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让顾客满意才是生意经。
——王永庆
1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。
当时，小小的嘉义共有米店26家，竞争非常激烈。王永庆不知深浅，贸然投身此行，前景很不乐观。他的全部资金只有父亲为他东挪西借来的200元钱，他只能在一条偏僻的巷子里承租一个小小的铺面。由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
怎么打开销路呢？王永庆想起父亲常说的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没钱，惟一能做的是不吝惜时间和力气。
那时候，稻谷加工非常粗糙，大米里有不少糠谷、沙粒。这种现象非常普遍，买家卖家都习以为常，见怪不怪。王永庆却从这里找到了突破口。他和来米店帮工的两个弟弟一齐动手，将夹杂在大米里的糠谷、沙粒统统清理干净。这一来，他店里的米质比其他米店要高一个档次。在服务方面，当时还没有送货上门一说，王永庆却增加了这一服务项目。无论天晴下雨，无论路程远近，只要顾客叫一声，他立马送到，而且免收服务费。
一天晚上，天下着倾盆大雨，王永庆忙完店里的活计，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊刚睡着，就被一阵急促的敲门声惊醒了。开门一看，原来是嘉义火车站对面一家客栈的厨师。厨师说客栈来了几位客人，还没吃饭，刚巧厨房没米了，请王永庆帮忙送一斗米过去。当时，卖米的利润极其微薄，一斗米只能赚一分钱。从心情上来说，王永庆不愿冒着这么大的雨赚这一分钱，但为了维持平日的信用，他二话没说，量了一斗米，披上一条麻袋当雨具，将米送到客栈。回来时，全身都湿透了。
王永庆给顾客送米，并非送到就算，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去。
不过，由于嘉义大多数家庭都靠做工谋生，收入微薄，少有闲钱，主动送米上门，如果马上收钱，碰上顾客手头紧，会弄得双方都很尴尬。因此，每次送米，王永庆并不急于收钱。他把全体顾客按发薪日期分门别类，登记在册，等顾客领了薪水，再去一拨儿一拨儿地收米款，每次都十分顺利，从无拖欠现象。
由于王永庆处处替顾客设想周到，大家一传十，十传百，他的名气越传越大，整个嘉义都知道有一个心眼特别好的少年老板。自然，他的生意也越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务客户做好生意，就认为有必要掌握客户需要买米及方便付款的日子，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑，到今天台塑企业各项管理制度的基本概念，都可以说起源于此。”
【经营误区】
有两种生意人难成大器：一种“牛”，认为一分钱一分货，谁也不欠谁，凭什么“低三下四”迁就顾客？一种太“鬼”，以为能骗住顾客就是生意经，将小聪明都用在投机取巧上，什么谎话都敢说，什么伪劣商品都敢卖。毫无疑问，这两种人都偏离了“顾客满意”这一根本，最终会将生意越做越小，直至关门大吉。
赚该赚的钱
文/胡卫红
不适当的高价格或过低的利润，都不是做生意的正道。
——松下幸之助
松下幸之助是日本的“经营之神”，“自来水经营法”的创始人。他认为，企业的使命是：不断努力生产，使产品像自来水一样丰富廉价，取之不尽，用之不竭，惠及全人类。
但是，松下绝不片面追求廉价。在松下电器质优价廉的背后，有一条牢不可破的铁则，即合理成本加上合理利润，定出合理价格。
1931年10月，日本广播电台举办收音机比赛，松下电器公司新改制成功的“乐声”牌三球式收音机荣获第一名。善于把握市场机会的松下立即下令投入批量生产，并邀请各地经销商参加新产品展示会，进行销售总动员。
经销商们都乐意全力销售这款新产品，但对松下提出了价格异议。他们说：“松下君，这个价钱我们卖不出去。乐声牌收音机刚刚上市，尚未得到大家的认可。新产品一定要比别的产品便宜一成，才能引起消费者的兴趣。你刚才所定的价格，比名牌产品还贵，太没道理。”
松下认为，这一价格是建立在合理成本与合理利润基础上的，属正常价格。他说：“价格定得太高或太低，都是违背经济规律的，从商业道德角度看是一种罪恶，势必造成市场混乱，不利于产业的发展。”
