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识人与容人是企业人才选用的前提
人的素质不同，这叫做才；某种素质能胜任某种的工作，这就是“能”。胜任岗位要求人员有对应的才能：如果一个人的才和某个岗位要求的能力不匹配，那么，他就不能担任这个岗位，应该去匹配另外合适的岗位。纵横家刘邵在其《人物志》道出了人才选拔与任用的前提：了解人的偏才特征，容人所短，切勿以己度人。
古人将人才分为八类，即：(1)清节之才——品行正直高尚，但拙于法制或术谋；(2)法制之才——建法立制、能将各类大事治理得当，却不懂随机应变；(3)术谋之才——善出奇谋妙策，却不能遵守法制；(4)器能之才——精于处理具体事务，却没有建立体系的能力；(5)智意之才——能随机应变，多谋但不讲原则；(6)伎俩之才——只讲究方法技巧、钻营取巧，却可能把道德置于一边；(7)臧否之才——善于观察和评价他人，却不能理解奇人异事：(8)言语之才——能言善辩，善于口头表达，但却不懂韬光养晦的好处。每一类型的人才都有其优劣或长短，仅具备一种才能的人，只认可同类才能的人的长处；有两种才能的人，就知道对应的两种才能的人的长处；具备了各种才能的人，就能够识别具有不同才能的人。
所以说，识别某种类型人才的优势与“短板”，并能“隐其恶而扬其善”，就尤为重要了。正所谓：用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。
根据岗位能力考核指标评价人员能力
岗位胜任能力不仅仅取决于岗位的工作职责，还源于三个层面需求，即组织层面、部门层面、岗位层面，只有将这三个层面对岗位的能力指标的要求归集起来，才能全面评估人岗匹配的程度。
●三个层面的需求分析
1 组织层面的需求
组织层面的需求主要取决于企业的文化和核心竞争力。企业文化主要是指企业的核心价值观——价值评判与价值分配观；而企业的核心竞争力则取决于企业的战略发展所需要的核心能力。其中，企业的核心能力可以从企业战略分解得出，试以某制造型企业为例，该企业未来五年战略是——SLIM522战略，企业核心能力分解步骤如下：
首先，界定战略。“SLIM”明确了公司的竞争优势，即S(Speed)——快速反应；L(Low Cost)——降低成本；I(Innovation)——革新；H(Mind)——革新意识。“522”明确了公司的经营目标，用5年时间，实现规模和效益两个增倍，即在现有条件下实现2倍的产能，研发效率提升50％，制造效率提升50％，品质提升50％，到××年再造一个××公司，实现市场规模50亿。
其次，根据战略分解经营策略。实现战略的长中短期经营策略如图1所示。
最后，分析组织所需要的能力(如表1)。
由此可知，该公司对于技术类岗位要求有技术创新能力，对于生产类岗位要有精益制造能力，对于管理类岗位要有新项目运作能力等。
2 部门层面的需求
部门层面的需求主要取决于部门负责人的管理风格、人员结构。比如，一个急性子的上司最好不要匹配慢性子的下属；一个整体工作经验偏低的团队，在人才选拔上一定要匹配工作经验丰富，且必须具备较强的指导他人能力的人员。
3 岗位层面的需求
岗位层面的需求就是指履行岗位工作职责所需要的知识、操作技能。那么，如何快速推导出岗位履职所需要的对应的胜任能力呢?
