精打细算得以顺利实施。项目是局、公司对外的窗口，是局、公司对外树立品牌形象的主要执行者，是公司增强实力，扩大优势的主要动力，搞好了项目的管理，自然就增强的企业的竞争实力，树立了企业的品牌优势。
参考文献：
[1]辛星 .工程项目现场作业运行成本动态控制研究-《河北工业大学硕士论文》2006.
[2]刘新疆.浅谈关于工程项目成本管理-《黑龙江科技信息》-2008.
[3]康雅乐.加强项目成本管理，提高施工企业管理效益-《通信与信息技术》-2007.
作者简介：
程鹏飞（1978-），男，满族，河北人，本科，工程师，路桥工程，中交第四公路工程局有限公司。