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他,善用毛泽东兵法治商;他,提出了著名的“狼性文化”;他,让洋对手寝食难安……他,就是低调而神秘的华为总裁任正非。
●任正非语录
——我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。
——企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。
——华为的每个部门都要有狼狈组织计划,既要有进攻性的狼,又要有精于算计的狈。
——一个人再有本事,也得通过所在社会的主流价值认同,才能有机会。
——什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。
——在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。
在深圳市龙岗区坂田集团办公室主任曾楚涛看来,主导了令世界通信巨头惶恐不安的华为命运的任正非,神秘而传奇。
“任正非就是华为,华为就是任正非,没有伟大的任正非,就没有现在伟大的华为。”被问及任正非的价值时,对华为和任正非有过接触的深圳某媒体记者冯宇飞如是回应。
43岁的创业者
很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。不过,有一个有趣的细节常被忽略:联想掌门人和华为掌门人同为1944年生人,而且几乎是同时创业。联想集团前身——北京计算机新技术发展公司创办时,柳传志40岁,而任正非创办华为时是43岁。
在任正非所撰文章中,他称自己下海创业是因为被逼无奈。从军校转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母和弟妹与他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。
在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。
让任正非勇敢走出这一步的基础是其对通讯设备的钻研,而这些知识均来自于自学。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),但尚未毕业,“文化大革命”开始。在那个学生多以红卫兵自居而大喊“造反有理”的年代,任正非谨记父亲的叮嘱,排除干扰,自学了电子计算机、数字技术、自动控制等课程。后来任正非进入部队,身为通讯兵,得以在通讯设备领域继续钻研。正如他常说的,是金子到哪里都会发光。在参与一项军事通讯系统工程中,凭借其厚重的积累,他取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。因为技术方面的突出成就,任正非在33岁那年,即被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。
在关注任正非成长变化的人士看来,军旅生涯之于这位后来成为中国高科技企业教父级人物的军人的重要意义,在于锻炼并固定了他坚定果敢的性格,而与技术和创新关系并不密切。不过,梳理华为的发展脉络,不难获知,支撑这家最初以倒卖他人通讯设备起家、后来转向自主研发的企业走向世界的动力,是其在羽翼渐丰之后,不吝投入巨额科研经费而取得的成果。
事实已经不可辩驳地说明,在初期的高速发展之后,华为继续高歌猛进,而联想渐呈减速之势,与两者在科研经费上的投入息息相关。华为以1997年《华为基本法》确定并毫不动摇地执行将10%销售额作为科研投入,注定了其磅礴的后发动力,这也是政府、业界、学界、科技界皆高看华为未来的最核心原因。
成功的投资家
众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性”文化。其意是,“狼”有三种特性:一是有良好的嗅觉,二是反应敏捷,三是发现猎物集体攻击。他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。
一直以来,华为的狼性文化广受诟病。但不可否认的是,华为这匹极具攻击性的“狼”,在短短时间内夺取了大片沃野。2009年初,华为在公布上年度业绩时透露,其在中国市场的份额继续保持第一,而非洲、中东及独联体市场份额第二,在亚太和拉美市场份额第三。
也许我们可以舍弃严肃而系统的经营管理视角,而用特别的眼光去看待华为不断扩充市场份额的原因,更有启发意义。借此,我们会对任正非和他的华为有更深层的了解和认识。
1998年秋天,华为在地广人稀的内蒙古设立实验局研发出GSM产品,准备接受国家邮电部电信管理总局的测试和验收,以获得入网许可证。华为组织了现场验收会议,准备邀请国家邮电部的领导和专家以及各省市电信管理局的官员到现场参观。
当时,内蒙古自治区的交通条件很差,实验局现场距离呼和浩特约600公里,为了节约专家和领导的时间,华为想出了租用直升机运送的办法。因为没有民用直升机,华为向空军求助,并为此支付了相当昂贵的费用,交通难题得以解决。全国各地的官员、专家、客户到了很多,现场效果非常好,华为顺利通过了测试,获得了入网许可证。
华为为争夺市场而讲排场和奢华的案例很多,2000年的香港电信展尤为典型。据内部人士透露,华为在香港电信展上耗资2亿港元,主要用于邀请客户和发放礼品。
当时,华为邀请了来自世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商。客户的往返路费和食宿费由华为支付,往返机票一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还准备了上千台笔记本电脑作为礼品。当然,华为的礼物并非白送,在电脑中,他们安装了公司的宣传资料和DV影片。
据称,这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力,尽管事后有人认为花费太大,但不可否认,华为令世界各地的客户留下深刻印象。
事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,即势力范围向全球扩张,市场份额不断提升。
大方的小气鬼
任正非酷爱《毛泽东文选》,每有时间便对其加以琢磨,以作统领华为之用。从任正非的诸多内部讲话中,很容易就能发现浸透着浓厚的“军事文化”,战争术语随处可见,极具鼓动性。
很难判断任正非提出的维护客户关系的做法是否与“毛选”有关,但至少其中暗藏权谋与技巧。
著名的“枪杆子+笔杆子”说法被重新注解。按照任正非的提法,枪杆子是指企业的销售,后者则指企业文化。