首先，将实现岗位职责所需要的工作活动进行分层分类罗列(通常可以按职责、任务、行为表现进行层级归纳)，例如对培训经理岗位职责的分析如表2所示。
其次，根据具体行为表现推导出岗位所需要的知识、技能等能力指标，并标注岗位对各种能力指标要求程度：优秀、良好、合格(如表3)。
●三层能力指标需求汇总
根据组织、部门、岗位三个层面推导出的能力指标，建立岗位最终的能力指标与需求程度表(可参考表3格式)。
●开展人员能力评价
能力指标一般都是用工作行为来进行描述，所以能力评价也可通过行为表现的程度、频次来进行评估，常用的能力评价方法是行为等级锚定法，将每个能力指标定义、分层，并且每个层级都罗列出对应的多种行为表现(如表4)。
确立了岗位能力指标的行为等级锚定表后，就可以用360。的能力评价问卷调查法以及其他行为面试法，如FBET访谈(FOCUS Behavioral Event Interview，定向行为事件访谈)、结构化面试法、情景模拟法等工具来开展具体的人员能力评价工作。一般来说，为了保证评价结果的效度与信度，最好是先用通过问卷进行摸底，再用行为面试法进行确认与纠正。
依据能力评价结果，做好人岗匹配
明晰了岗位的能力标准和人员的能力评价标准，剩下的事情就需要做好人岗匹配的工作了。
一般而言，当员工的能力完全胜任岗位能力标准时，那么就应该直接使用和重用：当员工的能力勉强匹配岗位要求时，如核心能力或者大部分能力达到岗位要求，那么就应该培养使用，通过他人的指导或者其他方式的培训以使其能力提升，进而胜任岗位工作：当员工的大部分能力无法达到岗位要求时，或者不具备岗位所要求的核心能力时，那么就需要再选择另外适合的岗位。“有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用：无德无才，坚决不用”。这里的德和才可看作能力的两个维度，当人员能力都符合岗位要求时，即德和才都匹配岗位，就应该直接提拔上任：当德或才不能匹配岗位能力标准时，要么培养使用，要么限制使用；当人员的德和才都达不到岗位要求时，那么就不能让他在这个岗位上继续任用了。
需要注意的是：人岗匹配也是一个动态的过程。当组织发生变化，如组织架构变更、岗位工作职责进行增减，那么岗位对应的胜任能力也会发生变化，继而对人员能力的要求也会变化，这时就需要在岗人员通过培训来发展自身能力，以重新达到满足岗位胜任力的要求；同时，因为人员的能力发生变化，对岗位也会有新的要求，所以能力提升的人员需要有晋升或其他发展空间；能力不变甚至下降的人员，面临着被能力更强者替代或者调岗的威胁。其中，始终要坚持的人才选用原则就是：“能者上、平者带、庸者下。”
由此可见，识人优劣，方能容人所短；依岗择人，就需要建立岗位的胜任力标准；量才而用，就需要用岗 位能力标准对人员进行能力评价；人岗匹配，也需要持续动态地建立岗位胜任力标准和评估人员的能力。
人的素质不同，这叫做才；某种素质能胜任某种的工作，这就是“能”。胜任岗位要求人员有对应的才能：如果一个人的才和某个岗位要求的能力不匹配，那么，他就不能担任这个岗位，应该去匹配另外合适的岗位。纵横家刘邵在其《人物志》道出了人才选拔与任用的前提：了解人的偏才特征，容人所短，切勿以己度人。
古人将人才分为八类，即：(1)清节之才——品行正直高尚，但拙于法制或术谋；(2)法制之才——建法立制、能将各类大事治理得当，却不懂随机应变；(3)术谋之才——善出奇谋妙策，却不能遵守法制；(4)器能之才——精于处理具体事务，却没有建立体系的能力；(5)智意之才——能随机应变，多谋但不讲原则；(6)伎俩之才——只讲究方法技巧、钻营取巧，却可能把道德置于一边；(7)臧否之才——善于观察和评价他人，却不能理解奇人异事：(8)言语之才——能言善辩，善于口头表达，但却不懂韬光养晦的好处。每一类型的人才都有其优劣或长短，仅具备一种才能的人，只认可同类才能的人的长处；有两种才能的人，就知道对应的两种才能的人的长处；具备了各种才能的人，就能够识别具有不同才能的人。
所以说，识别某种类型人才的优势与“短板”，并能“隐其恶而扬其善”，就尤为重要了。正所谓：用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。
根据岗位能力考核指标评价人员能力
岗位胜任能力不仅仅取决于岗位的工作职责，还源于三个层面需求，即组织层面、部门层面、岗位层面，只有将这三个层面对岗位的能力指标的要求归集起来，才能全面评估人岗匹配的程度。
●三个层面的需求分析
1 组织层面的需求
组织层面的需求主要取决于企业的文化和核心竞争力。企业文化主要是指企业的核心价值观——价值评判与价值分配观；而企业的核心竞争力则取决于企业的战略发展所需要的核心能力。其中，企业的核心能力可以从企业战略分解得出，试以某制造型企业为例，该企业未来五年战略是——SLIM522战略，企业核心能力分解步骤如下：
首先，界定战略。“SLIM”明确了公司的竞争优势，即S(Speed)——快速反应；L(Low Cost)——降低成本；I(Innovation)——革新；H(Mind)——革新意识。“522”明确了公司的经营目标，用5年时间，实现规模和效益两个增倍，即在现有条件下实现2倍的产能，研发效率提升50％，制造效率提升50％，品质提升50％，到××年再造一个××公司，实现市场规模50亿。
其次，根据战略分解经营策略。实现战略的长中短期经营策略如图1所示。
最后，分析组织所需要的能力(如表1)。
由此可知，该公司对于技术类岗位要求有技术创新能力，对于生产类岗位要有精益制造能力，对于管理类岗位要有新项目运作能力等。
2 部门层面的需求
部门层面的需求主要取决于部门负责人的管理风格、人员结构。比如，一个急性子的上司最好不要匹配慢性子的下属；一个整体工作经验偏低的团队，在人才选拔上一定要匹配工作经验丰富，且必须具备较强的指导他人能力的人员。
3 岗位层面的需求
岗位层面的需求就是指履行岗位工作职责所需要的知识、操作技能。那么，如何快速推导出岗位履职所需要的对应的胜任能力呢?
