近日，美的集团发文宣布旗下两大上游零配件公司——GMCC美芝公司（即美的压缩机事业部）与威灵电机公司（即美的电机事业部）整合为美的“部品事业部”。消息一出，引发媒体广泛关注。
　　早在5月，美的集团董事长方洪波与万科高层交流时即明确表示，“我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造”。在6月的一次内部员工会议上，方洪波又做了《移动互联时代组织再造》的报告，称：“这是一个全新的时代——互联网时代，破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何创新都重要，平衡就是静态，静态就是死亡。”
　　可见，美芝与威灵的整合，其实是方洪波口中那场“翻天覆地组织变革”的一个具体呈现而已。换言之，也许未来我们还将看到类似的动作。
　　互联网时代，人们习惯性关注产品创新、盈利模式创新，对管理模式创新、经营模式创新、组织模式创新，关注要少得多。但在我看来，后者意义更大，难度也更大。
　　就企业经营模式变革而言，外界关注海尔较多，对美的变革则知之甚少。若从变革力度看，美的并不比海尔小，且变革启动速度更快，时间更集中。海尔变革是在一个较长时期内发生的，至今已超过10年。若说二者有何不同，我认为本质上一致，发力点各有侧重。比如，海尔变革重心落在经营模式上，意在打破传统“科层制”结构，向“人单合一”的模式转型，由此孵化出大批“小微公司”，张瑞敏称之为“把一艘航母变成联合舰队”。张瑞敏主导的海尔变革，有一个基本逻辑：经营模式乃企业灵魂，模式变革必然带动各生产要素变革，组织结构作为生产要素的一部分，实际上是经营模式变革的必然结果。
　　方洪波主导的美的组织变革，虽然也触及到了经营模式，但未大面积、强力度触及，比如美的并未彻底打破既有组织结构，分解成众多小微公司。海尔变革力度更大观念更超前，而美的变革则相对比较稳健。不过，我仍然认为美的变革力度也是挺大的，假如方洪波真做到“未来美的很多层级可能都没有了，平台上只有一个头，其他人只有工资的差异，没有级别的差异”的话。
　　于是，一个耐人寻味的问题自然而然提出：为什么中国两大最大家电企业“不约而同”发起组织变革（管理模式）？是巧合还是深藏逻辑关系？答案在“背景”二字，这个背景就是互联网的蓬勃兴起。
　　海尔大变革可以追溯至2005年甚至更早，那个时候张瑞敏即感觉到互联网即将对社会产生巨大影响。说到美的，促使方洪波下定决心启动这次痛彻心扉变革的，是亲眼看到阿里巴巴、小米的迅速崛起，以及亲身感受到移动互联网的快速崛起对传统行业形成的打压。我相信，张瑞敏主导的海尔变革效果日渐显现，理论架构日益为国际管理学界所认可，也在一定程度上增强了方洪波见贤思齐的决心。
　　互联网及互联网思维，对消费者的影响同样是实实在在的。随便举两个看得见的例子：
　　“用户就是上帝”的口号被中国企业喊了几十年，但是让消费者真正感受到“上帝”滋味的，是互联网企业提出“用户体验”之后，企业这才发现，再跟消费者玩虚的真有可能完蛋了。
　　过去，我们的手机、电器都属于功能机，但是今天，它们越来越具有互联网功能。你会发现，这几年我们使用手机、电视的方式，与四五年前有很大差别。这是互联网对产品的改变。从观念到产品，从人到组织，从看得见的到看不见的，一切都在改变。
　　于是，第二个问题来了：当海尔、美的这样的巨头们纷纷启动组织变革的时候，你还敢安步当车地走在旧模式的路上吗？
　　这真是一个有趣的现象：被贴上“传统”标签的企业，却成为互联网时代组织变革的先锋，而一向以“改革先锋”自居的互联网企业，却没有一个企业敢这么做，这是为何？