“枪杆子里面出政权。”是指企业最重要的是将产品卖出去。为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员驻守本地网,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。在全国,华为有200多个地区经营部。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……看似愚蠢的做法,却令国内外同行心悸。他们发现,自己苦心经营多年的客户关系,在华为的冲击下土崩瓦解。任正非确定的“客户至上”原则,使得华为从强大的跨国公司手中抢到客户。
销售投入不计成本,并非意味着任正非挥金如土。相反,这位如今拥有天价资产的企业掌门人非常节省。
1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队,入住在贝尔格莱德的一家五星级酒店——香格里拉。为了体面,他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非一人独享。晚上,大家分别在总统套房的几个房间打地铺休息。次日清晨,早早起来让服务员打扫卫生,以便会见客人。
这一行程,任正非让随行者明白了“什么时候应该花钱花到手软而不心软,什么时候应该厉行节约”。
勇敢的挑战者
在华为发展的历史中,2000年被特别记录。这一年,其海外市场销售额超过1亿美元。
相较于当年220亿元的销售总额,1亿美元实在是少得可怜。不过,这标志着华为全球化征程的开始。上世纪90年代,在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时,任正非就提出要做国际化的公司。这也意味着,跟世界通讯设备巨头厮杀的战场,由国内扩展到全球。
2005年7月22日,华为公布了当年上半年的销售业绩,全球销售额330亿元人民币,比上年同期增长85%。其中,海外销售达24.7亿美元,占销售总额的62%。也就是说,华为的国际销售额首次超过了国内销售额。
在不到5年的时间里,华为国际业务增长超过2300%,这是一个令任何对手都胆寒的数据。而其背后,隐藏着一场又一场激烈的战斗。
就在2000年,任正非发表《华为的冬天》,大谈危机。即使到今天,人们对当时如日中天的华为突然大喊危机的真实目的也未有定论。但至少有一部分人认为,这是任正非布局战斗的开始,或曰向员工传递即将战斗的信息。
在随后的时间里,任正非在国际市场开展运动战:在欧洲,华为抢下了法国、德国、东欧的大批电信合同;在中亚,华为与朗讯贴身肉搏,赢得一个又一个市场;在南美、在非洲,华为将胜利的红旗插在一个个山头上。
2005年,美国《时代》周刊将任正非评为2005年度影响世界的100位名人,任正非是作为“商界巨子”唯一入选的中国人。2008年,华为被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司,为中国唯一上榜企业。
著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价华为是中国民营企业的标杆,而任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。(摘自:《投资家》2009年10月15日 编辑:张小玲)
●任正非语录
——我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。
——企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。
——华为的每个部门都要有狼狈组织计划,既要有进攻性的狼,又要有精于算计的狈。
——一个人再有本事,也得通过所在社会的主流价值认同,才能有机会。
——什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。
——在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。
在深圳市龙岗区坂田集团办公室主任曾楚涛看来,主导了令世界通信巨头惶恐不安的华为命运的任正非,神秘而传奇。
“任正非就是华为,华为就是任正非,没有伟大的任正非,就没有现在伟大的华为。”被问及任正非的价值时,对华为和任正非有过接触的深圳某媒体记者冯宇飞如是回应。
43岁的创业者
很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。不过,有一个有趣的细节常被忽略:联想掌门人和华为掌门人同为1944年生人,而且几乎是同时创业。联想集团前身——北京计算机新技术发展公司创办时,柳传志40岁,而任正非创办华为时是43岁。
在任正非所撰文章中,他称自己下海创业是因为被逼无奈。从军校转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母和弟妹与他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。
在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。
让任正非勇敢走出这一步的基础是其对通讯设备的钻研,而这些知识均来自于自学。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),但尚未毕业,“文化大革命”开始。在那个学生多以红卫兵自居而大喊“造反有理”的年代,任正非谨记父亲的叮嘱,排除干扰,自学了电子计算机、数字技术、自动控制等课程。后来任正非进入部队,身为通讯兵,得以在通讯设备领域继续钻研。正如他常说的,是金子到哪里都会发光。在参与一项军事通讯系统工程中,凭借其厚重的积累,他取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。因为技术方面的突出成就,任正非在33岁那年,即被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。
在关注任正非成长变化的人士看来,军旅生涯之于这位后来成为中国高科技企业教父级人物的军人的重要意义,在于锻炼并固定了他坚定果敢的性格,而与技术和创新关系并不密切。不过,梳理华为的发展脉络,不难获知,支撑这家最初以倒卖他人通讯设备起家、后来转向自主研发的企业走向世界的动力,是其在羽翼渐丰之后,不吝投入巨额科研经费而取得的成果。