首先，将实现岗位职责所需要的工作活动进行分层分类罗列(通常可以按职责、任务、行为表现进行层级归纳)，例如对培训经理岗位职责的分析如表2所示。
其次，根据具体行为表现推导出岗位所需要的知识、技能等能力指标，并标注岗位对各种能力指标要求程度：优秀、良好、合格(如表3)。
●三层能力指标需求汇总
根据组织、部门、岗位三个层面推导出的能力指标，建立岗位最终的能力指标与需求程度表(可参考表3格式)。
●开展人员能力评价
能力指标一般都是用工作行为来进行描述，所以能力评价也可通过行为表现的程度、频次来进行评估，常用的能力评价方法是行为等级锚定法，将每个能力指标定义、分层，并且每个层级都罗列出对应的多种行为表现(如表4)。
确立了岗位能力指标的行为等级锚定表后，就可以用360。的能力评价问卷调查法以及其他行为面试法，如FBET访谈(FOCUS Behavioral Event Interview，定向行为事件访谈)、结构化面试法、情景模拟法等工具来开展具体的人员能力评价工作。一般来说，为了保证评价结果的效度与信度，最好是先用通过问卷进行摸底，再用行为面试法进行确认与纠正。
依据能力评价结果，做好人岗匹配
明晰了岗位的能力标准和人员的能力评价标准，剩下的事情就需要做好人岗匹配的工作了。
一般而言，当员工的能力完全胜任岗位能力标准时，那么就应该直接使用和重用：当员工的能力勉强匹配岗位要求时，如核心能力或者大部分能力达到岗位要求，那么就应该培养使用，通过他人的指导或者其他方式的培训以使其能力提升，进而胜任岗位工作：当员工的大部分能力无法达到岗位要求时，或者不具备岗位所要求的核心能力时，那么就需要再选择另外适合的岗位。“有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用：无德无才，坚决不用”。这里的德和才可看作能力的两个维度，当人员能力都符合岗位要求时，即德和才都匹配岗位，就应该直接提拔上任：当德或才不能匹配岗位能力标准时，要么培养使用，要么限制使用；当人员的德和才都达不到岗位要求时，那么就不能让他在这个岗位上继续任用了。
需要注意的是：人岗匹配也是一个动态的过程。当组织发生变化，如组织架构变更、岗位工作职责进行增减，那么岗位对应的胜任能力也会发生变化，继而对人员能力的要求也会变化，这时就需要在岗人员通过培训来发展自身能力，以重新达到满足岗位胜任力的要求；同时，因为人员的能力发生变化，对岗位也会有新的要求，所以能力提升的人员需要有晋升或其他发展空间；能力不变甚至下降的人员，面临着被能力更强者替代或者调岗的威胁。其中，始终要坚持的人才选用原则就是：“能者上、平者带、庸者下。”
由此可见，识人优劣，方能容人所短；依岗择人，就需要建立岗位的胜任力标准；量才而用，就需要用岗 位能力标准对人员进行能力评价；人岗匹配，也需要持续动态地建立岗位胜任力标准和评估人员的能力。