“商场以成败论英雄，不承认商业道德。”一位经销商反驳道。
松下耐心地解释道：“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理的，我也相信乐声收音机能为顾客所接受——因为我们的收音机品质特优，荣获日本电台评比第一。”
松下还说：“其实，我比你们中的每一位都更希望低价。我并没有忘记我们一贯奉行的质优价廉的原则。要知道，我们的价廉是建立在批量生产基础上的，批量大，成本势必低，售价自然低于其他制造商。然而现在，我们还没有这个能力投入大批量生产……我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖。”
在松下的劝说下，经销商们终于接受了松下的定价。“乐声”牌收音机推向市场后，虽价格偏高，但质优物美，物有所值，很快畅销起来，最后月产量达3万台，固定产量加大，生产成本降低，售价也逐渐降低，最终比刚上市时便宜了一半。
但是，松下奉行的“确保合理利润的低价销售”政策并非总是顺风满帆，经销商们都希望借松下电器的旺销局面多赚点钱。他们认为：“既然以稍高的价格也能卖出去，为什么还要死守低价呢？”
由于经销商们对松下所订价格执行不一，出现了同样是松下电器的产品，东家店和西家店售价不一的现象。这就使得顾客无所适从，不但影响了零售店的生意，也使松下电器信誉受损。
为了解决这一问题，1934年7月，松下决定实施不打折扣的“正价销售”运动。所谓“正价”，就是合理价格的意思。
为了顺利推进正价运动，松下又实施了“联盟店制度”。其主要做法是，每隔半年，由松下公司根据营业额的多少，给予零售商一定比例的“感谢金”，使他们保障合理利润。此举密切了松下公司、代理商和零售店的关系，终于使正价运动得以顺利实施。
【经营误区】
旺销时追求暴利，淡销时“出血”甩卖是商家惯用的手法，从短期行为看，得大于失；从长远利益看，得不偿失。顾客的确不知道某件商品的合理利润是多少，但是，当他发现自己花一千元买过的商品在一百元甩卖时，对商家的信任必定荡然无存。现在，商家们普遍感到生意难做，主要还是他们以前的非理性行为造成的。
《来自财富巅峰的声音》 胡卫红著 世界图书出版公司 2002.11 定价：18.00元
——王永庆
1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。
当时，小小的嘉义共有米店26家，竞争非常激烈。王永庆不知深浅，贸然投身此行，前景很不乐观。他的全部资金只有父亲为他东挪西借来的200元钱，他只能在一条偏僻的巷子里承租一个小小的铺面。由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
怎么打开销路呢？王永庆想起父亲常说的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没钱，惟一能做的是不吝惜时间和力气。
那时候，稻谷加工非常粗糙，大米里有不少糠谷、沙粒。这种现象非常普遍，买家卖家都习以为常，见怪不怪。王永庆却从这里找到了突破口。他和来米店帮工的两个弟弟一齐动手，将夹杂在大米里的糠谷、沙粒统统清理干净。这一来，他店里的米质比其他米店要高一个档次。在服务方面，当时还没有送货上门一说，王永庆却增加了这一服务项目。无论天晴下雨，无论路程远近，只要顾客叫一声，他立马送到，而且免收服务费。
一天晚上，天下着倾盆大雨，王永庆忙完店里的活计，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊刚睡着，就被一阵急促的敲门声惊醒了。开门一看，原来是嘉义火车站对面一家客栈的厨师。厨师说客栈来了几位客人，还没吃饭，刚巧厨房没米了，请王永庆帮忙送一斗米过去。当时，卖米的利润极其微薄，一斗米只能赚一分钱。从心情上来说，王永庆不愿冒着这么大的雨赚这一分钱，但为了维持平日的信用，他二话没说，量了一斗米，披上一条麻袋当雨具，将米送到客栈。回来时，全身都湿透了。
王永庆给顾客送米，并非送到就算，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去。
不过，由于嘉义大多数家庭都靠做工谋生，收入微薄，少有闲钱，主动送米上门，如果马上收钱，碰上顾客手头紧，会弄得双方都很尴尬。因此，每次送米，王永庆并不急于收钱。他把全体顾客按发薪日期分门别类，登记在册，等顾客领了薪水，再去一拨儿一拨儿地收米款，每次都十分顺利，从无拖欠现象。