事实已经不可辩驳地说明,在初期的高速发展之后,华为继续高歌猛进,而联想渐呈减速之势,与两者在科研经费上的投入息息相关。华为以1997年《华为基本法》确定并毫不动摇地执行将10%销售额作为科研投入,注定了其磅礴的后发动力,这也是政府、业界、学界、科技界皆高看华为未来的最核心原因。
成功的投资家
众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性”文化。其意是,“狼”有三种特性:一是有良好的嗅觉,二是反应敏捷,三是发现猎物集体攻击。他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。
一直以来,华为的狼性文化广受诟病。但不可否认的是,华为这匹极具攻击性的“狼”,在短短时间内夺取了大片沃野。2009年初,华为在公布上年度业绩时透露,其在中国市场的份额继续保持第一,而非洲、中东及独联体市场份额第二,在亚太和拉美市场份额第三。
也许我们可以舍弃严肃而系统的经营管理视角,而用特别的眼光去看待华为不断扩充市场份额的原因,更有启发意义。借此,我们会对任正非和他的华为有更深层的了解和认识。
1998年秋天,华为在地广人稀的内蒙古设立实验局研发出GSM产品,准备接受国家邮电部电信管理总局的测试和验收,以获得入网许可证。华为组织了现场验收会议,准备邀请国家邮电部的领导和专家以及各省市电信管理局的官员到现场参观。
当时,内蒙古自治区的交通条件很差,实验局现场距离呼和浩特约600公里,为了节约专家和领导的时间,华为想出了租用直升机运送的办法。因为没有民用直升机,华为向空军求助,并为此支付了相当昂贵的费用,交通难题得以解决。全国各地的官员、专家、客户到了很多,现场效果非常好,华为顺利通过了测试,获得了入网许可证。
华为为争夺市场而讲排场和奢华的案例很多,2000年的香港电信展尤为典型。据内部人士透露,华为在香港电信展上耗资2亿港元,主要用于邀请客户和发放礼品。
当时,华为邀请了来自世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商。客户的往返路费和食宿费由华为支付,往返机票一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还准备了上千台笔记本电脑作为礼品。当然,华为的礼物并非白送,在电脑中,他们安装了公司的宣传资料和DV影片。
据称,这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力,尽管事后有人认为花费太大,但不可否认,华为令世界各地的客户留下深刻印象。
事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,即势力范围向全球扩张,市场份额不断提升。
大方的小气鬼
任正非酷爱《毛泽东文选》,每有时间便对其加以琢磨,以作统领华为之用。从任正非的诸多内部讲话中,很容易就能发现浸透着浓厚的“军事文化”,战争术语随处可见,极具鼓动性。
很难判断任正非提出的维护客户关系的做法是否与“毛选”有关,但至少其中暗藏权谋与技巧。
著名的“枪杆子+笔杆子”说法被重新注解。按照任正非的提法,枪杆子是指企业的销售,后者则指企业文化。
“枪杆子里面出政权。”是指企业最重要的是将产品卖出去。为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员驻守本地网,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。在全国,华为有200多个地区经营部。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……看似愚蠢的做法,却令国内外同行心悸。他们发现,自己苦心经营多年的客户关系,在华为的冲击下土崩瓦解。任正非确定的“客户至上”原则,使得华为从强大的跨国公司手中抢到客户。
销售投入不计成本,并非意味着任正非挥金如土。相反,这位如今拥有天价资产的企业掌门人非常节省。
1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队,入住在贝尔格莱德的一家五星级酒店——香格里拉。为了体面,他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非一人独享。晚上,大家分别在总统套房的几个房间打地铺休息。次日清晨,早早起来让服务员打扫卫生,以便会见客人。
这一行程,任正非让随行者明白了“什么时候应该花钱花到手软而不心软,什么时候应该厉行节约”。
勇敢的挑战者
在华为发展的历史中,2000年被特别记录。这一年,其海外市场销售额超过1亿美元。
相较于当年220亿元的销售总额,1亿美元实在是少得可怜。不过,这标志着华为全球化征程的开始。上世纪90年代,在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时,任正非就提出要做国际化的公司。这也意味着,跟世界通讯设备巨头厮杀的战场,由国内扩展到全球。
2005年7月22日,华为公布了当年上半年的销售业绩,全球销售额330亿元人民币,比上年同期增长85%。其中,海外销售达24.7亿美元,占销售总额的62%。也就是说,华为的国际销售额首次超过了国内销售额。
在不到5年的时间里,华为国际业务增长超过2300%,这是一个令任何对手都胆寒的数据。而其背后,隐藏着一场又一场激烈的战斗。
就在2000年,任正非发表《华为的冬天》,大谈危机。即使到今天,人们对当时如日中天的华为突然大喊危机的真实目的也未有定论。但至少有一部分人认为,这是任正非布局战斗的开始,或曰向员工传递即将战斗的信息。
在随后的时间里,任正非在国际市场开展运动战:在欧洲,华为抢下了法国、德国、东欧的大批电信合同;在中亚,华为与朗讯贴身肉搏,赢得一个又一个市场;在南美、在非洲,华为将胜利的红旗插在一个个山头上。
2005年,美国《时代》周刊将任正非评为2005年度影响世界的100位名人,任正非是作为“商界巨子”唯一入选的中国人。2008年,华为被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司,为中国唯一上榜企业。
著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价华为是中国民营企业的标杆,而任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。(摘自:《投资家》2009年10月15日 编辑:张小玲)