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安斯泰来成功并购并快速发展的秘诀
并购似乎正成为全球医药巨头们的主旋律。
今年1月,全球制药大鳄辉瑞以680亿美元并购惠氏;3月,默沙东公司以411亿美元的价格收购先灵葆雅—巨头间的合并不但改变了全球医药企业的排序,更在改变着整个行业的竞争格局。
“合并带来了更多的产品专利,更大的市场,增加了营运资金和研发经费,降低了营运成本,这些都是医药企业合并的巨大动力。”安斯泰来中国区总经理卓永清在接受《经理人》采访时说。
事实上,安斯泰来也是由两大日本制药公司藤泽和山之内合并后诞生的企业,而且因为并购后的成功整合和快速发展,被日本企业界视为全球化的标杆。那么,安斯泰来成功整合并快速发展的秘诀是什么?
最般配的“联姻”
本世纪初风起云涌的国际并购,使百年历史的藤泽和80多年历史的山之内坐不住了:只有合并增强实力,才不至成为欧美同行的“盘中餐”。
“两家公司在研发、销售等多个领域互补。”卓永清说,“在销售区域也有很强的互补性。山之内的市场在日本、欧洲和亚洲,藤泽公司的销售区域则集中在美国、日本和亚洲,合并使企业拥有了全球市场版图。研发方面,山之内的强项是化学合成,藤泽的优势则在发酵方面。另外,山之内在泌尿领域具有全球领先优势,藤泽则在免疫领域表现优异。”
为使此次合并一举成功,藤泽和山之内整整准备了两年时间。2005年,合并宣告完成,新公司取名安斯泰来,成为日本第二大制药企业,藤泽和山之内两家公司的股权比率各为50%,由原山之内的总裁任董事长,原藤泽的总裁担任总裁。新兴的安斯泰来放弃了保健营养用药市场,集中资源投入在处方药领域,以期实现更高的获利。
合并后第一年,安斯泰来业绩就实现了有效增长。而后,安斯泰来全球整体销售额持续增长、获利稳步攀升,市场价值也得到了极大的提升。
“两家公司联姻的目的都非常明确,就是要强化日本制药企业的全球实力,提高企业价值,这是合并成功的关键;两家公司的核心市场和业务高度互补。”卓永清说,“无论合并还是收购,决定成功与否的关键因素,是在之前必须非常明确企业的战略目标,尽量挑选在业务范围上有很强互补性的对象,让合并成本降到最低。”
整合难题
合并后的安斯泰来迅速整合了研发部门,把药品开发总部从日本迁到了美国。2007年12月,安斯泰来用400亿日元收购了美国Agensys公司,获得抗体技术,加强了在肿瘤药物研发方面的实力。同时,安斯泰来加大了在新药研发方面的投入。“2007、2008年,安斯泰来大概把销售额的15%～16%用在了新药的研究开发上。”卓永清说。
在全球各地的分公司,安斯泰来实施全球矩阵管理体系—各区域的利润中心和支持部门执行当地运作管理,而药品研发、技术部门则按照职能在全球范围内实行纵向管理模式,以快速而准确地进行决策。一系列疾风骤雨似的变革,为安斯泰来的迅速发展提供了强有力的支撑。
但企业合并后,文化的融合才是真正的难题,安斯泰来也不例外。
“公司高层认为合并后必须是一家新公司,具有全新的、完全统一的文化,这从彻底抛弃了两家企业具有悠久历史的名称可见一斑。”卓永清说,“公司高层告诉员工,新公司没有藤泽人和山之内人,所有的人都是安斯泰来人。而且双方必须高度信任,信任对方在这个领域的专业技能和专业知识,这是高度融合的基础。”
合并之初,安斯泰来就成立了“合并委员会”,由两家公司的高级主管担任委员会成员,每月召开专门会议。会议的目的有两个:一是倾听全球其他市场领导人的想法和业务说明;二是了解每个部门怎么做事情,当然有些部门是重复的,譬如人事部门,要了解哪一边的做法更合乎全球的趋势。