由于王永庆处处替顾客设想周到，大家一传十，十传百，他的名气越传越大，整个嘉义都知道有一个心眼特别好的少年老板。自然，他的生意也越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务客户做好生意，就认为有必要掌握客户需要买米及方便付款的日子，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑，到今天台塑企业各项管理制度的基本概念，都可以说起源于此。”
【经营误区】
有两种生意人难成大器：一种“牛”，认为一分钱一分货，谁也不欠谁，凭什么“低三下四”迁就顾客？一种太“鬼”，以为能骗住顾客就是生意经，将小聪明都用在投机取巧上，什么谎话都敢说，什么伪劣商品都敢卖。毫无疑问，这两种人都偏离了“顾客满意”这一根本，最终会将生意越做越小，直至关门大吉。
赚该赚的钱
文/胡卫红
不适当的高价格或过低的利润，都不是做生意的正道。
——松下幸之助
松下幸之助是日本的“经营之神”，“自来水经营法”的创始人。他认为，企业的使命是：不断努力生产，使产品像自来水一样丰富廉价，取之不尽，用之不竭，惠及全人类。
但是，松下绝不片面追求廉价。在松下电器质优价廉的背后，有一条牢不可破的铁则，即合理成本加上合理利润，定出合理价格。
1931年10月，日本广播电台举办收音机比赛，松下电器公司新改制成功的“乐声”牌三球式收音机荣获第一名。善于把握市场机会的松下立即下令投入批量生产，并邀请各地经销商参加新产品展示会，进行销售总动员。
经销商们都乐意全力销售这款新产品，但对松下提出了价格异议。他们说：“松下君，这个价钱我们卖不出去。乐声牌收音机刚刚上市，尚未得到大家的认可。新产品一定要比别的产品便宜一成，才能引起消费者的兴趣。你刚才所定的价格，比名牌产品还贵，太没道理。”
松下认为，这一价格是建立在合理成本与合理利润基础上的，属正常价格。他说：“价格定得太高或太低，都是违背经济规律的，从商业道德角度看是一种罪恶，势必造成市场混乱，不利于产业的发展。”
“商场以成败论英雄，不承认商业道德。”一位经销商反驳道。
松下耐心地解释道：“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理的，我也相信乐声收音机能为顾客所接受——因为我们的收音机品质特优，荣获日本电台评比第一。”
松下还说：“其实，我比你们中的每一位都更希望低价。我并没有忘记我们一贯奉行的质优价廉的原则。要知道，我们的价廉是建立在批量生产基础上的，批量大，成本势必低，售价自然低于其他制造商。然而现在，我们还没有这个能力投入大批量生产……我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖。”
在松下的劝说下，经销商们终于接受了松下的定价。“乐声”牌收音机推向市场后，虽价格偏高，但质优物美，物有所值，很快畅销起来，最后月产量达3万台，固定产量加大，生产成本降低，售价也逐渐降低，最终比刚上市时便宜了一半。
但是，松下奉行的“确保合理利润的低价销售”政策并非总是顺风满帆，经销商们都希望借松下电器的旺销局面多赚点钱。他们认为：“既然以稍高的价格也能卖出去，为什么还要死守低价呢？”
由于经销商们对松下所订价格执行不一，出现了同样是松下电器的产品，东家店和西家店售价不一的现象。这就使得顾客无所适从，不但影响了零售店的生意，也使松下电器信誉受损。
为了解决这一问题，1934年7月，松下决定实施不打折扣的“正价销售”运动。所谓“正价”，就是合理价格的意思。
为了顺利推进正价运动，松下又实施了“联盟店制度”。其主要做法是，每隔半年，由松下公司根据营业额的多少，给予零售商一定比例的“感谢金”，使他们保障合理利润。此举密切了松下公司、代理商和零售店的关系，终于使正价运动得以顺利实施。
【经营误区】
旺销时追求暴利，淡销时“出血”甩卖是商家惯用的手法，从短期行为看，得大于失；从长远利益看，得不偿失。顾客的确不知道某件商品的合理利润是多少，但是，当他发现自己花一千元买过的商品在一百元甩卖时，对商家的信任必定荡然无存。现在，商家们普遍感到生意难做，主要还是他们以前的非理性行为造成的。
《来自财富巅峰的声音》 胡卫红著 世界图书出版公司 2002.11 定价：18.00元