“这样,在不断的讨论跟辩论之下,明确我们到底需要什么样的组织和组织架构。在这个架构之上,合并管理委员会对每一位关键部门的负责人和中层管理人员进行访谈,在两个团队中寻找最合适的人才,根据胜任岗位所需要的技能和工作经验,在候选经理人中任命部门负责人。”卓永清说,“当然短短几次开会并不能建立很好的信任,所以我们现在每个月依然在召开部门经理会议,促成部门主管们的定期交流,让每个部门都清楚其他部门是做什么的。”
正是在不断的交流和碰撞中,安斯泰来科学化工作流程,找到员工们都认同的科学的做事方法。安斯泰来彻底打破了两家企业曾经采用的绩效考核方式,采用了以岗定薪、表现决定收入、以人定薪的“3P原则”,建立了新的绩效考核体系。
两家公司的高度融合,还基于双方对企业愿景的高度共识。“2006年,安斯泰来就提出了到2015年的目标。目标确立后,方向也就明确了。企业的任何决策,所有争议,都以这个目标为中心,各部门负责人、各个利益中心也都齐心协力,为达到这一目标而努力。取得共识之后,就会建立信任。因此,合并一年之后,无论哪个部门,都有浓浓的团结协作氛围。这是安斯泰来能够高速发展的关键因素之一。” 卓永清说。
合并后的安斯泰来并没有简单的追求规模扩大,而是集中发展专业领域,锁定目前无法治疗的疾病,如老年痴呆症、疼痛、糖尿病合并症、肿瘤、新型病毒感染等,同时在强势领域继续保持优势。安斯泰来的目标,是做全球专业领域的领导者—目前,在器官移植免疫抑制剂和良性前列腺专业治疗领域,安斯泰来已经成功地实现了这一目标。
附文:
安斯泰来的商业模式
以中国市场为例。藤泽公司采用总经销制,在北京、上海、广州设有办事处,总部则设在香港,从爱尔兰和美国进口产品,再由香港总部卖到全国各地。山之内则采用直销模式。合并后,到底采用哪种商业模式?
“两边高层深度沟通后,与经销商进行了几次会谈,认为两种商业模式各有优劣,所以,目前仍采用两种商业模式共存的方式。但在地方上,每个大区都有商业经理,两边都可以联系,可以协调。现在来看,并没有造成大的困难。”卓永清说,“需要改变的时候,我们会做出改变。”
并购似乎正成为全球医药巨头们的主旋律。
今年1月,全球制药大鳄辉瑞以680亿美元并购惠氏;3月,默沙东公司以411亿美元的价格收购先灵葆雅—巨头间的合并不但改变了全球医药企业的排序,更在改变着整个行业的竞争格局。
“合并带来了更多的产品专利,更大的市场,增加了营运资金和研发经费,降低了营运成本,这些都是医药企业合并的巨大动力。”安斯泰来中国区总经理卓永清在接受《经理人》采访时说。
事实上,安斯泰来也是由两大日本制药公司藤泽和山之内合并后诞生的企业,而且因为并购后的成功整合和快速发展,被日本企业界视为全球化的标杆。那么,安斯泰来成功整合并快速发展的秘诀是什么?
最般配的“联姻”
本世纪初风起云涌的国际并购,使百年历史的藤泽和80多年历史的山之内坐不住了:只有合并增强实力,才不至成为欧美同行的“盘中餐”。
“两家公司在研发、销售等多个领域互补。”卓永清说,“在销售区域也有很强的互补性。山之内的市场在日本、欧洲和亚洲,藤泽公司的销售区域则集中在美国、日本和亚洲,合并使企业拥有了全球市场版图。研发方面,山之内的强项是化学合成,藤泽的优势则在发酵方面。另外,山之内在泌尿领域具有全球领先优势,藤泽则在免疫领域表现优异。”
为使此次合并一举成功,藤泽和山之内整整准备了两年时间。2005年,合并宣告完成,新公司取名安斯泰来,成为日本第二大制药企业,藤泽和山之内两家公司的股权比率各为50%,由原山之内的总裁任董事长,原藤泽的总裁担任总裁。新兴的安斯泰来放弃了保健营养用药市场,集中资源投入在处方药领域,以期实现更高的获利。
合并后第一年,安斯泰来业绩就实现了有效增长。而后,安斯泰来全球整体销售额持续增长、获利稳步攀升,市场价值也得到了极大的提升。
“两家公司联姻的目的都非常明确,就是要强化日本制药企业的全球实力,提高企业价值,这是合并成功的关键;两家公司的核心市场和业务高度互补。”卓永清说,“无论合并还是收购,决定成功与否的关键因素,是在之前必须非常明确企业的战略目标,尽量挑选在业务范围上有很强互补性的对象,让合并成本降到最低。”
整合难题
合并后的安斯泰来迅速整合了研发部门,把药品开发总部从日本迁到了美国。2007年12月,安斯泰来用400亿日元收购了美国Agensys公司,获得抗体技术,加强了在肿瘤药物研发方面的实力。同时,安斯泰来加大了在新药研发方面的投入。“2007、2008年,安斯泰来大概把销售额的15%～16%用在了新药的研究开发上。”卓永清说。
在全球各地的分公司,安斯泰来实施全球矩阵管理体系—各区域的利润中心和支持部门执行当地运作管理,而药品研发、技术部门则按照职能在全球范围内实行纵向管理模式,以快速而准确地进行决策。一系列疾风骤雨似的变革,为安斯泰来的迅速发展提供了强有力的支撑。
但企业合并后,文化的融合才是真正的难题,安斯泰来也不例外。
“公司高层认为合并后必须是一家新公司,具有全新的、完全统一的文化,这从彻底抛弃了两家企业具有悠久历史的名称可见一斑。”卓永清说,“公司高层告诉员工,新公司没有藤泽人和山之内人,所有的人都是安斯泰来人。而且双方必须高度信任,信任对方在这个领域的专业技能和专业知识,这是高度融合的基础。”
合并之初,安斯泰来就成立了“合并委员会”,由两家公司的高级主管担任委员会成员,每月召开专门会议。会议的目的有两个:一是倾听全球其他市场领导人的想法和业务说明;二是了解每个部门怎么做事情,当然有些部门是重复的,譬如人事部门,要了解哪一边的做法更合乎全球的趋势。
“这样,在不断的讨论跟辩论之下,明确我们到底需要什么样的组织和组织架构。在这个架构之上,合并管理委员会对每一位关键部门的负责人和中层管理人员进行访谈,在两个团队中寻找最合适的人才,根据胜任岗位所需要的技能和工作经验,在候选经理人中任命部门负责人。”卓永清说,“当然短短几次开会并不能建立很好的信任,所以我们现在每个月依然在召开部门经理会议,促成部门主管们的定期交流,让每个部门都清楚其他部门是做什么的。”
正是在不断的交流和碰撞中,安斯泰来科学化工作流程,找到员工们都认同的科学的做事方法。安斯泰来彻底打破了两家企业曾经采用的绩效考核方式,采用了以岗定薪、表现决定收入、以人定薪的“3P原则”,建立了新的绩效考核体系。
两家公司的高度融合,还基于双方对企业愿景的高度共识。“2006年,安斯泰来就提出了到2015年的目标。目标确立后,方向也就明确了。企业的任何决策,所有争议,都以这个目标为中心,各部门负责人、各个利益中心也都齐心协力,为达到这一目标而努力。取得共识之后,就会建立信任。因此,合并一年之后,无论哪个部门,都有浓浓的团结协作氛围。这是安斯泰来能够高速发展的关键因素之一。” 卓永清说。
合并后的安斯泰来并没有简单的追求规模扩大,而是集中发展专业领域,锁定目前无法治疗的疾病,如老年痴呆症、疼痛、糖尿病合并症、肿瘤、新型病毒感染等,同时在强势领域继续保持优势。安斯泰来的目标,是做全球专业领域的领导者—目前,在器官移植免疫抑制剂和良性前列腺专业治疗领域,安斯泰来已经成功地实现了这一目标。
附文:
安斯泰来的商业模式
以中国市场为例。藤泽公司采用总经销制,在北京、上海、广州设有办事处,总部则设在香港,从爱尔兰和美国进口产品,再由香港总部卖到全国各地。山之内则采用直销模式。合并后,到底采用哪种商业模式?
“两边高层深度沟通后,与经销商进行了几次会谈,认为两种商业模式各有优劣,所以,目前仍采用两种商业模式共存的方式。但在地方上,每个大区都有商业经理,两边都可以联系,可以协调。现在来看,并没有造成大的困难。”卓永清说,“需要改变的时候,我们会做出改变。”